第五章组织层面工作分析成果

第五章组织层面工作分析成果组织结构优化的成果及应用业务流程再造成果及应用岗位再设计的成果及应用岗位分类1第一节组织结构优化的成果及应用2组织结构优化包含三方面的内容：

◆组织的目标：效能、效率和安全

◆组织内部各组成部分之间的工作范围和界限/各组成部分工作的承继性和连续性/分工协作关系

◆组织内部正式的职务结构或职位结构，它反映了组织内特定的人的工作任务和工作目标，对组织的决策、指挥、控制和执行系统的工作程序和行事原则起着决定性的作用。

一、组织结构优化的内容3◆劳动分工原则

◆统一指挥原则

◆职权、职责和权利

◆管理跨度原则

◆部门化：职能/产品/过程/部门/顾客部门化二、组织结构优化的原则4财务管控型三、组织管控模式的选择战略管控型操作管控型5三种不同管控模式的对比财务管控型战略管控型操作管控型战略做出主要的收购、投资／撤资决定质询业务战略和技术／运作的可行性并分配资源领导开发和实施投资制定预算限制和现金流目标审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性启动和管理投资项目决策非常情况下才介入在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定进行批准质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性业绩监控按（利润）底线管理业务监控关键的财务、运作和方案指标（每季度）详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）人事管理招聘／解雇制定和协调重要的人事政策如毕业生招聘解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题融资下放给业务部门启动改革计划执行／管理计划协调无协调单元之间的联系，确保相互支持管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益资源共享要求会计上的基本统一性对主要的工作建立一致性的策略制定全面的功能性政策共享服务无只要有协同效应或经济效益就提供中央服务提供几乎所有的中央服务集权程度与下属关系低以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门中以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门高通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理管理目标投资回报通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战备协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理总部核心职能财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务控制／战略营销／销售网络／技术新业务开发人力资源6某移动通信公司市场部的决策流程和汇报关系职责董事会总经理分管副总其他副总市场部策略议题1．中长期市场发展规划决定权复核权审核权建议权２．品牌发展战略决定权复核权建议权３．本部门年度财务预算决定权复核权审核权建议权营运议题１．本部门一般员工的招聘录用、考核晋升和降级、奖惩、岗位异动决定权２．市场部内部中层干部的招聘录用、考核晋升和降级、奖惩、岗位异动决定权３．对各分公司市场开发工作的日常支持和管理决定权４．基础及专项市场调研制度和报告决定权建议权建议权５．品牌管理决定权建议权６．部门业务指标的设计、评估及考核决定权建议权7１、确定组织工作内容２、确定组织报告关系３、选择部门组合方式（１）职能组合（２）事业部组合

（３）区域组合（４）混合式组合

四、优化确定组织结构形态8第1种：职能式组织结构形态

职能式组织结构又称为Ｕ型结构，中文意义为统一结构，就是组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合在一起。常用的几种组织结构形态应用形式选用职能式组织结构要注意以下几点：1、认识职能式组织结构的形式2、明确其适用背景3、了解职能式结构组织的优缺点9职能式组织结构的基本形式（1）总经理职能部门b职能部门a职能部门c10某公司的职能结构组织图（2）总裁销售副总裁工程副总裁制造副总裁财务副总裁人力资源副总裁信息技术副总裁营销部门工程部门制造部门财务部门人力资源部门信息技术部门市场研究档案销售运输和接收生产质量保证研究小组销售队伍文档秘书工厂一工厂二工厂三班组长生产线１班组长生产线２班组长生产线３班组长生产线４流水线上的工人11直线职能参谋模式（3）总经理参谋部门Ａ参谋部门Ｂ职能部门b职能部门a职能部门c图中，实线表示直线职权，虚线表示参谋职权12职能式组织结构的特征项目

内容适用背景规模：中小型企业环境：较低的不确定性，稳定技术：例行性，相互依存性低内部系统部门联系：不需要太多的横向联系计划与预算：主要依据职能制定，并反映成本正式权力：来自职能经理优点有利于发展规模经济，提高内部效率有利于提高员工的专业持能有利于加强管理，提高工作效率缺点不能适应外部环境的快速变化不利于部门间的横向沟通员工眼界狭窄，看问题往往从自身出发，不能顾全大局不利于全能式人才的培养13事业部式组织结构有时也被称为产品部式组织结构或Ｍ型结构，中文意义为多部门结构。就是针对单个产品（或服务）或者产品（或服务）的组合、主要的固定项目、商务以及利润中心等来组织事业部。

第2种：事业部式组织结构形态选用事业部式组织结构要注意以下几点：1、认识事业部式组织结构的模型2、明确事业部式组织结构的使用背景3、了解事业部式组织结构的优缺点4、加强事业部之间的横向沟通和资源共享14事业部式组织结构的基本形式总经理事业部a事业部b事业部c研发生产财务市场研发生产财务市场研发生产财务市场15事业部式组织结构（1）：产品结构董事会总裁家用电器副总裁汽车零部件副总裁公司行政副总裁航空事业副总裁公司财务副总裁家庭用具副总裁家用电器事业部公司办公事业部航空事业部公司财务事业部家庭用品事业部汽车事业部销售汽车事业部人力资源汽车事业部制造汽车事业部工程汽车事业部16事业部式组织结构（2）：地域型结构总裁华东地区经理西南地区经理东北地区经理西北地区经理中南地区经理总经理：上海浙江江苏总经理：黑龙江吉林辽宁总经理：新疆青海甘肃总经理：云南贵州广西总经理：广东湖南湖北17事业部式组织结构（3）：顾客结构总裁政府合同副总裁企业合同副总裁财务服务副总裁军事合同副总裁消费产品副总裁18事业部式组织结构的特征项目

内容适用背景规模：多种经营的大型企业环境：中、高度的不确定性，变化技术：非例行性，相互依存内部系统部门联系：事业部之间需要加强横向联系与协调计划与预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：来自产品事业部经理优点具有高的产品前瞻性，能够为不同的地区和客户提供特定的产品和服务，能够提供外部效益事业部内部各部门之间的协调沟通增强了能够适应环境的高速变化由于决策分权，能够提高管理效率有利于培养全能人才缺点机构设置重复，资源浪费事业部之间的沟通效果差，横向协调困难缺乏技术专门化19矩阵式组织结构是将事业部式组织结构（横向）和职能式组织结构（纵向）结合在一起的特殊模式。它赋予职能经理和产品经理同样的职权，纵横交错，从组织结构图来看形同矩阵，故而叫矩阵式组织结构。第3种：矩阵式组织结构形态选用矩阵式组织结构要注意以下几点：1、认识矩阵式组织结构的基本形式2、明确矩阵式组织结构的适用背景3、了解矩阵式组织结构的优缺点4、权力的协调20矩阵式组织结构的基本形式总经理研发部生产部财务部销售部产品经理Ａ产品经理Ｂ产品经理Ｃ21矩阵式组织结构的特征项目

内容适用背景规模：少量生产线的中型企业环境：高度的不确定性技术：非例行性，相互依存内部系统部门联系：职能部门与产品部门纵横交织，需要加强协调计划与预算：基于职能和产品线正式权力：产品经理和职能经理的联合优点能够适应高度不确定性的环境能够同时满足环境对企业在职能和产品两方面的需求资源、信息与权力共享，有利于产品的迅速更新缺点员工要面临双重领导，容易陷入迷惑之中而降低积极性需要在员工的人际关系技能方面加强培训领导者需要花费大量的时间来开会形成决策或解决矛盾冲突会造成资源和效率的极大浪费在协调平衡方面的管理费用很高22子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。是一种比事业部和分公司更为分权的组织结构形态，它与母公司之间不是行政隶属关系，而是以资产为纽带的控股关系。第4种：子公司制组织结构形态选用子公司制组织结构要注意以下几点：1、认识子公司制组织结构的基本形式2、明确子公司制组织结构的适用背景3、了解子公司制组织结构的优缺点23子公司制组织结构的基本形式总公司集团研发部集团战略部集团人力资源部集团财务部Ｂ子公司Ａ子公司Ｃ子公司24子公司制组织结构的特征项目

内容适用背景规模：大型企业或企业集团环境：高度的不确定性技术：依存度低内部系统部门联系：部门联系不紧密计划与预算：基于股权正式权力：基于控股地位的决策权优点能够适应高度不确定性的环境能够降低经营风险子公司有较强的责任感和经营积极性缺点母公司不能直接行使行政指挥权存在多个控股公司时，难以避免权力之争对子公司的影响间接、缓慢双方业务往来双重纳税，增加了运营成本25第二节业务流程再造的成果及应用26业务流程再造的成果体现为新流程的诞生，包括流程顺序的调整、设计岗位变化、各个缓解人人的增减等。一、业务流程再造的成果（一）新流程27例：ibm信贷公司推销员办公室要求信贷信用审查信用部确定利率信贷利率组拟订合同合同组寄送文件推销员7天过去了，我的客户全跑光了！！284个小时完成，处理的交易数目增加100倍！小组1小组2小组3小组4例：ibm信贷公司（续）291、组织结构调整（二）运行体系完善在强调以顾客为中心的业务流程再造时代，组织结构的设置取决于企业的业务流程。当业务流程变动相对较大时，将可能打破原有的职能与部门限制，就有必要进行以流程为核心的组织结构调整，以支持企业战略，提高企业对市场动态变化的反映速度。30顾客销售服务成品场地仓储市场营销预

测总经理物料仓储采

购物料需求计划工业工程运

输成品工厂仓储生产计划制造订单处理设施计划信贷授权库存控制管理信息系统财务例：传统型组织结构

31物料库存控制物料仓储采购物料需求计划运输成品库存控制制成品场地仓储订单处理顾客销售服务信贷授权配送系统计划库存控制财务制造总经理预测市场营销物资配送物料管理生产计划工业工程管理信息系统设施计划例：物流功能独立的组织结构

322、配套制度的改变行政权力配置（重新分配）绩效管理系统薪酬与激励系统3、信息技术的配套33二、常见的不同类型的流程图及流程描述的形式（一）直观流程图进货作业计划商品送达收货货物标示编号货物分类货物核单验收处理进货信息进货作业流程图34某公司紧急事件处理流程当事人办公室主任直接上级发现情况处理处理方案执行处理权限是否总经理权限执行处理方案是处理方案否（二）岔道流程图35（三）泳道流程图投资部总经理财务经理投资建议及分析执行是分析并提出建议财务评价及建议外部专家审批执行审批通过？否定期检查、汇报可行性分析董事会审批通过？否是审批审批重新评估某公司对外投资管理流程36第三节岗位再设计的成果及应用

——定岗定员37在提倡“精简机构”、“减员增效”的时候，“因人设岗”几乎成了人力资源领域的禁忌。其实在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为"因人设岗"造成的，恰恰相反，是因为过多从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述。东湖集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，下属已有五个生产厂。2003年底东湖集团又并购一家公司作为集团的分公司。在组织架构安排上，集团如果仍然套用原有分公司的设计方法，那人力成本将超出董事会要求的范围。为了实现精简组织结构的目标，现分公司管理部唐经理的职位设计与任命过程是个典型的案例。从“因人设岗”中解决组织机构难题案例38唐经理原是东湖集团的人力资源高级主管，集团公司希望委派他任职分公司人力的事务，但是他有两点担心：一是新的职级和报酬比他现在职位多不了多少；二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会，都无法与集团总部相比。管理层在综合考虑唐的顾虑后，也对他的资质和能力作了全面分析后决定，将分公司的人力资源部、行政部、财务部合并为一，最后确定设为管理部，任命唐为管理部经理。通过综合平衡其职位权责及报酬体系，他也十分满意。用同样的方式，东湖集团针对分公司的“目标员工”“量身定作”了多个职位，并且大部分是高层管理和核心技术岗位，这一下来，公司的人力资源成本大大低于同层次的其它分公司，并且，这样相对集中地管理各个岗位，工作流程更显得简捷高效。因此，东湖集团计划在两年之内在集团上下及其它分公司全部推行分公司这一机构、岗位设置模式。39生产岗位往往是一岗多人，先确定岗位再定员，定岗是定员的基础；管理岗位往往是一人多岗，定岗的同时完成定员。一、定岗与定员的关系40

1、先进合理原则

所谓先进，是指与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点；所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。二、定员的原则412、一般原则定员人数应当是企业正常生产所需要的人数，尤其是生产季节性比较强的企业，不能将生产旺季所需要的人数作为定员人数，应当以季节用工作为补充。3、有利于员工健康和发展的原则制定定员标准时要考虑员工出勤率因素，留有余地，保证员工能够有正常的休息和参加岗位技术培训。42㈠劳动效率定员

1、按劳动定额定员◆是指根据生产任务和劳动定额以及出勤等因素来计算岗位人数，用于生产岗位的定员。◆定员人数=计划期生产任务总量/（劳动定额×出勤率）三、定员方法43◆参照行业标杆企业的全员劳动生产率确定企业合理用人数量，通常全员劳动生产率用人均销售产值表示。

如：2004年海尔集团销售产值1000多亿元，员工人数约5万人，人均销售产值200多万元。2、全员劳动生产率定员44

如：自动流水线工人、写字楼保安人员可以按具体的岗位数量定员。㈡岗位定员45依据生产人员与设备的比例关系确定定员人数。象电力生产企业、公共交通企业确定生产人员数量通常采用此法。按设备定员也要考虑出勤率。㈢设备定员46是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法，比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般1:100。㈣按比例定员47适合管理岗位的定员，确定岗位同时确定人员。㈤按职责分工定员48通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标、岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。㈥预算控制法49㈠分类定员1、用效率定员的方法确定生产人员和业务人员的数量；2、用比例定员的方法确定生产辅助人员的数量；3、用职责分工或比例定员的方法确定管理人员的数量；4、对人员总量进行适当调整；5、分别将生产辅助人员与管理人员定员人数分配到各部门。四、定员的基本思路501、用全员劳产率或相当指标确定企业定员人数的范围；2、采用分类定员的方法确定各类人员的数量。㈡先确定人员总量的分类定员51定员案例52

本案例用人均经营利润作为测算指标。

某外贸公司业务发展很快，需要事先确定2005年公司的定员。预测2005年经营利润为80063万元，2003年业务人员人均经营利润44万元，同行业人均经营利润80万元。首先用效率定员法确定2005年业务人员（其中包括业务管理人员）数量，然后用比例定员法确定其他各类人员的数量，具体步骤如下：一、分类定员法案例53采用公司2003年人均经营利润和同行业人均经营利润的中间值作为目标人均经营利润水平：（44+80）÷2=62（万元）㈠确定目标人均经营利润水平54各类人员比例关系的确定主要依据企业的历史数据和市场参照数据，具体见下表：㈡确定各类人员的比例关系55数据分类人员比例历史数据市场参考数据目标数据职能人员与业务人员的比例1：1.941:4.851:3.4业务人员中管理人员与非管理人员的比例1:5.421:5.71:5.6职能人员中领导人员与非领导人员的比例1:5.391:5.71:5.5说明:业务人员中的领导人员指二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理，职能人员中的领导人员指二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。561、业务人员总数80063÷62=1294（人）考虑新增业务、人员素质等因素，业务人员数量调整为1537人。2、职能人员总数1537÷3.4=452(人)㈢测算各类人员数量573、业务人员中管理人员与非管理人员数量管理人员数量:1537÷5.6=233(人)非管理人员数量:1537-233=1304(人)4、职能人员中领导人员与非领导人员数量领导人员数量:452÷5.5=70(人)非领导人员数量:452-70=382(人)58以上测算结果汇总如下表:业务人员职能人员总计(人)管理人员(人)非管理人员(人)合计(人)领导人员(人)非领导人员(人)合计(人)19892331304153770382452最后，将各类人员数量分配到各部门59长江电力的定员工作是在组织机构调整后进行的，涉及公司本部、三峡电厂、葛州坝电厂、检修厂、梯调中心。三峡电厂的定员在投产时已经确定，按人均5万千瓦确定人员总数，总装机容量1820万千瓦，定员人数370人。公司本部现有70多人，已经比较精减，此次定员只是略做调整。定员的重点是另外三个单位。二、先确定人员总量的分类定员案例60首先根据生产效率指标或预算指标确定各单位定员总量，然后对各单位不同类别人员采用不同方法定员，最后采用delphi法利用专家经验综合确定定员。定员的基本思路：61定员的基本思路如下图所示：分层分类定员按组织机构定员按比例定员（含分部主任层）职责分析按设备定员按工作量定员按专业分工定员总量控制delphi法62总量控制的具体指标由公司项目工作组在征询公司各方面建议的基础上确定。㈠总量控制总量控制公司本部三峡电厂葛州坝电厂检修厂梯调中心人工成本预算人均装机容量人均装机容量劳动定额人工成本预算63㈡分层分类定员本部部门经理、生产单位部门主任及分部主任组织机构定员和按比例定员本部一般岗位和生产单位职能部门岗位按职责分工定员电厂、检修厂、梯调中心生产岗位设备、工作量、专业分工定员64最后根据需要采用delphi法对总量控制和分层分类定员总数进行综合考虑，并协调确定各生产单位、不同类别不同专业人员比例关系。㈢采用delphi法进行综合平衡65第四节岗位分类66（一）岗位分类的含义是在工作分析的基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对全部岗位所进行的多层次划分。一、岗位分类概述67（二）岗位分类的作用是人力资源管理科学化的重要基础是人力资源管理规范化的基本前提是组织设计科学化、系统化的主要手段是组织良好运行的重要保障68（三）岗位分类的原则系统性原则结构合理原则差别适度原则最低职位数量原则规范、标准和法制化原则动态调整原则69（四）岗位分类的步骤1、岗位的横向分类2、岗位的纵向分类3、制定岗位等级规范4、建立岗位分类图表70（五）岗位分类的方法访问法观察法填表法岗位调查法评分法因素比较法分类法工作评价法71（一）岗位横向分类的含义就是根据岗位的不同性质，首先将全部岗位划分为若干个大类；然后在划分大类的基础上，在进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征划分为若干中类；最后，在根据每一中类中反映岗位性质的显著特征将岗位划分为若干小类。二、岗位横向分类72职业分类：是采用一定的标准，依据一定的分类原则，对从业人员所从事的各种社会职业进行全面、系统的划分与归类。职业分类标准1、我国的职业分类词典大类8个：工作性质，相应的能力水平中类66个：工作任务和分工的同一性小类413个：工作环境，功能及相互关系的同一性细类1838个：根据工艺技术、对象、操作流程和方法的相似性732、职位名称词典（thedictionaryofoccupationaltitles–dot)汇集20多万种职业相关的信息，并对工作职责进行标准化、综合性描述。例、人力资源经理编号：166.177－0180/1：专业人员、技术