绩效管理(中科院)

企业人力资源管理人员国家

职业资格考前培训

第四章绩效管理第四章绩效管理第一节企业绩效管理制度的制定第二节

绩效管理制度贯彻与实施第一节企业绩效管理制度的制定

第一单元制定绩效管理制度的基本原则

[学习目标]

掌握绩效管理制度制定与实施的基本原则。

[工作程序和方法]

一、公开与开放的原则

评价上：公开、公正、公平性

评价标准：必须是十分明确的在贯彻开放性原则时，应注意以下几点：（1）通过工作分析确定对员工的期望和要求，制定出客观的绩效管理标准，将组织对其员工的期望和要求明确地规定下来，使考评的总体性和全局性得以加强。（2）实现绩效管理活动的公开化，上下级间直接对话，将技能开发与对员工发展的要求引入考评体系之中。（3）引入自我主体及自我申报机制。（4）根据企业不同，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。

二、反馈与修改的原则将绩效管理的结果，及时反馈，正确的？？发扬光大。不足之处，纠正和弥补。没有反馈将是怎样的？

三、定期化与制度化原则只有程序化、制度化地进行绩效管理，才能真正了解员工未来表现和潜能，发现组织中的问题，有利于组织的有效管理。

四、可靠性与正确性原则

可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。

正确性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。它强调绩效管理内容的效度，即绩效管理事项能否真实反映特定工作程序与方法(行为、结果和责任)的程度。可靠性与正确性是保证绩效管理有效性的充分必要条件。

五、可行性与实用性的原则

可行性是指任何一个绩效管理方案所需时间、人力、物力、财力，能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。主要从以下几个方面进行：

1．限制因素分析。对绩效管理方案的对象与范围的适用性，进行深入全面的分析。

2．目标与效益分析。全面分析和确定绩效管理所要实现的目标，全面评价绩效管理方案对人力资源管理所能带来的直接和间接的效益。3．潜在问题分析。预测每一考评方案可能发生的问题、困难、障碍，问题发生的可能性以及可能产生的不良效果，并找出原因，提出应变措施。解决这一问题的办法是在实施绩效管理活动前，对各种绩效管理考评工具进行调试，通过调试发现问题，减少绩效管理的误差。

实用性：（1）考评工具和方法的实用性，应适合不同绩效管理的目的和要求，根据绩效管理目的设计测评工具；（2）考评方案的实用性，应适合企业的不同部门和岗位的人员素质的特点和要求。

第二单元绩效管理制度的基本内容和要求

[学习目标]

掌握企业绩效管理制度的基本内容及其具体的起草要求。

[工作程序和方法]

一、绩效管理制度的基本内容

一般应由总则、主文和附则等章节组成，并包括以下内容：1．概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，即在企业单位中加强绩效管理的重要性和必要性。2．对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。3．明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。4．对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。5．详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限(何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体考评，何时面谈反馈，何时上报结果等等)。6．对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。7．对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。为什么？8．对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。9．对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。怎样做？

10．对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。

二、起草绩效管理制度的基本要求绩效管理制度是绩效管理活动的指导性文件，要从企业现实水平出发，注重科学性、系统性、严密性和可行性。起草企业绩效管理制度应体现以下要求：

1．全面性与完整性。绩效管理必须包括影响工作绩效的各种因素，避免片面性。

2．相关性与有效性。是对绩效管理制度内容上的要求。

3．明确性与具体性。这是对绩效管理标准的要求，如果考评标准含混不清，抽象深奥，则无法使用。

4．可操作性与精确性。考评标准必须便于操作，即可直接测量；考评指标应尽可能量化；关于量化

考核要点

5．原则一致性与可靠性。考评标准应适合相同类型的所有员工，即一视同仁，横向与纵向具有可比性，不能区别对待或经常变动。

6．公正性与客观性。这是对绩效管理的执行实施过程的要求，保证绩效管理的科学性、合理性和公平性，剔除个人偏好等感情因素。7．民主性与透明度。在制定标准时要听取员工的意见，员工代表参与绩效管理制度的制定过程，要切实保障被考评者申诉与解释的权利。透明度既要求绩效管理的程序向员工公开，还要求绩效管理结果应向被考评者进行必要和及时的反馈。绩效管理制度草案提出后，应广泛征询意见，反复调整和修改，上报总经理审核批准。一旦获得批准，人力资源部门应规定一个试行过渡期，使各级主管有一个逐步理解、适应和掌握的过程，如遇有特殊情况或发现重大的问题，亦可以采取一些补救措施，以防止给生产经营活动带来不利的影响。

第三单元人力资源管理部门的管理责任

[学习目标]

明确企业人力资源管理部门对绩效管理的管理责任。

[工作程序和方法]

尽管绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善的重要责任，主要包括：1．设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。（Chain）2．在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。3．宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。4．督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。

5．收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。6．根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。有哪些？

[相关知识]

一、绩效的性质和特点

1．绩效的多因性。是指绩效的优劣不取决于单一因素，而要受到主客观多种因素影响，即员工的主观性因素：激励、技能；客观性因素：环境与机会。个人绩效＝技能×激励力×环境适应×机会

(1)激励是指调动员工的工作积极性，激励本身又取决于员工的需要层次、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点，其中需要层次影响最大。企业需经调查摸底，具体分析，才能予以激发。(Chain)

(2)技能。指员工工作技巧与能力的水平，它也取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点，其中培训不仅能提高其技能，还能对预定的计划目标的实现树立自信心，从而加大激励的强度。(3)环境因素。内部：如劳动场所的布局与物理条件，任务的性质，工作设计的质量，工具、设备与原料的供应，上级的领导作风与方式，公司的组织与规章制度，工资福利、培训机会以及企业的文化、宗旨及氛围等。外部：如社会政治、经济状况、市场竞争强度等宏观条件，但这些因素的影响都是间接的。(4)机会则是偶然性的，如此项任务正巧分配给甲员工，当乙员工不在或因纯随机性原因而未被指派承担某项任务时，其实乙的能力与绩效均优于甲，却无从表现。

个人绩效＝技能×激励力×环境适应×机会2．绩效多维性。即需沿多种维度去分析与考评。例如：一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。因为各维度可能权重不等，考评侧重点也会有所不同。

3．绩效的动态性。即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。

二、绩效管理与绩效考评绩效管理与绩效考评(或称绩效评价、绩效评估)的概念，既有明显的区别又存在十分密切的联系。

绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。绩效管理的活动过程，不仅仅着眼于员工个体绩效的提高，更加注重员工绩效与组织绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。

绩效考评作为绩效管理重要的支撑点，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考评评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。

绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是指从绩效计划(绩效目标的确定)到考评标准的制定，从具体考核、评价的具体实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程。绩效管理的概念：是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理的目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。绩效管理的范围，覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性的动态管理。

绩效管理既可按公司、部门或小组的目标定位，也可以按员工的个人目标定位。组织绩效与个人绩效

绩效管理是HRM制度的重要的组成部分，也是生产经营活动正常运行的重要支持系统，它由一系列具体的工作环节所组成。绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密地联系在一起，运用科学的考评方法，从目标、程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程的监测，从事后考评到绩效改进的动态过程。绩效管理过程的每一次循环都将使企业、组织或员工迈上一个新的台阶，有所提高，有所发展，有所创造，有所前进。第二节绩效管理制度贯彻与实施第一单元绩效考评的内容与标准

[学习目标]掌握绩效考评的内容及其标准。

[工作程序和方法]绩效考评的内容包括业绩、能力和态度考评等内容。

(一)业绩考评业绩是行为的结果。人们普遍认为业绩应该具有客观可比性，只有依靠业绩对人们进行评价才有可能是公平或公正的。对一个企业来说，希望每一个员工的行为都能有利于企业经营目标的实现，并通过考评其对企业贡献的大小。对每个员工来说，希望自己的业绩得到公正、公平的评价，自己的贡献得到企业的认可。一个人对企业贡献的大小，不单纯取决于所承担任务完成的状况，还应包括：工作质量、工作数量、研究能力、理解判断力、计划能力、领导能力、协调能力等。见表4-1。

(二)能力考评能力考评与业绩考评如同跳高运动一样，当跳过某个高度时，就有了对应的成绩，由裁判员进行“绩效考评”；你可能比其他选手出色，甚至打破记录，你应该得到荣誉和嘉奖，这就是“业绩考评”。但你还必须进一步努力，提高跳高技巧和能力，达到更高一级的水平，这是“能力考评”的意义。

对一个组织来说，不仅要追求现实的效率，希望现有岗位上的员工能充分发挥每个人的特长和能力，还要追求未来可能的效率能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的，是可以把握的，而能力是内在的，难以衡量和比较。是考评的难点。但是，能力也是“客观存在”的现象，可以通过一系列手段去把握能力的存在以及在不同员工之间的差异。考评的项目有：经验阅历、知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力，见表4-2

(三)态度考评两种不同的工作态度，会产生截然不同的工作结果。所以需要对员工“工作态度”进行考评。工作态度是能力向工作业绩转换的“中介”，但是业绩也受内部和外部条件的制约。所以“工作态度”考评要剔除本人以外的因素和条件，这是态度考评与业绩考评不同之处。态度考评与其它项目的区别是，不论职位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，干劲、热情、忠于职守。见表4-4考评要素的定义见表4-4

不同级别员工各考评因素的比重

第二单元绩效管理制度的实施

[学习目标]

掌握实施绩效管理制度的一般程序和方法。

[工作程序和方法]绩效管理是企业根据岗位工作说明书，对员工的工作业绩、工作行为和工作效果进行全面系统考察与评估的过程。

一、员工的考评程序基层员工→中层人员→高层，形成由下而上的过程。1．以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。考评分析包括员工的工作行为、工作效果、工作态度等。2、在基层考评的基础上，进行中层部门的考评，既包括中层负责人的行为与绩效，也包括该部门总体的绩效(如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等)。

3．完成逐级考评之后，由企业的上级机构(或董事会)对企业高层次人员进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况(利润率、市场占有率等)。

二、考评的步骤

工作说明书确定工作要项确定考评标准考评实施考评面谈制定改进计划绩效改进指导下次考核

1．科学地确定考评的基础。(1)确定工作要项。是指对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。一个岗位的工作要项，一般不应超过4至8个要项，抓住了工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织考评。(2)确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考评评判的基础，因此，必须客观化、定量化，具体做法是将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。

绩效标准

2．评价实施。具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级。（考评主体）

3．绩效面谈。是绩效管理重要的环节，但常被忽略，通过面谈使员工发扬成绩，纠正错误，努力工作。如何进行绩效面谈？

4．制定绩效改进计划。改进绩效计划应当切实可行、由易到难，要有明确的时间性，计划要具体，要得到上下级的认同，改进计划是绩效管理最终落脚点。

5．改进绩效的指导。切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评与被考评者讨论的核心问题，上下级主管应经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。（MUM4）

第三单元绩效管理的考评类型

[学习目标]了解绩效管理的类型

[工作程序和方法]根据绩效管理的考评内容，可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型：

一、品质主导型考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样?”由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协助精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且操作性与效度较差。适合：对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。

二、行为主导型考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于“干什么”“如何去干的”，重在工作过程。考评的标准较容易确定，操作性较强。适合：对管理性、事务性工作进行考评。

三、效果主导型考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。由于考评的是工作业绩，而不是工作过程，所以考评的标准容易制定，并且考评也容易操作。目标管理考评方法就是对效果主导型内容的考评。效果主导型考评具有短期性和表现性的缺点。适合：具体生产操作的员工第四单元绩效管理的考评方法

[学习目标]

掌握绩效管理的方法

[工作程序和方法]

企业在采用绩效管理的考评方法时，应根据企业的环境和条件，以及各类岗位和人员的特点，选择以下考评方法：

一、按具体形式区分的考评方法按具体形式区分的考评方法，可以衡量员工拥有某些特征的程度，这些特征通常被认为对岗位和企业是非常重要的，而且该方法容易更新。特征法是目前最普遍使用的方法。特征法主要包括以下几种具体的方法：

1．量表评定法在量表评定法下，要求考评者就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定，评定一般分为5个等级，也可用0到9分的连续打分。（Chain）

适用描绘性评定量表法，事先要规定好指标评定等级的意义及指标的定义。当尺度（等级）和标准被精确定义后，主观偏见产生的可能性就会大大降低。

2、混合尺度法衡量特征的尺度有多种。考评者可以从多个方面描述各种特征。对各个特征进行三个层面(优的、一般的、差的)的描述后，随机排列这些描述，从而形成多重标准尺度。然后以员工的行为是否高于、等于或低于标准来评价每一个员工。

3．书面法书面法要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。考评者通常被要求记录员工的优点和缺点，并对员工的发展提出建议。

书面法的优点：可以提供一些其他方法所不能提供的描述性信息，使考评者有机会指出员工独有的特征。书面法常与其他方法一起使用。

书面法的缺点：如果对员工的所有特征进行描述，将太费时(尽管与其他方法一起使用时，不一定要求作全面描述)，而且描述将受到考评者写作风格和表达技巧的影响。此外，书面法带有主观性，描述的重点不一定能放在与绩效管理相关的方面。

二、以员工行为为对象进行考评的方法对员工行为进行描述，以提高绩效考评的正确性。行为法用来评判哪些行为是应该的，哪些是不应该的。行为法主要包括以下几种：

1．关键事件法关键事件：成功或失败。这些有效或无效的工作行为被称为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，关键事件对事不对人。关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能区分工作行为的重要性程度；很难使用该方法比较员工。（Chain）

2．行为观察量表法是在关键事件法的基础上发展起来的，它要求评定者根据某一工作新闻发生频率或次数的多少来对被评定者打分。如：从不(1分)、偶尔(2分)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)。对不同工作行为的评定分数加总，也可以赋予不同的权重，经加权后再相加得到总分。行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表也费时费力，而且，完全从行为发生的频率来考评会使考评者和员工双方都忽略工作的意义和本质内容。

3．行为定点量表法选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表。

4．硬性分配法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，中的员工应该最多，好、差的极少。采用这种方法，可以避免评价的居中趋势。当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。硬性分配法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别。（Chain）

5．排队法按照员工