物流管理第10章

物流管理第10章物流及供应链管理

第十章采购与供应决策物流决策的三角形客户服务目标

产品物流服务信息系统运输战略：运输基础知识运输决策库存战略：预测仓储基础知识库存决策采购与供应决策仓储决策选址战略：选址决策网络规划流程第十章采购与供应决策一、供应渠道中的协调二、供应计划三、采购一、供应渠道中的协调思考：为什么需要进行供应渠道的协调？企业中的采购活动与生产运作、营销活动存在哪些冲突？采购量、采购价格、采购提前期、采购设备投资……采购生产销售一、供应渠道中的协调P332例子案例启示：生产调度安排不善会带来不必要的运输设备投资，仅靠追加运输能力来解决问题的做法并非最佳，重要的是要充分协调各项影响实物供应的活动。由于采购与供应渠道中的运作、营销等活动存在悖反现象，因此它们之间的充分协调至关重要。二、供应计划物料管理人员一般通过两种方法来满足生产需要：按需要时间随时供应，不断调整供给时间使得物料的供给与生产的需求步调一致。——物料需求计划持有库存来满足生产需求，利用补货规则来维持库存水平。许多公司同时使用上述两种方法。例子P33390%的零部件从库存获得，10%的高价值关键部件按需要随时供应。采购部门的职责选择货源制订订货程序就价格和销售条件与供应商进行磋商确定所使用的运输服务估计提前期实践中，采购应与生产部门配合，对供应渠道中物料的流动制定计划。生产计划与物料供应之间的关系？生产计划与物料供应之间的关系生产计划物料清单销售客户订单销售预测下达生产命令比较供应渠道供应商位置运输服务订单处理过程供应商库存采购订单供应生产补货供给和客户订单缺货清单缺货时或根据库存要求向供应商发出采购订单二、供应计划1、适时供应计划（JIT）2、看板（KANBAN）3、需求计划4、物料需求计划的运作机制5、适时分拨计划1、适时供应计划

（Just-In-TimeSupplySchedaling）目的：使企业能在适当的地点、适当的时间获取适当的货物。（三适当）首先在日本得到广泛应用。定义：一种整个供应渠道对生产/客户需求同步反应的理念。适时供应计划的特点与少数供应商和运输承运人保持密切关系；信息在供应商与买方之间实现共享；频繁进行小规模的生产、采购、运输，从而把库存降到最低水平；消除整个供应渠道中所有可能出现的不确定性；高质量目标。适时供应计划与传统的库存供应比较适时供应计划以库存供应库存水平？？服务水平？？采购规模？？管理成本？？……适时供应计划的应用案例（GE）适时供应计划的应用要求：改造原有车间的设施布局（增加物料供应的门）在装配车间附近搭建预备仓库减少供应商和承运人的数量要求供应商所在地点距离不超过300英里向供应商提供未来的生产计划……2、看板（KANBAN）丰田汽车公司的生产计划系统，最著名的适时管理范例；一个以看板卡片为基础的生产控制系统；看卡（KANCard）指示工作中心或供应商生产一定标准数量的某种产品；板卡（BANCard）要求把标准数量的零部件或半成品运送至工作中心；公司利用上述卡片来启动生产过程和物料流动。看板的特征利用库存控制中的再订货点方法来确定标准生产/采购量，系统的生产启动成本相当低，提前期很短；看板的生产进度计划可以做到：ABABABABABABABABABABABABABAB而传统的生产进度计划：AAAAAAABBBBBBBAAAAAAABBBBBBB可预测性大大提高；频繁送货但运输费用得到控制；订货量小，库存水平低；制造商与供应商之间高度协作，保证获得满意的产品和物流绩效水平。看板/适时供应计划与以库存供应计划的比较因素看板/适时管理以库存供应库存一项负债，努力减少库存一项资产，保护生产不受影响生产批量、采购量满足即时需要，达到最低补货数量由规模经济或经济订货量决定，不需要改变生产启动成本启动成本迅速的生产转换可以大幅降低启动成本首要目标是产出最大化，启动成本位居第二在制品库存消除在制品库存，各个工序之间积累的库存很少一项必要的投资，可以更高效地组织生产运作供应商合作伙伴，供应商的数目很少，供应中断的风险增加保持一定距离，讲求货源多元化，利用供应商之间的竞争质量追求零缺陷允许存在一定的缺陷以维持产品的流动设备维护保护性维护至关重要设备维护并不特别重要提前期很短很长3、需求计划70年代中期形成物料需求计划（MRP）；MRP主要用来对那些根据客户要求定制的高价值零部件、原材料和辅助材料进行计划，而其物料需求往往是已知的；目的在于尽量避免持有物料库存；通过提前订购来消除对库存的需求，精确安排物料运送时间以满足生产需求。4、物料需求计划的运作机制P339例子：某钟表公司生产A、B两种款式的产品，使用同一种机芯，每周更换机芯的独立需求为100个，机芯按最低采购量从外部采购，未来八周两种产品的预计需求量：周数AB1200100220015032001204200150520010062009072001108200120关于物料需求计划的案例A：最小生产批量=600生产周期=1周现有库存量=500计划入库量=第2周600B：最小生产批量=350生产周期=2周现有库存量=400计划入库量=0机芯：最低采购订货量=1000采购提前期=2周安全库存量=200现有库存量=900维修服务的零部件需求量=100关于物料需求计划的案例问题：何时向供应商下达采购订单？订货量多少？产品结构树状图（物料清单）客户A产品B产品机芯供应商服务部门的零部件需求基期进度表确定款式A生产计划的计算表：周次12345678预计总需求量200200200200200200200200计划入库量600600现有货量500300700500300100500300100下达生产计划600确定款式B生产计划的计算表：周次12345678预计总需求量10015012015010090110120计划入库量350350现有货量4003001503023013040280160下达生产计划350350基期进度表确定机芯的总需求表：周次12345678预计总需求量1004501001001050100100100计划入库量10001000现有货量900800350250115011001000900800下达采购计划10001000修正MRP方法以处理现实问题物料需求计划中需求的不确定性物料需求计划中提前期的不确定性订货数量物料需求计划中需求的不确定性通过设置安全库存来应付需求的不确定性；把所持有的库存维持在固定水平上，这一水平在实际经验中获得或以其他方式确定。物料需求计划中提前期的不确定性如果物料在需求发生之前到达会引起库存的持有费用，而如果在需求产生之后到达则会带来延迟的惩罚成本，因此，确定下达物料需求命令的最佳时机就需要权衡上述两种预期成本。假定提前期服从正态分布，则可计算出最佳提前期为：T*=LT+z（sLT）P343例子订货数量企业也可以通过权衡订货成本与库存持有成本来得到订货量——分期成本权衡法。P344例子5、适时分拨计划基本原理与适时供应计划相同：利用信息来减少不确定性并替代库存利用信息的电子传输来减少订单周转时间利用计算机技术来提高生产或客户订单履行的速度一体化的供应渠道管理DRP的运作机制一体化的供应渠道管理MRP的方法用于分拨渠道——分拨需求计划（DRP）在从供应商到最终客户的完整物流渠道中实现一体化的供应计划管理。将JIT和DRP应用于实物分拨渠道与传统的拉动式方法相比更有好处：DRP的优势在整个生产/物流渠道中建立相类似的信息库，有利于渠道内的一体化计划管理；与工厂中使用的MRP协调一致；DRP显示了未来的货运安排，有助于进行动力规划、车辆派遣、仓库订单履行等决策，还会增加运作的灵活性，提高应变能力；编制进度计划时可以考虑所有的需求信息，而不仅局限于需求预测信息；可以进行整体管理。DRP的运作机制DRP从对产品的需求预测（SKU）开始，该需求根据产品预测、客户未来的订货、计划中的促销活动以及其它所有与需求模式相关的信息作出。时间段12345678预计需求量100200100150100100200200在途货物量300300300300库存量250150250150300200100200200计划发运量300300300300安全存货=50提前期=1个时期运输量=300DRP的运作机制汇总多个仓库计划发运的产品数量，就得到对中心库存的总需求量：时间段计划发运量12345678基层仓库1300300300300基层仓库2200200200200总需求量30020050002003005000上述需求计划的过程可以一直向后延续直到供应渠道的终端，从而完成整个渠道的计划过程。三、采购采购包括为组织购买原材料、供给品及零部件等相关的活动：选择、考核供应商；评定供应商的业绩洽谈合同；比较价格、质量和服务水平寻找产品与服务的供应来源；制定采购活动时间安排确定销售条件；评价所购买的产品、服务的价值负责检测购进物品的质量预测价格与服务、需求的变动确定具体收货方式三、采购1、采购的重要性2、订货数量和时间安排3、货源安排4、销售条件和渠道管理1、采购的重要性购进的零部件和辅助材料一般占到最终产品销售价值的40%~60%，因此在采购方面所做的节约对利润的影响要大于其它成本节约对利润的影响。——杠杆原理销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购当前值+17%+5%－50%－20%－8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润510101010101、采购的重要性采购价格的降低还会降低企业资产的基数，会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。——资产回报率效应销售额1000万元总成本950万元利润50万元销售额1000万元毛利率5%销售额1000万元总资产500万元资本周转次数2次资产回报率10%库存200万元（925万元）（75万元）（7.5%）（190万元）（490万元）（2.04）（15.3%）采购成本下降5%可使资产回报率提高53%！现实中的采购战略重新就合同进行谈判，要求供应商降低价格；提供帮助，向供应商派驻专家小组，和他们一起降低生产成本；不断施加压力，设定每年的成本削减目标；减少供应商数量，增加对供应商的购买规模；网上竞标。网上采购：企业赢利新空间思考与讨论网上竞标采购有何优势和缺点？2、订货数量和时间安排混合采购战略金额平均法数量折扣一次性折扣购买合同购买混合采购战略采购策略：按需购买、先期采购、投机性采购价格看涨时先期购买很有吸引力，价格下跌时按需购买更有优势；当产品需求呈季节性大幅度变化时，将两种策略有效地结合起来（混合采购战略）可以产生巨大的价格优势。P350例子金额平均法公司进行定期采购，采购的数量取决于购买时的价格。公司根据未来合理时期内的平均价格设定一个购买预算，预算金额除以价格就得到采购数量。企业在低价位时购买的数量大于在高价位时的购买量，以此降低采购成本。P351例子注意：当市场价格不断上涨时，金额平均法是最经济的采购策略。须维持足够的库存以免在采购量小时出现供不应求的局面。数量折扣普遍数量折扣优惠：随着购买量的增大，供应商会降低适用于所有订购产品的报价。消费品采购中常见。非普遍数量折扣优惠：降低的报价只适用于数量折扣范围内的产品。如运输服务中的超量运价。普遍数量折扣价格优惠下的总成本曲线采购量总成本Q1Qi≥Q1时的成本0＜Qi＜Q1时的成本例子P354非普遍