供应链管理合作伙伴选择

四、合作伙伴选择合作伙伴选择的重要性合作伙伴选择的评价问题合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。国有企业委托人的典型特征是委托人的双重身份，双重角色（既是委托人又是代理人），代理人问题比常规代理人问题更复杂。企业的合作过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；此外，我国目前市场资源的结构配置机制并不符合规范的帕累托配置模型，资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性等问题都十分棘手。（三个木桶理论）6）企业与企业之间信息传递工具落后。供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低建立供应链企业间合作关系达到的目标

1）对于制造商/买主

降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制

2）对于供应商/卖主

保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率战略伙伴关系的企业集成模式Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划合作伙伴评价、选择步骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术作业评述近5年内关于供应链企业伙伴研究的文献。合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度（续前）投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制合作伙伴伴分类矩矩阵有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低低高竞争力第四讲供供应链链合作伙伙伴的选选择概述供应链合合作关系系的形成成及其制制约因素素供应链企企业间合合作的理理论基础础选择合适适的供应应链合作作伙伴供应商关关系管理理与客户户关系管管理第一节概概述供应链合合作伙伴伴关系的的定义建立供应应链合作作伙伴关关系的驱驱动力建立供应应链合作作伙伴关关系的意意义一、供应应链合作作伙伴关关系的定定义SupplyChainPartnership（（SCP）在供应链链内部，，两个或或两个以以上独立立的成员员之间，，形成的的一种协协调关系系，以保保证实现现某个特特定的目目标或效效益关键供应链各各节点企企业之间间的连接接和合作作相互在设设计、生生产、竞竞争策略略等方面面良好的的协调如：新产品/技术的的共同开开发数据和信信息的交交换研究和开开发的共共同投资资建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。二、建立立供应链链合作伙伙伴关系系的驱动动力核心竞争争力不断变化化的顾客客期望外包战略略建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种特殊的利益1、核心心竞争力力（1）核核心竞争争力的概概念（2）核心竞争争力的特特点价值优越性难替代性差异性可延伸性与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代。在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域2、不断断变化的的顾客期期望个性化的的产品设设计广阔的产产品选择择范围优异的质质量和可可靠性快速满足足顾客要要求高水平的的顾客服服务企业通过过建立合合作伙伴伴关系满满足客户户的期望望3、外包包战略外包的好好处成本优势势质量优势势柔性优势势专业优势势核心竞争争力优势势三、建立立供应链链合作伙伙伴关系系的意义义1.减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确二、快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短三、加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。四、用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。第二节供供应应链合作作关系的的形成及及其制约约因素企业供应应链五阶阶段供应链合合作伙伴伴关系的的形成和和发展供应链合合作关系系的制约约因素一、企业业供应链链五阶段段企业内部部功能部部门整合合企业重点点放在内内部功能能部门和和业务流流程改进进，即寻寻找最佳佳方式通通过各功功能部门门执行供供应链各各步骤。。企业内部部全面协协作供应链持持续在企企业内部部各部门门间得以以改进，，企业已已意识到到用全局局观点审审视供应应链管理理和执行行，和由由此带来来的总成成本降低低。企业同外外部伙伴伴协作使用一系系列先进进技术和和管理手手段将企企业同合合作伙伴伴联系在在一起，，本着利利益共享享原则协协作，缩缩短产品品进入市市场时间间和更有有效共同同利用资资源。企业同合合作伙伴伴之间的的价值链链协作企业已成成功建立立起单个个或多个个供应链链网络，，同供应应商和客客户的合合作关系系更加举举足轻重重。这种种稳固合合作关系系产生了了所谓的的价值链链网络。。完全供应应链网络络所有供应应链网络络实现了了无缝协协作交流流，信息息完全电电子化，，最大限限度利用用协作和和技术发发挥供应应链水平平获取市市场优势势。二、供应应链合作作伙伴关关系的形形成和发发展1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合合作关系系的发展展三、供应应链合作作关系的的制约因因素1、高层层态度2、企业业战略和和文化3、合作作伙伴能能力和兼兼容性4、信任任1、高层层态度良好的供供应链关关系首先先必须得得到最高高管理层层的支持持和协商商。只有有最高层层领导赞赞同合作作伙伴，，企业之之间才能能保持良良好的沟沟通，建建立相互互信任的的关系。。2、企业业战略和和文化解决企业结结构和文化化中社会、、文化和态态度之间的的障碍，并并适当的改改变企业的的结构和文文化在合作伙伴伴之间建立立统一一致致的运作模模式或体制制，解决业业务流程和和结构上存存在的障碍碍3、合作伙伙伴能力和和兼容性总成本和利利润的分配配、文化兼兼容性、财财务稳定性性、合作伙伙伴的能力力和定位、、自然地理理位置分布布、管理的的兼容性等等4、信任在供应链战战略合作关关系建立的的实质阶段段，需要进进行期望和和需求分析析，相互之之间需要紧紧密合作，，加强信息息共享，相相互进行技技术交流和和提供设计计支持。在实施阶段段，相互之之间的信任任最为重要要第三节供供应链企企业间合作作的理论基基础一、合作协协商与委托托代理二、发挥群群体协商机机制的作用用三、委托———代理关关系中的问问题四、委托——代代理理论一、合作协协商与委托托——代理理机制在加盟某个个供应链时时，企业都都会从各自自的自身利利益出发，，展开合作作对策研究究，在委托托与承包企企业间形成成一个合作作协商机制制和委托代代理机制。。供应链形成成的基础二、发挥群群体协商机机制的作用用企业联盟中中信任问题题（Confidence）面临企业间间如何建立立信任关系系的问题。。沟通(Communication)面临通过沟沟通解决企企业间信息息不对称的的问题。交易成本问问题面临如何降降低协商，，委托———代理成本本的问题。。三、委托———代理关关系中的问问题悖逆选择（（对委托人人而言)保险市场的的例子旧车市场的的例子SPENCE模型，，工人生产产率的问题题败德行为（（对代理人人而言）当代理人的的行为与其其结果具有有不确定性性，而委托托人既难以以观测到代代理人的隐隐藏行动又又难以从结结果精确地地推断代理理人的实际际行为，从从而给代理理人以偷懒懒之机。这些问题要要通过建立立代理人激激励机制和和企业间的的信任机制制加以解决决，以减少少其对供应应链整体效效益的影响响。四、委托———代理理理论现代企业理理论主要关关心的三个个问题为什么存在在企业？企企业的本质质是什么？？企业与市市场的边界界如何确定定？什么是企业业所有权(ownership)，或或委托权(principalship,定定义为剩余余索取权和和控制权)的最优安安排？企业业内谁应该该是委托人人(principal)？？谁应该是是代理人(agent)？委托人与代代理人之间间的契约如如何安排？？委托人如如何监督和和控制代理理人？现代企业理理论的两个个主要分支支交易成本理理论重点是研究究企业与市市场的关系系代理理论侧重于分析析企业内部部组织结构构及企业成成员之间的的代理关系系，又可分分为代理成成本理论和和委托———代理理论论。两种理论的的共同之点点是都强调调企业的契契约性、契契约的不完完全性及由由此导致的的企业所有有权的重要要性。由于于这个原因因，一般般将现代企企业理论称称为“企业业的契约理理论”(thecontractualtheoryofthefirm)委托——代代理理论一个参与人人（称为委委托人）想想使另一个个参与人（（称为代理理人）按照照前者的利利益选择行行动，但委委托人不能能直接观测测到代理人人选择了什什么行动，，能观测到到的只是另另一些变量量，这些变变量由代理理人的行动动和其他的的外生的随随机因素共共同决定，，因而充其其量只是代代理人行动动的不完全全信息。委委托人的问问题是如何何根据这些些观测到的的信息来奖奖惩代理人人，以激励励其选择对对委托人最最有利的行行动。第四节选选择合合适的供应应链合作伙伙伴选择供应链链合作伙伴伴的原则供应链合作作伙伴选择择的方法供应链合作作伙伴选择择的步骤供应链合作作伙伴的评评价与选择择建立供应链合作作伙伴关系系注意的问问题我国企业合合作模式中中存在的问问题一、选择供供应链合作作伙伴的原原则基本考虑合作伙伴必必须拥有各各自的核心心竞争力拥有相同的的价值观和和战略思想想原则工艺与技术术的连贯性性企业的业绩绩和经营状状况有效的交流流和信息共共享合作伙伴不不要求过多多，而在于于少而精二、供应链合作作伙伴选择择的方法直观判断法法招标法协商选择法法采购成本比比较法层次分析法法神经网络算算法模糊综合评评判DEA三、供应链链合作伙伴伴选择的步步骤1、合作伙伙伴的粗筛筛选从企业战略略的角度来来检验是否否需要建立立供应商合合作关系，，以及建立立哪个层次次的供应商商合作关系系。2、合作伙伙伴的细筛筛选确定挑选合合作伙伴的的准则，评评估潜在的的候选企业业。3、合作伙伙伴的精炼炼和确认正式建立合合作伙伴关关系4、合作伙伙伴的跟踪踪评价维持和精炼炼合作伙伴伴关系，包包括增强彼彼此间的合合作关系或或解除合作作伙伴关系系。四、供应链合作作伙伴的评评价与选择择需求和必要要性分析确立合作伙伙伴的选择择目标建立合作伙伙伴评价标标准建立评价小小组合作伙伴参参与评价供应链链合作伙伴伴实施供应链链合作关系系合作伙伴的的选择方法法1）直观判判断法2）招标法法3）协商选选择法4）采购成成本比较法法5）ABC成本法6）层次分分析法7）合作伙伙伴选择的的神经网络络算法“之”字图图评价选择择法序评价评价指数号因素低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业五、建立供应链合作作伙伴关系系注意的问问题相互信任信息共享权责明确解决合作伙伙伴之间问问题的方法法和态度六、我国企企业合作模模式中存在在的问题缺乏主动出出击市场的的动力和积积极性缺少科学的的协商决策策和合作对对策研究代理问题中中的“败德德行为”相相当严重国有企业委委托人的双双重身份、、双重角色色（既是委委托人又是是代理人））企业合作关关系中的短短期行为“棘轮效应应”使企企业在合作作竞争中的的积极性和和主动性不不高（棘轮轮效应指的的是：一旦旦企业完成成的指标涨涨上去便很很难再降下下来，就像像“棘轮””一样，只只能前进、、不能后退退）。基于Internet/Intranet的供供应链模式式发展缓慢慢第五节供供应商关关系管理与与客户关系系管理供应商关系系管理客户关系管管理一、供应商商关系管理理1、供应商商管理在供供应链管理理中的地位位2、供应商管理理的现有问问题3、供应商商关系管理理模式1、供应商商管理在供供应链管理理中的地位位供应商在供供应链上扮扮演着一个个至关重要要的角色。。它是链中中物流的始始发点，是是资金流的的开始，同同时又是反反馈信息流流的终点。。研究企业供供应链的源源头，即研研究企业的的采购———供应商关关系以及如如何做好这这两者的关关系发展管管理，对于于制造企业业提升企业业竞争能力力、树立竞竞争优势是是一个不可可或缺的基基础。2、供应商管理理的现有问问题对供应商缺缺乏分类管管理供应商选择择与评价标标准缺乏全全面性供应商选择择和评价方方法缺乏针针对性3、供应商商关系管理理模式（1））制造企业业的物资分分类对生产的重要程度重要瓶颈物资（例如某些专用件、进口件）Ⅱ类物资消耗量大的关键原材料

Ⅰ类物资不重要办公用品、某些标准件等Ⅲ类物资一般性的原材料Ⅳ类物资

少

多

采购量的多少（2））供应商关关系管理模模式与Ⅰ类物资资供应商建建立伙伴关关系寻找Ⅱ类物物资供应商商的替代供供应商与Ⅲ类物资资的第三方方供应商建建立一般的的契约式关关系对Ⅳ类物资资的供应商商公开招标标，寻找价价格合适的的供应商Ⅱ类物资寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系（3））供应商关关系管理的的改进方法法将Ⅱ类物资资供应商转转化为Ⅲ类类物资供应应商企业将Ⅲ类类物资供应应商转化为为Ⅳ类物资资供应商企业将Ⅳ类类物资供应应商转化为为Ⅰ类物资资供应商寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系Ⅱ类物资二、客户关关系管理1、客户关关系管理的的内涵2、三种理理解思路3、客户关关系管理产产生的原因因和意义4、客户关关系管理的的影响因素素5、组织实实施客户关关系管理必必须具备的的条件1、客户关关系管理的的内涵CustomerRelationshipManagement，CRM是指企业通通过富有意意义的交流流沟通，理理解并影响响客户行为为，最终实实现提高客客户获得、、客户保留留、客户忠忠诚和客户户创利的目目的，是一一种以“客客户关系一一对一理论论”为基础础，旨在改改善企业与与客户之间间关系的新新型管理机机制，同时时也是包括括一个组织织机构判断断、选择、、争取、发发展和保持持客户所需需要实施的的全部商业业过程。2、三种理