第二组：业务外包与扩展企业

业务外包与扩展企业

第二组：

目录企业核心竞争力业务外包可扩展企业企业核心竞争力为什么要提出核心竞争力？4中国企业为什么能赚钱？一是廉价资源优势。过去，中国的企业使用了大量稀缺资源，如土地、资金、人才，但并没有支付足够的成本。二是政府垄断和地方政府保护。三是吃苦耐劳。四是家族式管理。信任度高，还可节约代理成本，但优秀的可用人才比较少，规模做不大。五是产品优势。有一些产品是有优势的，比如做中国菜，川菜5中国企业的危机DVD专利风波1.从1999年9月至今，一台DVD就必须要向6C联盟以及向4C联盟缴纳5美元;2.要向汤姆逊进贡1至1.5美元的专利费;3.2004年6月，DTS声称要强制征收中国DVD企业近10美元专利费;4.加上近期初步还要向MPEG-LA缴专利费2.5美元。轮胎反倾销案大豆危机67企业的竞争优势来自短期竞争优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自持续竞争优势收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势持续竞争优势与短期优势持续竞争优势好比运动员的体质，短期优势好比起跑的技巧。我们既要善于打造短期优势，更要善于打造长期优势，把企业的核心竞争力通过一系列的市场行动表现出来，达到预定的终点。8什么是企业核心竞争力？9核心竞争力“

核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，著名管理专家C.K.Prahalad（普拉哈德）和GaryHamel（哈默尔）在《哈佛商业评论》首次提出“核心竞争力”，他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。10核心竞争力普拉哈德和哈默尔在他们所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。11竞争力与能力的区别企业竞争力：是企业和企业家设计、生产和销售产品和服务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性，比竞争对手的产品具有更大的市场吸引力能力是决赛的入场券，而竞争力是能脱颖而出，获得竞争优势的关键。核心竞争力可定义为企业在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。12企业的核心竞争力本田公司的引擎设计和制造能力联邦快递追踪和控制全世界包裹运送的能力海尔的创新能力和售后服务佳能公司以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力13如何理解企业核心竞争力？14如何理解企业的核心竞争力普拉哈德和哈默尔认为，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。15如何理解企业的核心竞争力核心竞争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。

16核心竞争力是企业竞争优势的根基以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”

back

17核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。18back构成核心竞争力的知识体系(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3)公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。19核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘，即

--数学规划

--条码技术

--小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。20核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体欧莱雅特殊的人才理念，加强对员工的培育，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，其目的就是提高“组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力”，从而构建企业的核心竞争力保时捷公司通过实施差异化战略，形成独特的产品定位、独特的客户定位、独特的价格定位，以及为满足客户的需要而不断创新的独特的技术，打造了企业核心竞争力21核心竞争力不等于核心技术，也不等于核心业务爱立信决定放弃手机制造就是看到自己没有核心竞争力。当初IBM抓住的机遇是发展多功能计算机，如今认识到核心竞争力并不等于核心技术，所以很快转型到电子商务领域中。核心竞争力注重实现客户价值本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。

23英国航空公司是世界上最有影响的航空公司之一，该公司认为在客户服务与品牌方面是其与其他公司的主要差别，公司扭亏为盈就是靠这些差别，这就是该公司的核心竞争力；惠普公司将自己的核心竞争力解释为“能够有效地管理聪明”；美国生产台式多媒体产品的FirstVirtural公司有两项核心竞争力——迅速持久的创新能力和建立强大合作关系的能力；海尔认为自己的核心竞争力是创新。

back核心竞争力具有持久性IBM公司在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机因素，而每一次它都能够"侥幸"地生存下来并成为当今世界的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力的话，那也要加上"不断使顾客满意"的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。

25核心竞争力的难以模仿性核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来自于：

——定位的难以模仿性；

——资源的难以模仿性；

——组合的难以模仿性。26案例分析

沃尔玛公司作为一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心企业文化中。”天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着满意努力的员工一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。企业核心竞争力的打造业务外包与可扩展企业28中国企业的竞争力调查2014年7月7日晚发布了最新的《财富》世界500强企业排行榜，中国上榜公司数量创纪录地达到100家。业务外包与可扩展企业29企业核心竞争力的形成企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；业务外包与可扩展企业30企业核心竞争力的形成二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。核心竞争力的诊断分析

业务外包与可扩展企业32培养企业核心竞争力

第一，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。（坚守主业审慎对待多元化）

如：巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，斥巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。业务外包与可扩展企业33，史玉柱培养企业核心竞争力第二，寻找自己的潜在能力，真正了解自己。

2013年5月28日，阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春控股、顺丰集团、三通一达（申通、圆通、中通、韵达），宅急送、汇通，以及相关金融机构共同宣布，“中国智能物流骨干网”(简称CSN)项目正式启动，合作各方共同组建的“菜鸟网络科技有限公司”正式成立。马云任董事长，沈国军任首席执行官。培养企业核心竞争力第三，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。

一.西门子退出家电市场目标转向能源行业

本月22日，西门子出售博西家电公司50%的股权给博世公司，这意味着西门子退出家电制造业。就在退出家电业务同一天，西门子还宣布了一项收购计划。西门子宣布以76亿美元的天价收购全球能源基础设施领域中的领先品牌德莱赛兰，继续加码西门子的石油和天然气业务。这已经充分说明了西门子的未来战略，即发展电气、能源业务。培养企业核心竞争力第四，核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，即这个公司在管理方面有特色，在生产方面如技术工艺、质理控制等都很有经验，在市场经营方面也有良好的业绩等等。

核心竞争力的保护战略性保护制度性保护竞争性保护业务外包与可扩展企业37并购并购并购并购并购并购并购获得竞争优势企业并购的动机主要在于寻求战略优势，而不仅仅是出于短期获利动机。许多并购案例交易双方出于战略考虑而寻求优势互补，共同应对来自各方面的挑战。

业务外包与可扩展企业38并购获得竞争优势思科公司成立于1984年，是世界领先的网间互联解决方案提供商，在ATM网络方面占有市场最大的份额，互联网上80％以上的骨干路由器均来自思科公司，该公司是有史以来增长最快的公司之一。思科公司之所以能够快速成长，与它的并购战略密切相关。思科公司在实施其并购战略时，往往将并购的目标瞄准新兴的IT企业。这些企业有极具创意的新技术和好产品，最重要的是他们拥有顶级的技术开发人员。在四年多的并购过程中，思科公司成功地并购了20多家企业，他们全都有效地融入到思科公司的庞大体系之中，并且都在为思科公司的高速发展提供着动力。业务外包与可扩展企业39有关“企业核心竞争力”的思考业务外包与可扩展企业40敢问路在何方：不同的苹果？VS业务外包业务外包·定义业务外包（Outsourcing）“企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业，借助外部最优秀的专业化资源进行整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。”——《供应链管理》，机械工业出版社“外包是指从外部提供者处购买一种创造价值的服务行为。”——《供应链管理》，北京大学出版社“企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业做。”——《供应链管理》，高等教育出版社“业务外包也称资源外包、资源外置，它是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。”——百度百科业务外包·定义业务外包与传统外购的区别传统外购——偏重于零部件、产品的外购业务外包——不仅仅是零部件或产品的外购，更强调企业次要业务、服务、原材料、零部件等资源的外向配置（外购）业务外包的项目和比例：（1）信息技术/信息系统，40%（2）固定资产/工厂，15%（3）物流，15%（4）管理（5）人力资源（6）用户服务（7）财务金融（8）市场营销（9）销售（10）运输30%业务外包·定义外包在欧美及亚洲的发展进程初期成长期成熟期稳定期外包发展在欧美成熟期初期成长期稳定期外包发展在亚太业务外包·原因业务外包推崇的理念：确定企业核心竞争力——把企业内部智能和资源集中在具有核心竞争优势的活动上——剩余其他活动外包给最好的专业公司增值决策过程：以更低的成本获得比自制更高价值的资源控制和降低成本，提升公司核心业务能力在新的竞争环境中提高企业的竞争能力话说外包“我们预计在未来5年内会将我们大部分的后端业务外包到印度。”——电信企业首席执行官，《财富》500强公司“BPO是我们5个全球首要计划之一。”——汽车企业首席财务官（CFO）“我们的战略外包安排，节省了成本并使我们能够集中在核心竞争力上，从而能不断提高股东的价值。”——总裁，全球主要石油和天然气厂商“外包F&A流程将有助于我们提高盈利。而且我们的F&A人员也将在专业性的全球F&A机构中获得更好的职业前景。”

——集团财务总监，美国零售巨子“做你最擅长的事情，而把其余的外包出去。”——PeterDrucker，管理大师业务外包·原因从长远看——释放企业内部资源——分担风险——加速重构优势从短期看——剥离企业难以管理或失控的辅助业务——使用企业不拥有的资源——降低和控制成本——节约资本资金案例1-先锋将全线停产等离子，生产业务外包松下

2007年，先锋在全球等离子市场排名第五，市场份额为7.3%。该公司原本预计在截至3月底的财年销售72万台等离子电器，但不久前将预期下调至48万台。当前财年，先锋等离子部门亏损预计超过100亿日元(约9600万美元)。先锋已决定全线停产等离子电视，将生产外包给松下。目前，先锋在日本鹿儿岛、山梨和静冈县建有等离子厂，生产42、50及60英寸等离子电器。其中，鹿儿岛工厂在年内关闭，600名员工被转移到其他部门。在停止面板制造后，山梨和静冈的工厂负责电视组装工作。案例2-日本三菱将彻底退出手机市场

北京时间3月3日消息，据国外媒体报道，日本三菱周一宣布，将关闭持续亏损的手机业务。由于日本手机市场已经被诺基亚等海外巨头所垄断，已经有多家日本电子厂商退出了手机业务。三菱表示，由于关闭手机业务，该公司将于2007财年(截至2008年3月31日)计入约170万日元的一次性税前注销亏损。不过，由于其它业务运营效率的提升，这一亏损有望被弥补。三菱预计手机业务2007财年的销售额为1000亿日元，手机销量为210万部。根据市场研究公司IDC公布的数据，三菱在全球手机市场占有的份额还不足0.2%。1月，三菱宣布将把持续亏损的手机业务出售给京瓷，售价为400亿日元到500亿日元。IT外包全球增长趋势

“100%的受访者认为企业自身无法完全满足内部提出的所有IT服务需求;73%的受访者通过外包来实施新技术。”——GartnerGroup对480名IT总监等人的调查结果“外包被视为未来新技术、新商业模式执行的一个有效工具。”——GartnerGroup43.922.464.044.525.172.145.728.080.747.030.990.348.434.6100.20.020.040.060.080.0100.0120.020012002200320042005硬件支持咨询外包资料来源:IDC,GartnerGroup商业价值 速度和规模IT外包的动机中国外资企业（MNC）采用IT外包的动机业务的飞速发展需要IT服务更具灵活性WTO后的新兴市场和机遇需要适应性IT基础架构专注于企业核心价值跨区域分享低成本地区/国家IT运营带来的利益，如：地区帮助中心（helpdesk）,多语言呼叫中心,应用系统研发中心等中国本土企业采用IT外包的动机让企业专注于核心业务请进专家提高IT服务质量缺少合适人才更好的成本控制和计划灵活、创新

1%收入增长3%保存资金3%改进服务质量4%快速启动5%获得专业IT支持能力和技术11%变固定IT成本为可变IT成本

13%关注于企业核心业务价值

27%节约成本33%采用IT外包的动机业务外包·缺憾业务外包可能存在的问题主要来自以下方面：

——可能会增加企业责任外移

——可能挫伤员工工作热情

——知识产权纠纷

——外包企业的忠诚度问题

——外包商选择问题公司核心业务核心业务相关业务支持性业务可抛弃业务外包目标

外包合作者（供应商）业务外包结构模型业务外包的主要方式业务外包的主要类型生产外包爱立信将除中国以外的手机生产全部外包给新加坡的Flextronice。宝元鞋业分别接收耐克、阿迪达斯、匡威的外包生产业务。苹果将大部分生产业务转移到富士康。业务外包的主要类型销售外包1.销售代理代理方在签订合同的基础上，为委托人销售某些特定产品或全部产品。2.特许经营拥有者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式加盟店或连锁店。业务外包的主要类型脑力资源外包研发外包咨询外包培训外包等管理外包

财务管理外包后勤管理外包人力资源管理外包等客户关系外包客户关系管理（CRM）

企业可以把那些并非核心业务活动或不能以较低成本自行处理的客户业务交给外包商加以管理，形成客户关系外包。

业务外包的主要类型公关外包

公关外包在国际上已是相当流行的做法，几乎所有的《财富》500强企业都将部分甚至全部公关业务外包，有些公关外包的形式还很独特，像杜邦、GM等，其将部分公关职能外包给专业公关公司，委派一部分职员到公关公司上班，与公关公司共同策划公关活动，由这些职员来具体实施。业务外包的主要类型将更多资源投入到核心业务提供更加专业的物流服务降低运营成本业务外包的主要形式临时服务与临时工

企业需要有特殊技能的职工而又不永久需要子网

将组织分解成独立的部门或公司，成为母公司的子网公司，具有更高的柔性

IBM公司为了在与APPLE公司的竞争中取胜，将公司的7个部门独立成了7个独立的公司。由于这些子网公司更小。更有柔性，能够更加适应变化的市场，使得IBM迸发出前所未有的创造力，最终，IBM在PC市场取得了巨大的成功业务外包的主要形式与竞争者合作竞争者把共同的资源投入到相同的研究中，共同承担风险，共享研究成果，达到双赢。Altera公司是一家高端CMOS逻辑设备的领头企业，当时他有一个新的产品设想，但是没有相应的硅片生产能力，而作为竞争者的Intel公司可以生产，因此，他们达成一个协议，Intel公司为Altera公司生产硅片，而Altera公司授权Intel公司生产和出售这种新产品。最终两家公司都获得了巨大的竞争优势，Altera公司获得了生产能力，Intel公司获得了新产品的相关利益。

业务外包的主要形式除核心竞争力外的完全业务外包（转包

保留核心业务，其余业务完全外包。这是供应链管理业务外包的理想方式，也是一些信息技术产业普遍采用的方式。在通讯行业，新产品寿命周期基本上不超过1年，MCI公司就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地。

全球范围业务外包

境内外包1（1）

定义：

境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工作在国内完成。（2）特征：更强调核心业务战略、技术和专门知识、从固定成本转移至可变成本、规模经济、重价值增值甚于成本减少。

全球范围业务外包

离岸外包2（1）

定义：离岸外包则指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。（2）特征：主要强调成本节省、技术熟练的劳动力的可用性，利用较低的生产成本来抵消较高的交易成本，大部分任务不需要与人进行交互。全球范围业务外包

全球范围业务外包3（1）

趋势：在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。

（2）方式：在全球范围内对原材料、零部件等进行配置，从而使企业在国际化进程中获得竞争优势。（3）特征：具有复杂性、风险和挑战：如：国际运输问题，汇率的变动及货币的不同等。全球范围业务外包

案例：通用汽车公司PontiacLeMans不能简单的定义为美国制造德国：设计工作日本：提供发动机、车轴、电路台湾、新加坡、日本：提供零部件南韩：组装生产西班牙：提供广告和市场营销爱尔兰、巴贝多：数据处理底特津、纽约、华盛顿等：提供战略研究、律师、银行等大约有成本的40%发生在美国本土业务外包与信息技术

信息服务占业务外包开支比例1据一调查表明：

信息技术大约占所有业务外包开支的28%，几乎每一家实行业务外包的公司都把自己信息部门的某些职能外包出去了。业务外包与信息技术

信息服务与业务外包的联系2信息技术业务外包推动制造业、财务、行政管理等外包载体业务外包与信息技术

案例---美国CSC公司3CSC公司简介CSC是全球领先的信息科技服务商，于1959年在美国成立。50多年以来，CSC公司一直致力于帮助客户更高效地运用信息技术，改善其运营和盈利性，关注其核心竞争力，并最终实现业务目标，如增加灵活性、加强创新、实现营业额增长等。CSC公司概况年收入达162亿美元的全球领先IT服务商50多年来始终如一为客户提供卓越服务2011年在全美财富500强中排名第155位被财富杂志评为“全球最受尊敬企业”之一全球拥有76,000名雇员，为遍布70多个国家的客户服务60多个服务交付中心遍布全球为2,500多个企业客户服务

业务外包与信息技术

案例---美国CSC公司3行业化学、能源&自然资源金融医疗服务制造业科技和消费群公共服务部门

业务外包决策与实施

外包决策需要考虑的问题1业务方面区分核心业务和非核心业务战略方面外包业务是否是区分企业及其竞争对手的重要因素外包业务是否是影响企业价值创造的重要因素财务方面从规模经济和管理水平两方面与供应商比较技术方面技术成熟度：是否能明确提出需求技术集成度：能否独立外包

业务外包决策与实施

外成功实施业务外包的四个阶段2外部条件：产业标准化程度高，信息技术广泛应用内部条件：企业要进行流程重组企业要进行组织结构重建企业要更新经营理念（1）明确实现业务外包应具备的基本条件

业务外包决策与实施

明确企业的经营目标和外包的联系明确需要外包的业务领域与员工进行开诚布公的沟通（2）企业的内部分析和评估（3）评估自己的需求，并选择服务提供商（4）外包的实施与管理

业务外包决策与实施

外包关系管理3监控供应商的行为，与之建立稳定的长期的互惠互利的合作关系协调供应商的计划参与供应商的产品设计和产品质量控制过程稳定灵活短期单一合同关系共同开发关系长期合同关系相互持股关系关系属性关系类型可扩展企业74业务外包与可扩展企业可扩展企业的起源业务外包采购公司供应商企业业务外包后，企业与其合作伙伴之间的联系更加紧密。75业务外包与可扩展企业企业采购公司1采购公司3供应商1供应商3供应商2采购公司2可扩展企业定义：可扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），它们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。76业务外包与可扩展企业基于供应链管理的可扩展企业非核心业务外包给外部产品供应商和服务提供商。核心企业与供应商和客户建立合作伙伴关系。采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。77业务外包与可扩展企业整体组织暂时性组织形式动态化信息资源开放化信息资源安全化78业务外包与可扩展企业可扩展企业的特征

工艺路线设计装配设计产品和工