德鲁克的告诫 不要浪费你的人力资源管理

Word-4-德鲁克的告诫不要浪费你的人力资源管理在人力资源管理中，事物繁多，虽然看起来做的是有声有色的，但实际上却浪费了太多，降低了HR的效能。

那么如何才能避免浪费提升HR效能呢？

德鲁克在其经典之作《管理的实践》对此提出了明确的告诫和相应的对策建议来帮助消除人力资源管理浪费，以提升HR的效能。其解决方法有三点：

第一点：有所不为

很多企业的人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。

1990年代，盖洛普通过严谨的研究发现，影响员工敬业与否的首要因素，不是薪酬，不是发展空间，而是其直接主管。这一结论让很多企业大跌眼镜。

盖洛普的另一个建议被忽略了。研究者发现，企业试图让HR用专业工具取代管理者的做法非常普遍。虽然这种想法用心良苦，但效果却适得其反。

“免除经理们管理下属的职能，最终会使公司失去生气。健康的公司会在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。”

因而，盖洛普提出了中肯的建议：HR的工作要点是教会经理们使用专业工具，而不是用这些工具来取代经理。差之毫厘，谬以千里。

很多企业走向专业化管理的过程中，HR总是不自觉地越俎代庖，犯下上述错误。他们以直线经理“不专业”为名，将管理员工的责任揽到自己手中。

这是一种危害极大的浪费。对HR而言，最要紧的一点就是正确定位、有所不为。

第二点：由内而外

“‘我们的事业是什么’并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。”

后来，管理大师、XY理论提出者麦格雷戈做出了更精辟的阐述。他认为职能部门与管理者之间就是专家与客户的关系，而为客户提供专业协助是个“微妙而复杂”的过程。

“最重要的一点（或许也是最难以理解的一点）在于：‘协助’应当由‘受助者’决定。比如，我们认为某项措施为‘有利于对方’，或是‘有利于整个组织的利益’，然而除非受助者本人也这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不可能发挥‘协助’的功效。”

从专业本身而非客户需求出发，也是一种极大的浪费。这会让HR的工作看起来更像是自娱自乐。

第三点：关注产出

很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过在帮忙打杂或磨亮石头罢了。

案例：

三个石匠的故事为很多人熟知，这个故事的出处是《管理的实践》

有人在一个工地看到三个石匠，就分别问他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”

毫无疑问，第三个石匠是真正的管理者——他知道自己的目标是什么。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，而且也在努力达到目标，但他不是个管理者。

“最麻烦的就是第二个石匠。”

读到这句话，仿佛可以看到德鲁克写到此处时，皱了皱眉，轻叹一口气。

麻烦之处在于，企业应该鼓励员工设定高的专业标准，但这种做法也会带来危险，员工容易把专业工作本身当成目的。现实中也的确如此，大多数的管理者都和第二位石匠一样，只关心自己的专业。因此德鲁克以一种嘲讽的口气说道：“很多工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。”

德鲁克的建议是，专业人士应当更关注对“企业最终成功的贡献”是什么，应该更关注产出和结果，而非专业活动。

这类浪费随处可见。招揽关键人才，前期花了很大力气，却因为没有做好融入阶段的管理，导致人才最终流失；开展培训项目，培训现场投大财力，却因为没有做好培训后的转化推动，导致培训没有效果……

再以素质模型为例，为何90%建立素质模型的公司，都没能把它很好地应用起来？其中最为重要的原因，就是HR沾沾自喜于素质模型的“专业”成果，而忽略了落地应用才是最终目的。

由于在建模阶段花费绝大部分精力，而在落地支持体系（结构化面试题库、培训发展资源体系、面向管理者的培训等）投入的资源太少，结果素质模型像花瓶一样，唯一价值是证明HR很专业。

这是最常见的浪费，常常因为没有走完那最后的一公里，让HR工作劳而无功，贡献趋近于零。

听完了德鲁克老先生告诫，是否有一种豁然开朗的感觉呢？回去认真审视一下自己企业的