厦门XXXX供应链管理

供应链管理

主讲：黄章树

欢迎同学们学习

《供应链管理》(Supplychainmanagement,SCM)课程CollegeofManagement,FuzhouUniversity黄章树（Professor）

教学内容

第一章供应链管理的背景第二章供应链管理的基础知识第三章企业在供应链中的选择第四章供应链合作伙伴关系第五章供应链管理模式第六章供应链的构建第七章供应链管理信息技术支撑体系第八章供应链管理环境下的企业管理

CourseExplanation一、21世纪全球市场竞争的主要特点1.产品寿命周期越来越短2.产品品种数飞速膨胀（电子产品）3.对交货期的要求越来越高（短、准时）4.对产品和服务的期望越来越高(个性化、及时化、平民化、便利化）第一章供应链管理的背景Chapter1BackgroundofSCM二、新的竞争环境对企业管理模式的影响（一）传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构，管理幅度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：

纵向一体化(VerticalIntegration)

？纵向一体化/纵向集成(VerticalIntegration)模式：如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向一体化模式。用一句话概括：传统管理模式就是以“纵向一体化”为特征的管理模式。（二）“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变

从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务伙伴结成战略联盟占据竞争中的主动地位。

从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化三、SCM的产生

“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商，最终再到顾客的贯穿所有企业和顾客的“链”。由于相邻节点企业或顾客表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业或顾客依此连接起来，便形成了SC，见图1-2。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了SCM这一新的经营与运作模式。材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公司生产材料供应加工加工加工家电行业供应链医药药行行业业供供应应链链原料料制药药批发发药店店医院院消费费者者运输输行业业增增值值链链包装装管管理理委托托生生产产一、、供供应应链链的的概概念念、、结结构构、、特特征征及及其其分分类类（一一））供供应应链链的的定定义义供应应链链译译自自英英文文的的““SupplyChain，，SC””，，又又称称““供供需需链链””。。1.中中国国国国家家标标准准《《物物流流术术语语》》（（GB/T18345-2001））：SC是是指指在在生生产产及及流流通通过过程程中中，，涉涉及及将将产产品品或或服服务务提提供供给给最最终终用用户户活活动动的的上上游游与与下下游游企企业业所所形形成成的的网网链链结结构构。。第二二章章供供应应链链管管理理的的基基础础知知识识Chapter2BasicknowledgeofSCM①SC上上存存在在不不同同行行为为主主体体，，如如消消费费者者、、零零售售商商、、制制造造商商、、原原材材料料供供应应商商②SC具具有有特特定定的的功功能能：：物物理理功功能能和和市市场场中中介介功功能能③SC具具有有某某种种结结构构特特征征:始始点点和和终终点点、、呈呈现现出出网网状状结结构构④SC上上存存在在某某种种特特定定的的经经济济活活动动:计计划划、、寻寻源源、、产产品品的的开开发发和和制制造造、、物物流流的的配配送送、、商商品品销销售售和和售售后后服服务务⑤SC上上流流转转特特定定要要素素，，主主要要是是““三三流流””————物物流流（（商商品品在在运运输输、、装装卸卸、、储储存存等等方方面面的的活活动动过过程程））、、信信息息流流、、资资金金流流（（主主要要指指资资金金转转移移，，包包括括付付款款、、付付息息、、转转账账、、融融资资等等方方面面的的活活动动过过程程））2.马马士士华华等等：：SC是是围围绕绕核核心心企企业业，，通通过过对对信信息息流流、、物物流、、资资金金流流的的控控制制，，从从采采购购原原材材料料开开始始，，制制成成中中间间产产品品以以及及最最终终产产品品，，最最后后由由销销售售网网络络把把产产品品送送到到消消费费者者手手中中的的将将供供应应商商、、制制造造商商、、分分销销商商、、零零售售商商、、直直到到最最终终用用户户连连成成一一个个整整体体的的功功能能网网链链结结构构。。（二二））SC的的结结构构图中中的的箭箭线线为为什什么么都都是是双双向向的的？？第三方物流提供商供应商制造商配送商零售商顾客图2-1

一种典型的供应链的结构物流资金流信息流一种种典典型型的的SC的的结结构构形形式式见见图图2-1。。（四四））SC的的分分类类1．．按按SC存存在在的的稳稳定定性性划划分分：稳稳定定的的SC与与动动态态的的SC2．．按按SC的的功功能能模模式式（（物物理理功功能能和和市市场场中中介介功功能能））划划分分：有有效效性性SC和和反反应应性性SC（三）SC的的特征1．复杂性：成员组成、、成员角色，，始终贯穿着着大量的物流流、信息流和和资金流。2．动态性：为适应经常常变化的环境境，各组成部部分经常不断断地修改、完完善，动态地地更新。3．多目标性性：SC要素间间有着非常强强的利益“背反”现象。这些些相互矛盾的的问题，在SC中广泛存存在。要求建建立SC多目目标函数，并并在多目标中中求得最佳效效果。4.用户需求求性：SC的形成成、存在、重重构都是基于于一定的市场场需求而发生生的，并且在在SC的运作作过程中，用用户的需求变变动是SC中中信息流、产产品/服务流流、资金流运运作的驱动源源。二、SCM的概念及内容容（一）SCM的定义SCM译自英英文的“SupplyChainManagement，SCM”，同样也也没有统一、、公认的定义义。1.中国国家家标准《物流流术语》（GB/T18345-2001）：：利用计算机网网络全面规划划SC中的商商流、物流、、信息流、资资金流等，并并进行计划、、组织、协调调与控制。3．按SC容容量与用户需需求的关系划划分：平衡的SC与倾斜的SC4．按SC的的反应对象划划分：拉动型SC和推动型SC。前者的的反应对象是顾客客订货；后者者的反应对象象是顾客订货货预测5．按SC核核心企业的性性质和动力源源的特征划分分：供应商驱动动模式SC、制制造商驱动模模式SC和销销售商驱动模模式SC4.给出自己己对SCM的的定义：SCM是指对对SC网络系系统中的物流流（包括反向向物流）、信信息流和资金金流进行的计计划、组织、、协调、控制制和优化，并并使SC产生生的总价值（（利润或潜在在利益）最大大化。3.马士华等等：SCM就是是使SC运作作达到最优化化，以最少的的成本，令SC从采购开开始，到满足足最终顾客的的所有过程，，包括工作流流、（WorkFlow)、实物物流（PhysicalFlow）、资金流流（FundsFlow）和信息息流（InformationFlow）等等均高效地操操作，把合适适的产品以合合理的价格，，及时准确地地送到消费者者手上。2.美国生产产和库存控制制协会（第九九版字典中的的定义）：SCM是计划、组织织和控制从最最初原材料到到最终产品及及其消费的整整个业务流程程，这些流程程链接了从供供应商到顾客客的所有企业业。1.系统思想：把SC看成是一个所有参与组织、部门相互依赖、互相联结的有机整体，协同运作，共同为最终用户提供恰当的产品或服务，从而实现自身利益最大化。如惠普公司的Deskjet打印机SCM就充分体现了系统思想。作为一种新型型的经营与运运作模式，SCM就是对对整个SC中中各参与组织织、部门之间间的物流、信信息流与资金金流进行计划划、协调和控控制等。贯穿穿从供应商到到最终用户的的采购、制造造、分销、零零售等职能领领域过程，常常常是跨部门门、跨企业、、跨产权主体体甚至是跨行行业的，强调调和依赖战略略管理，体现现如下思想：：（二）SCM的基本思想想

2.协调思想：可以通过各种方法，如联合计划、共享信息、激励机制、集中控制、形成合作伙伴等，努力减少冲突竞争与内耗，更好地分工合作，协调各种活动，发挥SC的整体优势，达到1+1>2。4.核心竞争争力思想：企业要集中精精力发展其核核心业务，打打造自己的核核心竞争力，，把非核心业业务直接交由由外部企业完完成，充分利利用外部资源源，即实现外外包。如通用汽车公公司集中力量量于其核心业业务——制造造轿车和卡车车，通过采用用业务外包策策略，把运输输和物流业务务外包给理斯斯维物流公司司。3.合作思想：变过去企业与企业之间敌对倾向为合作伙伴关系，通过责任、风险的分担、信息的共享以及共同解决问题来共同获益。5.顾客服务务思想：SCM目标标就是将满足足顾客需求的的产品或服务务（R）在恰恰当的时间（（R）和恰当当的地点（R），按照恰恰当的数量（（R）、恰当当的质量（R）和恰当的的状态（R）），以恰当的的成本费用（（R），送到到恰当的地点点（R）（共共8个Right），并并使自身利益益最大化。如宝钢的SCM可以根据据用户要求对对用户实行门门到门的服务务,在用户所所在地建立加加工厂等。SCM基础企业在SC中中的选择：培培养核心竞争争力与外包SC的构建（（设计）SC合作伙伴伴关系（SC战略联盟））SCM的模式式（方法）SC中的业务务流程再造SC的信息管管理SCM的实施施：SCM环环境中的企业业管理采购管理（采采购决策、供供应商管理））运作管理（生生产、质量、、库存管理））配送管理（物物流管理、客客户关系管理理）SCM的绩效效评价（三）SCM的内容1．从环境变迁角角度分析经济全球化的的大趋势，促促使企业重新新思考如何在在全球球范围内内获取市场、、面对竞争和和寻找资源；日趋激烈的市市场竞争，要要求整个SC的交货周期期越短越好；；信息和网络技技术的快速发发展，为SCM提供了大大量可供选择择的技术手段段。三、SCM的意义义（一）实施SCM的必要要性2．从企业自身角角度分析现代企业向专专业化和归核核化（建立核核心竞争力））方向发展企业内部管理理的变化：与与企业外部加加强沟通、水水平业务流程取代垂直的的职能部门3.从实际际运作角度分分析1998年，，美国公司在在包装、处理理、卸车分类类、再装车、、运输商品方方面花费了6700亿美美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业业为例，不必必要的库存卷卷走了300亿美元;以麦片粥为例例，从工厂到到超级市场，，途经一连串串各有库房的的批发商、分分销商、集运运人，居然要要走上104天。一欧洲日杂公公司，从渔场场码头得到原原材料，经过过加工、配送送到产品的最最终销售需要要150天时时间，而产品品加工只需要要45分钟。。最常见的现象象：订货量在在供应链上被被逐级放大供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间1.定量1998年3月，PRTM（PittigiloRabinTodd&McGrath）公司司通过一项调调查，得出统统计结果，企企业实施完整整的SCM后后，可获得如如下效益：（1）发货能能力提高16%~18%；（2）库存量量减少25%~60%；（3）订单履履约周期缩短短30%~50%；（4）预测准准确性提高25%~80%；（5）总体生生产率提高10%~16%；（6）SC成成本降低25%~50%；（7）补给率率（Fillrates）提高20%~30%；（8）产量提提高10%~20%。（二）SCM的效益2.定性通过良好的SCM，可以以在进入新市市场，开发新新产品，开发发新分销渠道道，改善售后后服务水平，，提高用户满满意程度，降降低库存、后后勤成本和单单位制造成本本，以及提高高工作效率等等方面获得满满意效果。（三）实现SCM的意义义SCM的实现现，把供应商商、制造商、、物流商、分分销商、零售售商等在一条条网链上的所所有环节都联联系起来进行行优化，使生生产资料以最最快的速度，，通过生产、、分销环节变变成增值的产产品，到达最最终消费的用用户手中。降低了成本；；减少了社会会库存；使社社会资源到优优化配置。通过信信息网网络、、组织织网络络实现现了生生产及及销售售的有有效连连接和和物流、、信息息流、、资金金流的的合理理流动。。（三））SCM与与MRP、、MRPII、、DRP、、CRM、、ERP、、EC等的的关系系四、SCM与其其他管管理的的关系系（一））SCM与与传统统企业业管理理的区区别1.强强调系系统观观念；；2.强强调和和依赖赖战略略管理理3.最最关键键的是是需要要采用用集成成的思思想和和方法法4.具具有更更高的的目标标（二））SCM与与传统统物流流管理理的区区别1．涉涉及范范围不不同:企业业内部部；跨跨企业业2．形形态不不同：：SCM是是传统统物流流管理理的高高级形形态3．机机制不不同：：计划划机制制；协协商机机制4．侧侧重点点不同同：企企业内内部的的功能能整合合；企企业之之间的的一体体化虚拟企企业(动态态联盟盟)销售公司制造部物资供应公司核心企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS运输、仓储运输、仓储、配送管理关关系示示意图图ERP

EC（B2B）（B2B、B2C）SCMSC中中的““背反反”问问题批量———库库存；；库存———运运输成成本（（商品品整车车发运运时，，运输输成本本低，，但这这些商商品在在消费费之前前需要要等待待较长长时间间，从从而导导致较较高的的库存存成本本）；；提前期期———运输输成本本（当当产品品在供供应链链各阶阶段进进行大大量运运输时时，运运输成成本是是最低低的。。然而而，如如果产产品在在制造造后或或从供供应商商到货货后就就立即即运走走，那那么通通常可可以缩缩短提提前期期）；；产品多多样化化———库存存（为为维持持与生生产较较少品品种的的公司司相同同的提提前期期，公公司可可能需需要运运输较较少数数量的的产品品，这这样仓仓库将将需要要存储储较多多种类类的产产品））；成本———顾顾客服服务。。以上上所有有这些些问题题都属属于成成本———顾顾客服服务权权衡的的问题题。降降低库库存、、制造造成本本和运运输成成本，，往往往是以以牺牲牲顾客客服务务为代代价的的。一、企企业的的核心心竞争争力（一））核心心竞争争力的的内涵涵1．核心心竞争争力（（Corecompetence，，核心心能力力）概概念1）企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品与服务的价格和质量等特性比竞争对手具有更大的市场吸引力。2）企企业持持续发发展、、资产产规模模不断断扩大大以及及持续续盈利利的能能力。。3）企企业有有效利利用资资源的的能力力。第三章章企企业业在供供应链链中的的选择择Chapter3Enterprise’’sChoiceInSC普拉哈哈拉德德（Prahalad））和哈哈麦尔尔（Hamel）于于1990年最最早提提出的的概念念，指指出：：“核核心竞竞争力力是企企业内内部的的集体体知识识和集集体学学习能能力，，尤其其是协协调多多种生生产技技能和和整合合多种种技术术流的的能力力。”企业的的竞争争力一一般包包括：：？新技术术和新新产品品的快快速采采用或或快速速研发发、生生产能能力领先的的低成成本快速交交货能能力优秀的的产品品质量量其他如如优秀秀的团团队等等2.企企业业的核核心竞竞争力力企业竞竞争优优势来来源于于比竞竞争对对手更更低的的成本本、更更快的的速度度去发发挥自自身的的能力力，产产生更更高的的、具具有更更强大大竞争争力的的核心心竞争争力———所所有能能力中中最重重要、、最关关键、、最根根本的的能力力，它它的强强弱决决定了了一个个企业业在市市场竞竞争中中的地地位和和命运运。企业的的核心心竞争争力本本质是是企业业特有的的知识识（信息息、专专长、、能力力等））和资源（独特特的价价值观观和文文化）），能能够让让客户户得到到真正正好于于、高高于竞竞争对对手的的不可可替代代的价价值、、产品品和服服务。。如日本本本田田公司司的引引擎设设计及及制造造能力力，美美国联联邦航航空公公司的的追踪踪及控控制全全世界界包裹裹运送送的能能力，，都使使他们们在与与本行行业及及相关关行业业的竞竞争中中立于于不败败之地地。核心竞竞争力力是指指企业业在经经营过过程中中所形形成的的不易被被竞争争对手手效仿仿的，能给给企业业带来超超额利利润的独特特的能能力。。它是是企业业在生生产经经营、、新产产品研研发、、售后后服务务等一一系列列活动动中形形成的的，具具有自自己独独特优优势的的技术术、企企业文文化和和管理理机制制，并并能产产生巨巨大的的资本本能量量的经经营实实力。。Chapter3Enterprise’’sChoiceInSC实现战战略重重心的的转移移：集集中人人、财财、物物从事事自己己的优优势产产业，，坚持持“有有所为为、有有所不不为””的原原则，，提升升竞争争优势势；（二）企业业核心竞争争力的形成成一般有三种种途径：一一是通过外外部联盟或或联合；二二是内部挖挖潜；三是是企业兼并并。但要真真正形成有有生命力的的核心竞争争力，企业业必须着力力于如下工工作：进行技术创创新：技术术创新是形形成核心竞竞争力的关关键，而核核心技术是是核心竞争争力的核心心；进行文化创创新：核心心竞争力是是在良好的的内外环境境中形成的的，尤其企企业文化与与企业核心心竞争力密密切相关，，决定因素素之一。进行制度创创新：健全全有效的制制度是形成成企业核心心竞争力的的基础，也也是形成企企业核心竞竞争力的保保证。Chapter3Enterprise’’sChoiceInSC企业发展到到一定规模模以后，就就要拓展其其生存和发发展空间，，这就不可可避免地要要采用一体体化(Integration)发展展模式。（三）SCM对企业业的要求现阶段横向向一体化(HorizontalIntegration)发发展比较有有利。目前前制造环境境是技术更更新快、投投资成本高高、竞争全全球化。SCM在理理念上是一一种横向一一体化的发发展模式。。SCM的的思想就是是使企业既既能抓住本本企业最核核心的东西西，又能充充分利用企企业外部资资源（包含含上下游企企业的资源源）快速响响应市场需需求，使企企业具有且且能提升核核心竞争力力。SCM要求求企业注重重企业核心心竞争力，，强调根据据企业的自自身特点,专门从事事自己最擅擅长的业务务，形成自自己的核心心竞争力。。Chapter3Enterprise’’sChoiceInSC1．概念：“外外包”（outsourcing），，直译“外外部寻源””，指企业业通过与外外部其他企企业签订契契约，将一一些传统上上由公司内内部员工负负责的业务务或机能外外包给专业业、高效的的服务提供供商的经营营形式。通通过业务外外包可以获获得比单纯纯利用内部部资源（Insourcing）更多多的竞争优优势。二、供应链链管理环境境下的企业业业务外包包（一）外包包的概念我国台湾宏宏基就是一一典型的成成功外包的的案例，将将在台湾生生产的系统统转变为在在台湾生产产主板、外外包装和监监视器等关关键零部件件，其他部部件则外包包给市场地地厂商生产产，然后在在市场地组组装销售。。结果库存存时间从100天降降到50天天，资金周周转率提高高了一倍，，新产品提提前上市一一个月，产产品也更能能迅速满足足消费者个个性的需求求。2．实质：：以长期合合同的形式式，将公司司的某项（（些）业务务交由外部部业务提供供者去完成成，以便企企业集中资资源于经过过仔细挑选选的少数具具有竞争力力的核心业业务，也即即集中在那那些使他们们真正区别别于竞争对对手的技能能和知识，，并与这些些企业保持持紧密的合合作关系。。耐克是一家家几乎把所所有的生产产活动都外外包出去的的公司，该该行业没有有一家像耐耐克那样外外包，并且且做得那么么成功。观观察结果显显示：耐克克这家全球球最大的运运动鞋生产产商将主要要精力一方方面放在了了产品的研研发上，另另一方面放放在了推销销、促销和和分拨上，，事实上，，这个战略略使耐克在在20世纪纪90年代代的年增长长率达到了了20%。。外包是以长期合同同的形式，，将公司的的某项（些些）业务交交由外部业业务提供者者去完成，，以便企业业集中资源源于经过仔仔细挑选的的少数具有有竞争力的的核心业务务，也即集集中在那些些使他们真真正区别于于竞争对手手的技能和和知识，并并与这些企企业保持紧紧密的合作作关系。（二）外包包的背景日益加剧的的市场竞争争迫使企业业不断地寻寻求新的发发展战略，，以缓解由由竞争带来来的生存危危机(强调调速度、专专门知识、、灵活性和和革新)专业化能力力的贡献将将是企业利利润的主要要来源据美国《财财富》杂志志报道：全全世界年收收入在5000万万美元以上上的公司，，普遍开展展了业务外外包。邓百百氏公司的的《1998年全球球业务外包包研究报告告》表明，，全球年营营业额在5000万美元以以上公司在在1998年业务外外包的开支支上升27%，比1997年年外包的总总开支增加加近2350亿美元元。最近在在1998-2000年间，，电子行业业所有部件件的外包率率从15%上升到了了40%。。“自给自足足”时代的的结束，社社会分工细细化(企业业间——分工的继续)，，各个经营营组织的专专业化程度度空前提高高相关行业发发展趋于成成熟,外包包提供了新新的商业机机会根据美国Forrest调查查公司估计计，美国企企业依靠自自身力量建立并维维持一个网网站，第一一年的费用用为22万万美元，而将此工作作外包给专专门的公司司，开销仅仅为4.2万美元。。（三）外包包的优势（（外包的原原因、动力力）1．降低和和控制成本本，节约资资金许多外部服服务提供商商拥有比本本企业更有有效、更便便宜地完成成业务的技技术和知识识，他们可可以实现规模效益，并且愿意意通过这种种方式获利利。3．使用企企业不拥有有的资源2．专注于于核心竞争争力如宏基、耐耐克企业重构需需要花费企企业很多时时间，并且且获得效益益也要很长长时间，而而业务外包包是企业重重构的重要要策略，可可以帮助企企业很快解解决业务方方面的重构构问题。4．加速重重构优势的的形成1989年年柯达将自自己信息部部门的管理理、运营、、维护统一一委托给了了IBM等等两家公司司。当时柯柯达面临着着计算机设设备投资的的增加和从从自动相机机领域撤退退等问题，，在解决这这些问题时时公司选择择了业务外外包。柯达达与IBM的契约为为10年，，合同总额额达10亿亿美元。柯柯达在实行行业务外包包的同时将将自己的计计算机设备备出售给IBM，将将信息部门门的350名员工也也转籍到IBM。此此举使柯达达原对信息息部门的投投资减少了了90％以以上，年运运营成本也也减少了20％。企业可以以将在内内部运行行效益不不高的业业务职能能外包，，把原来来自己做做不太好好的事情情交给别别人去做做，让更更专业的的人去做做得更好好。例如，制制造企业业常常把把物流业业务外包包出去。。通过资源源外向配配置，与与外部的的合作伙伙伴分担担风险，，企业可可以变得更更有柔性性，更能能适应变变化的外外部环境境。例如，对对于一家季节节性很强强的大零零售企业业来说，，若要年年复一年年地在旺旺季聘用更更多的物物流和运运输管理理，到淡淡季再开开除他们们是很困困难和低效效的。若若与第三三方物流流结成伙伙伴关系系，这家家零售商商就不必担担心业务务的季节节性变化化。5．分散散风险6．分离离企业难难以管理理或失控控的辅助助业务职职能（四）外外包的风风险（面面临的问问题）1．可能能会增加加企业责责任外移移：必须须监控合合作企业业的行为为并与之之建立稳稳定长期期的联系系。2．可能能使职工工失去敬敬业精神神：随着着更多业业务外包包，企业业部分职职工会担担心失去去工作。。3．可能能失去竞竞争的领领先地位位：企业业对于业业务外包包有许多多种选择择，挑选选了错误误的外包包会导致致关键技技术发展展的失败败，因而而失去竞竞争的领领先地位位。1981年底，，当IBM决定定要进入入PC市市场时，，公司还还没有能能够设计计和生产产PC的的设备。。为了不不在这方方面浪费费过多的的时间，，IBM将几乎乎所有PC的主主要部件件的生产产都外包包了出去去。如微微处理器器交给了了英特尔尔公司，，操作系系统由一一个在西西雅图的的名叫微微软的小小公司提提供。通通过对这这些公司司的专家家和资源源进行整整（五）外外包决策策合，IBM能在在开始设设计的15个月月之内将将计算机机推向市市场，而而且在3年里，，IBM取代了了苹果公公司成为为PC市市场的老老大。到到1985年，，IBM已经占占据了PC市场场的40%。然然而，IBM这这项策略略的失败败之处也也开始逐逐渐显现现出来，，因为它它的竞争争对手康康柏公司司进入市市场时，，选择了了和IBM系统统一样的的供应商商，而且且当IBM试图图用它新新开发的的配置了了OS/2操作作系统的的新产品品线PS/2重重新控制制市场时时，其他他公司并并不买IBM的的账，原原来的系系统仍然然在市场场上占据据主导地地位。到到1995年末末，IBM的市市场份额额已经下下降到了了8%，，落在了了市场领领导者康康柏10%之后后。外包应该该成为企企业发展展战略上上不可或或缺的选选择。现现在在大大中型企企业中几几乎找不不到完全全没有外外包的业业务，至至少保安安、清洁洁、食堂堂,车车辆等通通常都会会采用外外包形式式。（六）外外包的种种类1．R＆＆D外包包当世界上上大多数数国家达达成协议议停止生生产氟利利昂后，，化工巨巨头杜邦邦公司，，为了能能够尽快快找到生生产氟利利昂替代代品的最最佳方式式，将这这项开发发任务外外包给20多个个组织。。由于这这些专门门研究机机构在相相关领域域具有超超群的能能力，在在很短的的时间内内就完成成了项目目开发工工作，为为杜邦公公司产品品的提前前上市赢赢得了宝宝贵的时时间。1993年，杜杜邦公司司比国际际规定的的最后日日期提前前3年停停止氟利利昂的生生产，同同时在5个产品品领域开开始销售售氟利昂昂替代产产品。由由于赢得得了市场场先机，，这些产产品一上上市，就就迅速占占领了市市场。？判断只要外包成本低，就要外包企业纵向一体化可以避免向供应商支付利润额纵向一体化可以在需求高峰或供给缺乏时避免支付昂贵的市场价格7．应收收账款外外包6．人力力资源管管理外包包（雇用用外界的的人力和和管理内内部人力力）著名的计计算机网网络设备备公司CISCO本身身就没有有任何生生产能力力，其产产品均由由东南亚亚的制造造商完成成。著名名的运动动鞋制造造商Nike公司也也不设工工厂，它它的7800名员工工专门负负责设计计、监制制和销售售，所有有产品的的生产由由分散在在世界各各地的40多家家合同制制造商来来完成，，然后贴贴上名牌牌商标““Nike”就就行了。。4．物流流外包2．生产产外包(OEM)5．信息息系统外外包3．营销销外包一、战略略联盟的的基础知知识（一）战战略联盟盟的背景景及形成成动因1．企业业外部环环境的变变化与发发展2．企业业观念的的变化企业的发发展取决决于企业业对市场场机遇的的反应程程度第四章供供应应链合作作伙伴关关系Chapter4SCPartnership4．从企业行行为来看，趋趋向于一种战战略性的合作作（二）战略联联盟的概念两个或两个以以上的企业为为了实现资源源共享、风险险或成本共担担、优势互补补等特定战略略目标，在保持自身独立立性的同时通过股权参与与或契约联结结的方式建立较为稳定定的合作伙伴伴关系，并在某些领领域采取协作行动动，从而取得“双赢””的效果。（三）企业战战略联盟的特特征1．从组织形形式来看，界界于企业与市市场之间的一一种“中间组组织”2．从企业关关系来看，各各方是在资源源共享、优势势相长、相互互信任、相互独立立的基础上通通过事先达成成的协议而结结成的一种平行的合作伙伙伴关系3．从企业利利益来看，是是一种正和利利益(非负和和、零和)（四）战略联盟的组组建方式合资：由两家或两家家以上的企业业共同出资、、共担风险、、共享收益而而形成一个新新的企业，进进而合作企业业形成战略联联盟。R&D协议：为了研究开发发某种新产品品或新技术，，合作方可以以制订一个合合作开发协议议，联盟各方方分别以资金金、设备、技技术、人才投投入、联合开开发，开发成成果按协议由由各方共享。。定牌生产：如果一方具有有知名品牌，，但生产能力力不足，另一一方面有剩余余生产能力，，则有生产能能力的一方可可以为知名品品牌一方生产产，然后对方方冠以知名的的品牌进行销销售。特许经营：一方具有重要要的无形资产产，可以与其其他各方签订订特许协议，，允许其他各各方使用自己己的品牌、专专利或专有技技术，从而形形成一种战略略联盟。相互持股：合作各方为加加强联系而持持有对方一定定数量的股份份。从企业之间位位置关系角度度分：纵向联盟或垂垂直联盟：是指在联盟中中承担不同环环节任务的企企业（如生产产商与供应商商或分销商））之间的联盟盟,如产销联联盟等。需要指出，企企业在参加或或建立战略联联盟时要慎重重考虑一个问问题：自己的的目的是否可可以通过战略略联盟而达成成。同时，在在进行战略联联盟的组建过过程中，也需需要全面考虑虑各个伙伴的的目的，以保保证“双赢””或“多赢””目标的实现现。从企业要完成成的战略目标标角度分：R&D联盟联合生产联盟盟市场开拓与发发展联盟（五）战略联盟分类横向联盟：是指承担相同同环节任务的的企业（如供供应商与供应应商）之间的的联盟。如R&D联盟、、生产联盟、、营销联盟等等。3．联盟与SCM都是合合作与竞争的的统一2．战略联盟盟也是一种SC合作伙伴伴1．有效开展展SCM需要要建立战略联联盟（六）战略联联盟与SCM的关系混合联盟：兼具横向联盟盟和纵向联盟盟双重性质的的联盟。事实实上，企业与与其他企业之之间既可以存存在横向联盟盟也可以存在在纵向联盟，，并且常常是是两种关系同同时并存。混合联盟？SCP形成的的原因通常是是为了降低SC总成本,降低库存水水平,增强信信息共享,改改善相互之间间的交流,保保持战略伙伴伴相互之间操操作的一贯性性,产生更大大的竞争优势势。二、供应链合合作伙伴关系系(SCP)（一）SCP与企业合作作方式的发展展1．SCP的的定义供应商与制造造商（S&M）为了实现现某个特定目目标，在一定定时期内的共共享信息、共共担风险、共共同获利的伙伙伴关系。或或者称为卖主主/供应商——买主（Vendor/Supplier-Buyer)关系，供应应商关系（SupplierPartnership））。SC中任意两两个或两个以以上成员为了了实现某个特特定目标，在在一定时期内内的共享信息息、共担风险险、共同获利利的协议关系系。2．企业合作作关系的发展展从历史上看，，大致经历了了3个发展阶阶段，如图4-1。传统买卖关系以生产为中心制造创新与技术研发（AM）技术与管理创新（JIT/TQM）合作紧密性1960～19701970～19801990～物流关系生产与物流相结合伙伴关系战略协作图4-1企业合作关系演变过程（二）处理好好SCP的若若干问题1．协议问题题：协议仍然存在一些设计计上的缺陷，所以有时会会让合作双方方都对对方不不满，而同时时双方又都感感到很委屈。。2．知识产权权问题：如何保护专利利所有人的利利益？利用某某部分专利的的专利使用费费如何分担总总的专利使用用费？保护机机密时，如何何做到信息充充分共享而不不致损害合作作关系、降低低SC的功效效？3．利益协调调问题：一条SC获得得的总利润需需要在SC中中各企业间进进行合理的分分配，这种合合理的分配主主要体现在价价格上。产品品传递价格的的高低实质反反映企业分配配利润的多少少，这个原则是什什么？在涉及相互间间利益协调问问题时，相互间利益如如何划分？由由谁或何机构构去界定分配配？4．SC自身身的定位问题题：生产组织模式式还是经济实实体，名份未未定。在认识识上，SC是是作为一种生生产组织模式式，或者是一一种管理方式式，但在运作作时却表现出出很多的如同同一个企业的的实体特性，，比如作为一一个整体与其其他SC竞争争、有统一的的计划、与外外界的边界等等。SC也也需要得到法法律的承认、、需要法律来来规范，即SC的法律定定位问题。5．SC在不不同国家法域域的协调问题题：SC的全球化化已经是客观观事实了，SC的运作涉涉及许多国家家，跨越众多多法域。国家家的不同，政政策、法律就就不同。每个个国家都有自自己的海关，，都有自己的的关税政策。。SC是众多多企业一体化化的产物，不不能因为国界界的阻隔和法法域的障碍而而固守自蔽。。因而，需要要协调跨国界界的政策、法法规。过分分依依赖赖某某个个合合作作伙伙伴伴的的结结果果可可能能是是灾灾难难性性的的；；（三三））SCP的的优优点点和和存存在在的的风风险险1.优优点点：：缩短短产产品品上上市市时时间间，，提提高高企企业业反反应应速速度度；；降低低生生产产成成本本，，提提高高企企业业的的赢赢利利能能力力；；挖掘掘企企业业衔衔接接环环节节的的潜潜力力，，提提高高合合作作团团队队的的整整体体利利润润水水平平；；提高高信信息息共共享享程程度度，，消消除除因因信信息息扭扭曲曲而而造造成成的的浪浪费费；；提高高产产品品设设计计、、制制造造和和售售后后服服务务保保证证，，增增加加用用户户满满意意程程度度；消除除不不确确定定性性，，在在共共同同利利益益和和预预期期的的驱驱动动下下降降低低机机会会主主义义行行为为。。影响响弱弱势势伙伙伴伴潜潜能能的的发发挥挥;2.风风险险：：削弱弱竞竞争争力力。。（四四））SCP的的制制约约因因素素高层层态态度度企业业战战略略和和文文化化合作作伙伙伴伴的的能能力力和和兼兼容容性性信任任（五五））SCP与与传传统统供供应应商商关关系系的的区区别别对照项目供应链合作伙伴关系传统供应商关系供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多供应商定位国内和国外当地柔性比较高比较低（六六））SC合作作伙伙伴伴评评价价、、选选择择的的影影响响因因素素优势势能能力力1.组组织织能能力力2.设设计计能能力力3.创创新新能能力力4.生生产产能能力力5.营营销销能能力力6.服服务务能能力力7.研研发发能能力力信任任度度1.合同同履履约约2.用用户户信信誉誉度度3.信信用用度度4.价价值值观观差差异异5.上上下下游游伙伙伴伴满意意度度投入入强强度度1.技术术设设备备投入入2.资资金金投投入入3.知知识识资资源源投入入4.人人力力资资源源投入入5.参参与与合合作作动机机协作作能能力力1.支持持环环境境有效效性性2.资资源源动动态态调配配和和作作业流流程程重重组能能力力3.适适应应网网上上合作作管管理理协调调机制制（七七）SC合合作作伙伙伴伴分分类类合作伙伴分类矩阵有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低

低高竞争力（八八）SC合合作作伙伙伴伴评评价价与与选选择择步步骤骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术（九九）SC合合作作伙伙伴伴选选择择的的方方法法1））直直观观判判断断法法2））招招标标法法3））协协商商选选择择法法4））采采购购成成本本比比较较法法5））ABC成成本本法法6））层层次次分分析析法法7））神神经经网网络络算算法法一、、快快速速反反应应（（QuickResponse,简称称QR）(一一)QR的的背背景景:20世世纪纪六六、、七七十十年年代代，，美美国国的的杂杂货货行行业业面面临临着着国国外外进进口口商商品品的的激激烈烈竞竞争争。。80年年代代早早期期，，美美国国国国产产的的鞋鞋、、玩玩具具以以及及家家用用电电器器在在市市场场的的占占有有额额下下降降到到20%；；纤维维纺纺织织出出现现大大幅幅度度萎萎缩缩，，国外外进进口口服服装装则则占占据据了了美美国国市市场场的的40%。。对策寻找法律保护护，加大现代代化设备投资资。一些主要的经经销商成立了了“用国货为为荣委员会””，一方面面通过媒体宣宣传国产纺织织品的优点，，采取共同的的促销活动；；另一方面，，委托零售集集团业咨询公公司KurtSalmon从事提提高竞争力的的调查。零售业者和纺纺织服务生产产厂家合作，，共享信息来来源，建立一一个快速SC系统（QuickResponse,QR）来实现现：①销售额额增长；②ROI和顾客客服务最优化化；③库存量量、商品短缺缺、商品风险险和减价最小小化。建议第五章供供应链管理模模式Chapter5SCMMode沃尔玛——QR的主导者者沃尔玛是最早早推行QR的的先驱。在纤纤维纺织品领领域，它与休休闲服装生产产商塞米诺尔尔和面料生产产商米尼肯公公司结成了QR体系，大大大提高了参参与各方的经经营绩效，有有力地提升了了相关产品的的竞争力，所所以起到了良良好的带动和和示范作用。。沃尔玛通过自自身的QR实实践，大大推推动了SCM中各种运作作体系的标准准化，倡导建建立了VICS委员会（（VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardCommittee），，并制定了行行业统一的EDI标准和和商品识别标标准，即EDI的ANSIXl2标标准和UPC商品条码。。1983年沃沃尔玛导入了了销售时点系系统（POS，PointofSales），并且由由于当时采用用了UPC条条码，所以在在整个行业最最早实现了产产业链中的信信息共享，沃沃尔玛成为QR的主导者者。“物流企业面面对多品种、、小批量的买买方市场，不不是储备了‘‘产品’，而而是准备了各各种‘要素’’，在用户提提出要求时，，能以最快速速度抽取‘要要素’，及时时‘组装’，，提供所需服服务或产品””。（二）QR的的概念在SC中为了了实现共同的目标，至少在两个个环节之间进进行的紧密合合作，利用EDI等信息息技术，进行行销售时点的的信息交换以以及订货补充充等其他经营营信息的交换换，用多频度小批量量配送方式连续续补充商品，，以实现缩短短交货周期，，减少库存，，提高客户服服务水平和企企业竞争力的的SCM模式式。目的是减少原原材料到销售售时间和整个SC上上的库存，最大限度地地提高SC的的运作效率。《国家标准物物流术语》（（GB/T18345-2001））：5．供应方必必须缩短生产产周期，降低低商品库存安装条形码和和EDI实行固定周期期补货建立先进的补补货联盟开展零售空间间管理实现联合产品品开发进行快速反应应集成实施QR的六个步骤（三）QR成成功的条件1．改变传统统的经营方式式、企业的经经营意识和组组织结构2．开发和应应用现代信息息处理技术3．与SC各各方建立（战战略）伙伴关关系4．充分共享享信息（四）QR的的实施步骤（五）QR的的效益生产流通周期期大大缩短（（30%～50%）市场需求预测测的精度提高高销售额增加削价损失减少少流通费用降低低商品周转率提提高（六）QR面面临的困境不允许别人访访问他们的POS扫描数数据，而这些些数据对于供供应商来说至至关重要解决办法：通通过系统设置置，让特定的的伙伴访问特特定的信息。以美国为例，，服装行业实实施QR策略略后，销售额额增加30%～50%，，商品周转率率提高30%～90%，，消费需求预预测误差减少少50%从零售商角度度来看，新的的零售业态如如仓储商店、、折扣店大量量涌现，日杂杂百货业的竞竞争更趋激烈烈。二、有效客户户反应（效率率型消费者对对应，消费者者有效反应，，EfficientConsumerResponse,ECR）（一）ECR的背景ECR的产生生可归结于上上个世纪商业业竞争的加剧剧和信息技术术的发展。20世纪80年代特别是是到了90年年代以后，美美国日杂百货货业零售商和和生产厂家的的交易关系由由生产厂家占占据支配地位位，转换为零零售商占主导导地位，在SC内部，零零售商和生产产厂家为取得得SC主导权权，为商家品品牌和厂家品品牌占据零售售店铺货架空空间的份额展展开激烈的竞竞争，使得供供应链各个环环节间的成本本不断转移，，SC整体成成本上升。从生产厂家角角度来看，为为了获得销售售渠道，通常常采用直接或或间接的降价价方式，牺牲牲自我利益作作为向零售商商促销的主要要手段。从消费者的角角度来看，过过度竞争往往往使企业在竞竞争时忽视消消费者的需求求——高质量量、新鲜、服服务好和合理理价格。美国食品市场场营销协会联合包括COCA-COLA、P&G、Safe-wayStore在内的16家企业与与零售集团业咨咨询公司KurtSalmon一起组成研究究小组，对食食品业的SC进行调查、、分析和总结结，于1993年年1月提出了了改进该行业业SCM的详详细报告。在在该报告中，，系统地提出出了ECR的的概念体系，，经过美国食品品市场营销协协会的大力宣宣传，ECR概念被零售售商和制造商商所接纳并被被广泛地应用用于实践。ECR模式在在许多国家和和地区迅速推推广，所覆盖盖的领域由原原先的食品行行业，延伸到到流行服装行行业、超级市市场等，其管管理理念和系系统方法在整整个零售行业业中都得到了了广泛应用。。涉及范围广：：包括零售业业、批发业和和制造业等相相关行业（二）ECR的概念1.ECR的的含义：是食食品杂货业的的SCM模式式，是一个由由生产厂家、、批发商和零零售商等SC组成各方相相互协调和合合作，更好、更快并并以更低的成成本满足消费者需需要为目的的的SCM系统统。《物流术语》》国家标准给给ECR下的的定义是：““以满足顾客客要求和最大大限度降低物物流过程费用用为原则，能能及时做出准准确反应，使使提供的物品品供应或服务务流程最佳化化的一种SCM战略。””2.ECR的的特征管理意识的创创新：变输赢赢为双赢整体的协调：：变以各自效效益最大化为为消除各部门门、各职能以以及各企业间间的隔阂，进进行整体协调调ECR有一一特定定的管管理模模式，，其核核心是是“Efficient,有有效效”。。具体表表现为为4个个核心心过程程，见见图5-5。图5-5ECR管理模式的4个核心过程及其内容有效商品导入·磁卡技术·消费群分析·新产品导入有效店铺配置·店铺选址·品类管理·货架空间管理有效促销·促销方式·每日低价有效连续补货·连续补货·物流标准化·配送体系·结算方式3．ECR的4个核核心过过程：需要把把市场场营销销、物物流管管理、、信息息技术术和组组织革革新技技术有有机结合合起来来作为为一个个整体体使用用，以以实现现其目目标。。见图5-6。（三））ECR系系统的的构筑筑（四））ECR的的效益益1）节节约直直接成成本：：减少少额外外活动动和相相关费费用2）节节约间间接成成本：：单位位销售售额的的存货货要求求的降降低根据欧洲供应链管理委员会的调查报告，接受调查的392家公司，其中制造商实施ECR后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少1.1%，仓储费用减少1.3%；总盈利增加5.5%。而批发商及零售商业也有相似的获益，销售额增加5.4%，毛利增加3.4%，仓储费用减少5.9%，平均库存减少13.1%，每平方米的销售额增加5.3%。2.增增加销销售额额1.节节约成成本研究发发现，，单品品总数数减少少10%～～15%不不会对对销售售额产产生任任何影影响ECR系统低成本的流通基础关联设施的建设消除组织间的隔阂，协调合作，满足客户需求1．营销技术(1)商品类别管理：以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别整个收益最大化(2)店铺货架空间管理：对店铺的空间安排、各类商品的展示比例、商品在货架上的布置等进行最优化管理，增大销售2．物流技术(1)连续补货计划CRP(2)自动订货系统CAO(3)厂商管理库存VMI(