SQE工作展开的方法分析

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目录一、SQE基础

0、什么是SQE？

1、SQE是怎么来的？（背景）

2、SQE要做什么事儿？（即：工作职责）

3、具备什么能力可胜任SQE工作？

4、目前SQE岗位是怎么的现状？二、SQE工作展开的方法

0、供应商品质管理与控制的有效方法

1、管理供应商品质的法宝---成立质量改善小组三、工作中遇到问题之讨论四、总结一、SQE基础

什么是SQE？SQE——SupplierQualityEngineerSQE是供应商品品质质量工程师的简称，他负责跟供应商打交道，对供应商的品质给出结论报告。SQE的使命:是通过对供应商的品质管理，以保证来料的品质SQE角色供应商SQE工厂内客户投诉桥梁现实中SQE角色:

•消防队员

•工程人员

•审核员,

•辅导员

•协调员

•检验员

•项目工程师

•供应商开发SQE产生背景企业间竞争已成为整个供应链的竞争已是不争的现实，面对供应商管理诸多因素中，供应商品质管理的任务是解决供应链上最主要的综合风险因素，传统的面向企业内部产品品质或品质系统的方法,已经不能满足复杂多变的外部供应关系所要求的效率和效果,企业纷纷建立新的管理机构和专业团队来应对新的需求.

新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，一个标志性的职能就是供应商品质管理工程师-SQE。SQE做什么事儿？

（即：工作职责）1.推动供应商内部质量改善

1.1推动供应商成立完善质量改善小组组织.

1.2供应商制程变更及材质变更的确认管控.

1.3新材料及变更材料的管控.

1.4推动供应商导入常用的质量体系如，SPC,6Sigma等品管手法。

1.5材料质量目标达成状况的改善及检讨。

1.6不合格项目的改善确认动作。

1.7材料异常的处理及成效的确认SQE要做什么事？

（即：工作职责）2.推行执行SQM的系统程序文件.

2.1供应商的评监，择优选择供应商。

2.2供应商的定期及异常稽核的执行。

2.3供应商的辅导，提升质量。

2.4执行供应商的奖罚措施。

2.5建立完善规范的材料作业指导书SQE做什么事儿？

（即：工作职责）3.报表执行

3.1每月的供应商等级评比。

3.1每年的供应商等级评比。

3.2供应商MRB,QBR会议的召开。

3.38DReport的发出及时效管控及改善效果的跟进。

3.4供应商质量月报，FAI报表，信赖性报表的跟催及确认。工作内容分解（例）1.对供应商进行例行的绩效评估和审核.1.1导入新供应商阶段,一般有采购/技术/品质等部门共同参与,SQE此阶段需要做的是让供应商提供调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是采购.1.2供应商进行品质过程审核,这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎受入检查、仓库、MRB、生产线、返工过程、OQC、包装储存、记录等等。针对这些站别,总结起来,按照4M1E五项,集合公司的检查清单进行审核工作内容分解（例）人:1.培训

2.遵守工作指引及标准操作程序机:3.机器保养）4.测量/工具的精确度料:5.区分隔离6.保存期及保存方式法:7.追溯及标识

8.SPC,失效分析改善报告环:9.环境安全健康

10.温湿度工作内容分解（例）品质制程审核的频率：

目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的问题,SQE就驻厂,针对相关工序进行审核.事实上,这样做起来的确很有效果,SQE第一时间内了解到不良品,然后又第一时间内去供应商处审核相关制程,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让供应商及时改善.工作内容分解（例）1.3对供应商品质系统审核通过对供应商系统面的审核,是希望指出供应商在整个面上的不足,一般来说,SQE主要审核的项目如下,

a.文件管理

b.供应商之供应商的管理.

c.产品标识与追溯

d.制程控制

e.检查和测试管理.

f.校正

g.不合格品控制.

h.防护,包装,储存与交付

i.记录—这一项适合所有的审核项目.

当然事实上,SQE重点放在上面项目外,其实还是有些需要审核的项目,比如品质系统，订单评审,甚至设计管理.

审核频率：一般来说,品质系统审核一年一次.工作内容分解（例）事实上,真正反映供应商绩效的是品质营运评审QBR（=从技朮、质量、交期、成本、反应五方面加以沟通后再改善，达到ISO八大理念中的“互利的供方关系”）。季度营运会议，QBR会议是一个和供应商沟通的很好的渠道，供应商一季度来的表现进行探讨沟通，但供应商一定要具备一定的素质，也就是说QBR会议只针对有必要之供应商；讨论的内容，原则上讲一般包括：技术方面的--研发部门；品质及品质服务方面---品管部门；价格交期方面的---采购资财部门。同时，这几个部门也就是必要的与会部门，---包含供求双方。当然，这种性质的会议尽量邀请各部门的高层参加。当然会前客户方就需要从这几个方面对供应商做出一个评价，通常是采用评分的方式。（同时，供应商也需要从这几个方面做出自我评价）参与部门有采购,T技术、供应商品质管理,分数比例一般为采购--35%,技术--30%供应商

--35%.评审主要出发点：采购—交付/成本/服务

技术—技术共享/服务

供应商品管—品质问题或要求/服务

（Ps:销售人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重服务.）这样的QBR会议一般由SQM主导,当然供应商参加的窗口也应该是对应的销售/技术/品保部门.

工作内容分解（例）1.4绿色产品审核目前很大部分公司已将此审核纳入品质系统审核中,（不细谈）.但重要的还是离不开如下6点:

a.绿色产品审核的文件规范系统(ROHS/GP).

b.过程管理系统

c.培训

d.供应商的外包管理

e.工程变更管制

f.检验和分析.

工作内容分解（例）2.品质监督和异常协辅以一般性的问题、客户投诉、LRR数据为基础,对供应商的品质异常,通过评审其FMEA/8D报告及改善效果的确认,以监督供应商的品质,同时辅导供应商的品质改善与提升.

工作内容分解（例）

对于品质监督,很是赞同基础线管理,通过驻厂的方式,及时有效的审核供应商各站别的问题,同时给予供应商QA部门的大力支持,提升其执行力.

个人很在乎的是能够很好的推动供应商建立FMEA部门,这样做的好处如下:

对应供应商

a.一旦有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大,

b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失,

c.建立（当前问题列表）,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.

d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.

对于公司(客户)

a.失效样品分析的时效性得以保证.(8D周期时间)

b.SQE可第一时间内,评审8D报告,可很快的找到对应分析窗口.

诚然,FMEA小组的建立不能很快的让供应商看到自己利益的增长,但敢保证FMEA团队绝对是供应商和客户很好的沟通桥梁.由于FMEA团队的重要性,一般都是直接找供应商现场管理者来谈,因为FMEA小组需要很强的技术分析能力、很好的工厂执行力及分析失效的仪器设备,这些都需要现场管理者的大力支持.

相信优秀的SQE能明白此想法也希望能给相关同仁一些感触.工作内容分解（例）对于异常协辅,也许很多行外人觉得SQE的技术能力真的有那么专业吗?能协辅供应商进行改善?

诚然SQE是技术和管理共存的一个特殊的岗位；相信没有一定的技术能力是很难让供应商诚服的,也的确SQE没有供应商的PE在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一资源供应商,所以SQE有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,要习惯将各供应商长处相联结,同时也要让供应商习惯自己的管理方式.之所以说SQE能给供应商异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,PE可能想到了改善的方向,但出于成本的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质问题的轻微改善,一些治工具的设计有可能,等等类似的问题.

总之,SQE会取长补短,集合自己的经验能有效的给出供应商改善的方向.工作内容分解（例）3.新品导入/ECN时,供应商制程及产品的确认.先谈新品导入的管控.相信大部分SQE有这样的体会：公司出现异常后,在最后根本原因出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此机种已经进入量产阶段,这样以来,SQE就成为大家指责的重点。事实上,SQE会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的问题都是由技术负责处理,SQE也可能做部分的支持,但量产材料一定是SQE责任,所以出现这样的问题,SQE做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得SQE能力不够,处理完美,觉得这是SQE份内之事情.（这只是个人感慨,请勿当经验交流）

所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,SQE介入新品导入阶段是非常必要的.工作内容分解（例）如何介入及介入后如何处理呢?(驻厂管理是必须的)a.

如何介入?

一般来说,SQE会与供应商的QA召开周会或月会,在该会议上,可将新品评审列为评审项目.但大多数公司,新品导入的主导者一定是技术部门,有时候甚至等到产品量产后才通知QE部门,所以,第一步,一定要让供应商技术部门只要有新品导入就一定要知会到QE,但大部分公司的PE没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升.所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所以SQE就要主动去找供应商现场管理者去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.

记住！与供应商的关系不是指挥与被指挥的关系,双赢（win-win）才是SQE的最终目的.工作内容分解（例）b.

介入后如何管理呢?一、部品失效履历/具体的失效资料/数据

1.在品质会议中评审供应商新机种状态

2.评审不良记录和纠正措施

3.

工程变更清单（针对于新品的，在新品导入期，或许有一些EC）

4.与供应商PE&ME/计划/RD&IE部门协作，确定最佳参数，并将其明确入标准作业中

5.供应商IPQC必须知道这些失效信息并据此稽核相关制程工作内容分解（例）二、运作准备1.与供应商相关部门协作或结合现场标准，建立新机种产能标准。

2.4M1E检查表

3.文件准备：QC流程图，SOP标准作业程序，SIP标准检查程序，等等

4.SPC评审？尺寸/性能

5.关重样品管理方案这些看起来很简单,但运行起来就是在考量SQE的技术含量和管理能力了.

工作内容分解（例）问题：公司的采购一定需要供应商出新产品,但有些问题又没有解决咱办??采取的方式有：1.告之公司技术部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.—比较坑人.2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求供应商加强全检次数,把不良卡在供应商端.

如为功能问题没有得到解决,就直接要求停止出货.(当然,这需要SQM的大力支持,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你.)3.在新产品还没达到量产的水准及问题没有完全得到解决时,如采购一定要使用,那就请采购出特采.(一般来说,特采是采购最不想的状况,因为责任别就在自己身上了).有时,可能只有1pcs的不良,但此不良为零缺陷项目，SQE就一定需要供应商找到问题跟源,在没有得到完全解决前,SQE就要拍板,不许出货.工作内容分解（例）工程变更的管控

工程变更有二种：1）工程变更通知：公司→供应商2）供应商工程变更申请：供应商→公司※重要：很大一部分异常就是因为工程变更没有得到很好的管控.怎么解决？解决办法：首先必须明确双方对应窗口，否则相信很多公司会为此花费很大的精力去处理工程变更问题.窗口：（通常有两个：1、公司QM←→供应商QE；2、公司技术←→供应商技术）工作内容分解（例）a.工程变更通知管控.发起单位可能为技术和品管,一般来说,

1）

技术主要负责标准的变更,比如从下个版本需增加一个零件,象这样类似的变更，由技术部门撰写,SQE知会供应商.

2）SQE主要针对量产时出现的一些问题,经过验证等变更一些非设计性的能解决问题.这样类似的变更就由SQE主导.工作内容分解（例）b.供应商工程变更申请管控.

一定是供应商的QE提供给SQE.

供应商工程变更申请提出的项目可能很多,

比如供应商一些重要制程参数的变更、生产地的变更、供应商的变更(二次供应商导入)、

针对问题,供应商验证一些数据可能变更某些参数能很好的提升良率等等类似的项目,供应商均需要提出工程变更申请.

附言:工程变更申请/工程变更通知项目有些公司会规定的很详细.工作内容分解（例）工程变更的具体处理=重点谈是时间节点和数量变更的时间点要在文件写得很清楚,大部分问题就因工程变更的时间节点不明确导致异常的发生.变更通知/变更申请时间导入有两种：1）.自然切换.(常说的限时导入，运行中变更)2）.改变切入（或插入变更）这就需要和采购及供应商确认清楚产品的数量,不然一定出现问题.备注:工程变更是一定需用文件管控的,这对于SQM和供应商都是一种保护.

具备什么能力可胜任SQE工作？

（SQE人员具备能力要求但不一定能完全满足）1.根据自身的专业背景，做一段时间的工程为主的分析，无论是从设计还是工艺方面（在重庆比较难找到现成SQE，沿海较多，或自己培养）－掌握一定的专业技术知识，以便在一些问题的处理上让供应商心悦诚服3.SQE要对供应链关系有所了解，处理事情及时，提高工厂甚至客户的满意度。有些时候做SQE不仅仅是控制品质，还要考虑产品的供求量关系。2.SQE另一个重要因素是要懂工厂的运作体系，不管是iso,sa8000,iso14000,TS16949必须对大体的要素及转化成运作的模式要有一定的了解。包括了很多如，LP/6δ/SPC/FMEA...特别是有些常用工具7QC必须熟悉会运用。4.一定要有很好的沟通协作精神，一定要做一个很好的报表.在大公司报表的美观度很重要，因为报表是反应你业绩给老板的沟通工具。(SQE如果要做的出色，此项是最重要的。如果SQE只懂工具，然后死搬硬套，绝对不是合格的SQE，更不要谈出色的SQE了。SQE在大多数的情况下要作为供应商与客户之间的桥梁，如果无法与厂内和供应商有效沟通就会延缓，阻碍甚至反作用于正确信息的流通，最后导致整个供应商管理工作的停滞甚至倒退。（SQE是技术与管理并存的一个很好的体现职位

）具备什么能力可胜任SQE工作？

（SQE人员具备能力要求但不一定能完全满足）6.SQE要慢慢养成一种很好的思维模式。要能时刻分析出自已解决问题时通常有几种方案，如果方案一失败，方案二是什么，如果都不成哪怎样处理。提醒：正确认识自已处的位置。要善于保护自已。因为有很多问题是（边际性）的。不要让供应商及公司内部人员围攻（针对一些不明朗的问题）。5.一般情况下经验丰富或能力较强的SQE都会比较有强势的心态，话说有盛气凌人的气势。这点在大公司可以用上，但对小公司是没有多少用的。＝＝＝强势的管理方式能很好的领导供应商品质的提升，当然同时要吸纳供应商的一些宝贵的意见，使公司和供应商双赢7.解析问题能一针见血，能深辟的看待问题。8.创新的思维。SQE现状SQE的应运而生已经有数年了，目前企业对这一职位的需求在不断增加。但是对于这一个职位，往往是只有要求，没有规范，靠SQE的自主经验以及和采购人员、产品品质人员的共同协调,很多SQE的上岗是由以往的工作转行,没有接受过系统培训,关于SQE的专业培训也是非常稀缺的.事实上，供应商品质管理的内容涉及的知识不但包含品质管理自身的技术，还有供应链管理的知识，项目管理的知识,它要求的是非常综合：技术与管理结合体二、SQE工作展开的方法如何切入SQE工作

1、首先学习好本司制程各流程、工艺、质量管控点、机器、仪器及设备相关知识；

2、相关进料、制程及客诉异常的分析和处理、各种解决方案的提出和落实；

3、然后了解材料结构、工艺、质量管理要点；

4、学习相关质量手法、沟通协调方法；

5、供应商管理方法；

6、你要学对供货商去要求，去落实、并有效回复；

7、既要能严格又能合理要求供货商；

8、供货商的评比、辅导和稽核也相当重要，这个需要按流程和用你的丰富经验去做。7.4.1采购过程

要求

-组织应确保采购的产品符合规定的采购要求，对供方及采购的产品控制的类型和程度应取决于采购的产品对随后的产品实现或最终产品的影响。

-组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。

-评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录应予保持见

4.2.4）。7.4.1采购过程

要求（续）

-注1以上所采购的产品包括所有会影响到顾客要求的产品和服务，例如分装配，排序，分类，返工和校准服务。

-注2当组织与供方之间有兼并、收购或隶属的关系发生时，组织应验证其供方的品质管理体系及其有效性的持续性。

法规符合性

要求

-用于生产的所采购的所有产品或材料都应符合适用的法规的要求。你们有法规符合性的相应过程吗？

供方品质体系的开发

要求

-组织应以其供方符合本标准为目标实施对供方品质管理体系的开发，实现这一目标的第一步是符合

ISO9001：2000。

-注：供应商开发的优先顺序取决于诸如供方品质业绩和所提供的产品的重要程度。

-除非有顾客的规定，否则组织的供方应通过受认可的第三方认证机构获得ISO9001：2000的认证。

顾客批准的货源

要求

-若合同中有规定时(如顾客工程图样、规范)，组织应从批准的资源处采购产品,材料或服务。

-采用顾客指定的资源(包括工装/量具的供应商)，不能免除组织确保所采购产品的品质的责任。与顾客提供产品有何不同？7.4.1采购过程

实施要点

-供应商评估选择

-合格供应商清单

-供应商记录

-组织以符合本标准为目标对供应商的品质体系进行开发的记录

-供应商表现的评价

优胜方法

-供应链管理方法

-要求认证

-长期伙伴关系

-信息共享7.4.1采购过程供应商管理动作循环流程图供应商管理供应商奖励供应商处罚供应商辅导供应商评鉴供应商评比供应商提供的产品持续地满足采购方的要求，采购方应根据实际情况，采取以下有效的管理与控制方法

供应商质量管理与控制的有效方法1）制定综合质量计划

2）向供应商派常驻代表

4）及时掌握供应商生产状况的变化

5）定期排序

6）帮助供应商导入新的体系和方法3）定期或不定期监督检查

采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定综合质量计划。1）制定综合质量计划

为何要制定“综合质量计划”？“综合质量计划”包括哪些内容？（1）经济方面。这方面的内容包括价值分析，以便协助采购者从合同中取得最大的价值；QCD平衡：对成本、质量和交货期等方面进行综合平衡，以便实现最佳成本；对使用费用进行审查，使产品整个寿命周期成本降到最低水平。共同制定经济方面的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款。1）制定综合质量计划

“综合质量计划”一般包括三个方面：①经济、②技术、③管理（2）技术方面。需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括：1）制定综合质量计划

“综合质量计划”一般包括三个方面：①经济、②技术、③管理

①产品设计。在这方面的计划是搞清技术条件要求的含义，识别对产品的安全性和功能起重要作用的质量特性，拟定关于可靠性及其他有关的要求，必要时还要提供感官检验标准。（2）技术方面。需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括：1）制定综合质量计划

“综合质量计划”一般包括三个方面：①经济、②技术、③管理

②工艺设计。这方面的计划是指在供应商内分配生产作业，共同使用高、精、尖设备，明确关键工序的参数及其含义，建立识别和追查的体系。当采购方认为双方共同协商的工艺设计对它的独特需要是必不可少时，可以提出要求，没有得到采购方的认可，事先不得擅自改变工艺设计和操作方法。（2）技术方面。需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括：1）制定综合质量计划

“综合质量计划”一般包括三个方面：①经济、②技术、③管理③生产。这方面的计划是指对人员培训和考核的要求，如，工序装置的标准，加工控制程序表，设备维护保养表，资料和文件的要求。（2）技术方面。需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括：1）制定综合质量计划

“综合质量计划”一般包括三个方面：①经济、②技术、③管理④检验与测试。这方面的计划是指涉及计量、测试方法的标准化，测试设备的能力及定期检验，此外还涉及质量标准。

（3）管理方面。这方面的计划主要是识别必不可少的管理活动，并且建立明确的责任制来进行活动。此外，还要进行沟通买卖双方渠道的工作，建立迅速、灵敏的信息反馈系统，变单向交流沟通为双程式多向沟通。在复杂的合同中，各种程序和制度也相应地变得复杂起来，需要绘制流程图和规定特殊的条款，以保证沟通路线畅通无阻。1）制定综合质量计划

“综合质量计划”一般包括三个方面：①经济、②技术、③管理为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况.业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。2）向供应商派常驻代表

其优点主要有以下几点:

（1）对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。

（2）从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质采购商品有利。

（3）可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IQC情况，专门严格检查某个项目，针对性强。2）向供应商派常驻代表

采购方可根据实际情况派技术人员或专家对供应商进行定期或不定期的监督检查。通过监督检查，有利于全面把握供应商的综合能力，及时发现其薄弱环节并要求其改善，从而从体系上保证了供货质量。主要监督检查双方买卖合同的执行情况，重点监督检查拟购商品的质量情况。如在生产前主要是监督检查原材料和外购件的质量状况；在生产中主要是监督检查各工序半成品的质量状况；在生产后主要是监督检查产成品的检验、试验及包装情况。需要注意的是，对关键工序或特殊工序必须作为重点进行监督检查。3）定期或不定期监督检查

由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。4）及时掌握供应商生产状况的变化排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据。5）定期排序

排序的一般准则如下：

（1）SQA供应商质量保证批合格率：一般要求不能低于95%。

（2）IQC批合格率：一般要求不能低于95%。

（3）商品投入后的质量问题：一般要求总的工序直通合格率不低于85%（因产品不同而有较大差异）。

（4）回复纠正行动报告CAR的态度和速度：需及时响应，对问题做出令人信服的分析，并有纠正预防措施（或更改作业文件，或进行工序改善等）。

（5）交货期履行情况：能积极履行合约，并对延期交货做出合理说明。

（6）审核结果：审核的分数至少在60分以上。

（7）与本企业人员的配合：在各项事务中与需方积极配合，协作良好。

以上项目乘积作为总分，供排序用。排序周期一般为每季度一次或半年一次。6）帮助供应商导入新的体系和方法

为有效地控制采购商品的质量，采购方应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。采购方对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对采购方自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。贯彻ISO9000族标准，争取质量体系认证，帮助供应商导入6Sigma系统等。对供应商的帮促重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题。管理供应商品质的法宝---成立质量改善小组质量改善小组：QIT（QualityImprovementTeam）一、QIT主旨：了解供货商未达到质量的原因及能达到的改善方案，做到有效的双向沟通为提升供货商内部质量管理，故要求供货商需成立“QIT”组织，对买方的SQM负责。以下六部分介绍管理供应商品质的法宝二、功能：

1.QIT为供货商与买方的对应窗口

2.QIT推动买方质量改善计划，是供货商内部的主导单位，定期回报进度并将稽核报告提供买方所有相关单位参考.

3.所有新材料/模具/新图面制程/检验/作业变更等提出正式文件知会客户，并经SQM确认后执行。

4.所有VCAR

，QIT必须详述真因，暂时对策/永久对策/确认/验证/追踪报告交由客户SQM.

5.新产品导入需由买方SQM负责召开说明会，详述检验及作业注意事项，并在完成首件/首批检验后才开始进行生产.

6.供货商需提出年度质量目标及方针，由买方SQM定期追踪进度及改善成效.

7.买方成立质量评比月会/季会/年度大会，会议中可提供供货商在月/季/年度的质量评比或供货商对于买方的建议案，此会议是客户及供货商双向沟通的最佳渠道.管理供应商品质的法宝三、QIT组织架构组长副组长销售品保制造技术生管SQE采售技术一个案例说明管理供应商品质的法宝四、QIT小组工作职掌组

长:领导组织QIT小组发挥其功效.协调小组内部各组员之工作.督导QIT小组之执行状况(组长由买方之上级主管担任)

副组长:组员之工作分配及工作方案落实执行(副组长由供应商上级主管担任)

组

员:工作方案之配合执行及成效确认管理供应商品质的法宝五、QIT作业流程

管理供应商品质的法宝六、QIT工作内容1.年度质量目标之制定

QIT小组依年度质量目标制定“各部门年度达成目标工作计划”并将计划提交相关客户2.质量提升方案之制定及实施

QIT小组依内部各每月，季度，年度统计之相关数据，审核目标之达成状况，并依此提出相应之改善方案，并跟踪实施.3.客诉处理

QIT小组接受客服转接之客户投诉，QIT小组对客户投诉内容进行确认，并对不良进行根本原因分析，确定纠正及预防措施.4.新产品，新材料，检验或作业变更时，QIT立即予以确认，并通知客户5.QIT小组定期召开月会，检讨每月之质量状况，及纠正与预防措施等情况，客户投诉情况，目标达成情况，提出相关的改善措施管理供应商品质的法宝六、QIT实例力华供应商品质提升的改善活动实例三、工作中遇到问题之讨论1、作为SQE，针对不同性质投资商（