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有效的沟通技巧和团队管理1/12/20231美国著名财经杂志《产业周刊》评选的全球2000年度最佳CEO——乔尔玛·奥利拉（年销售额达304亿欧元的诺基亚公司CEO）一个称职的CEO要具备的素质有两条：首先是沟通的能力还有就是对人进行管理的能力1/12/20232爱立信总裁兼首席执行官柯德川访谈录——节选主持人：您有没有想过就是什么样的素质对一个企业领导人是最要的？柯德川：当然最重要的是沟通、交流，与市场、客户、员工、分析员、社会的交流能力。我自已只能做其中的一部分，我需要依靠其他人。

——摘自《深圳商报》2001年6月1/12/20233——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、 经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。

——哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。沟通能力在某种程度上决定职业生涯1/12/20234“沟通”的定义目前，有关“沟通”的定义达26000多种…沟通是用任何方法，彼此交换信息，即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、、电报、收音机电视或其他工具为媒介，所从事交换信息的方法。——《大英百科全书》1/12/20235我们的判断和认识是如何形成的？1/12/20236

左边的图形展示了四个部分A,B,C&D.A,B&C的

¼的部分被涂成阴影ABCD1.将‘A’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分.2.将‘B’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分.3.将‘C’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分.4.将‘D’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分.提示：答案不是三角形，你应该自己解决。提示：答案不是三角形。这个问题的世界记录是七秒钟解决了吗？你还需要多长时间？一二三人们常说，这就是思维的误区，你有吗？再做不出来，就好好听课吧！你。。。就是习惯成自然！1/12/202371/12/20238看得出这有几張臉嗎?

1/12/20239数数有多少黑点点？1/12/2023101/12/202311约哈里窗口自己他人自知不自知人知人不知开放区域盲目区域秘密区域未知区域1/12/202312观念情感意向信息行为传递者1、编码2、传递个体甲通道：甲乙接受者1、译码2、内心反映个体甲乙观念情感意向信息行为接受者1、译码2、内心反映个体甲通道：甲乙传递者1、编码2、传递个体甲乙干扰变量沟通是一个过程1/12/202313沟通中的参考框架，过去的经验和期望的影响传递者和接受者差异性语义上的差异对沟通内容价值的判断多层次的组织过滤沟通的时机沟通信息太多、太集中否定反面的意见和先入为主沟通技能和气氛沟通双方的信任程度信息传递为什么会歪曲？1/12/202314我们是如何进行沟通的？沟通的类型按组织沟通的方式正式沟通非正式沟通按沟通的方式口头书面非语言沟通1/12/202315按组织结构特征正式沟通：五种类型轮型Y型链型圆形全方位型信息速度快慢慢慢快慢交流准确性高一般一般差好、高特点饱和度低低中等高高成员员工满意度低低低高高的领导的出现是是是无无特点集中度高高一般低低1/12/202316非正式沟通集束式偶然式流言式单线式1/12/202317非语言的沟通基本类型身体动作:手势、脸部、表情、眼神、其它部位的动作身体特点：姿势、体味、头发、肤色副语言音质、音量、语速、大笑或打哈欠时间：迟到、让别人等候空间：座位的布置、谈话的距离1/12/202318沟通的四项基本原则（彼得•德鲁克）沟通是理解力沟通是期望沟通创造要求沟通和信息是不同的，实际上它们大部分是相对的人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。 ——PeterDrucker1/12/202319沟通的练习1/12/202320成功沟通的两个关键因素清晰陈述自己的观点认真倾听对方的观点1/12/2023211、去除干扰讯息接收的障碍采取正确态度

“我会喜欢听他讲，我会从中学到有用的东西。”适当的回应

用信号表明你有兴趣；保持视线接触；不时表示赞同；别让理性因情绪失控保持意志集中让人把话说完，避免打断别人移情换位

从说话者的立场看事情：

“穿别人的靴子走一里路，才能看穿他的心事。”

——西方谚语有效沟通技巧之－－听1/12/2023222、积极倾听找到有意义的地方，得到益处，提高理解深度。3、反复思考听到的讯息从琐碎的事情中，挑出有用的语言背后的感受及话题背后的重点自己作判断

这是事实吗？这是好建议吗？听信这些话会有什么结果。4、勇于发问，检查理解力5、增强记忆：做笔记1/12/202323聆听的类型1.听而不闻:根本没有真正在听.2.假装聆听:用适当的是和嗯表示好象在听.3.选择聆听:只听到谈话的某一部分.1/12/202324聆听的类型4.注意聆听:将注意力集中在谈话上.

5.带着理解去聆听:用耳,眼睛和心灵去听,听取话中的感受,含义和行为.这并不意味着你同意别人的观点,而意味着你完全理解和重视此人的感受,意思和信仰.1/12/202325CASESTUDY:机的设计行销人员：拜托，这款机功能这么多，操作这么复杂，我保证那些高层主管不会操作。研发人员：操作哪有复杂，秘书都会用，难道主管学不会吗？行销人员：那么多功能，他根本用不到。研发人员：你怎么知道用不到，有总比没有好。行销人员：你们都不从客户的角度想，这样复杂的机我看很难卖得出去。研发人员：那要看谁来卖了！1/12/202326有效沟通技巧之－－说准确：不准确的典型形式包括数据不足资料解释错误对关键因素的无知没有意识到的偏见夸张清晰：“KISS”原则——KeepItSimpleandStupid逻辑清晰表达清晰简洁：繁琐的沟通意味着重点不突出活力：沟通应该生动并易于记忆1/12/202327

使用您的声音语音与语调、语速、强调；使用眼睛声音与视觉协调一致；据调查分析，从交谈中获取信息：

视觉占55%，声音占38%，语言占7%使用面部与双手露出开朗、机警的微笑；使用身体身体姿势、泄露信息、身体距离让对方开口鼓励别人谈论观点。记住乒乓球比赛。“您觉得怎样？”1/12/202328人性的弱点喜欢批评别人却不喜欢被批评喜欢被人赞美却不喜欢赞美人因此造成了人与人之间的距离1/12/202329语言的差异积极主动消极被动试试看有没有别的办法我可以选择不同的作法我可以控制自己的情绪我可以想出有效的表达方式我能选择恰当的回应我选择我情愿我打算我已无能为力我就是这样一个人他使我怒不可遏他们不会接受的我被迫~我不能我必须如果~1/12/202330－运用反馈：避免不准确或误解－简化语言：选择措施、组织信息－积极倾听：专注、移情、接受、对完整性负责的意愿－抑制情绪：避免信息失真或受阻－注意非语言提示：行动与语言相匹配改善沟通的途径1/12/202331怎样与下级沟通1.询问情况2.聆听员工的想法3.提供明确信息4.建立员工自尊5.询问并提供支持1/12/202332例题：“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。”问：该沟通所传递的重点？Who(执行者)：__________________________What(做什么)：_________________________How(怎么做)：_________________________When(时间)：___________________________Where(地点)：__________________________HowMany(工作量)：______________________Why(为什么)：__________________________正确传达命令意图1/12/202333如何使部下积极接受命令

1、态度和善，用词礼貌

2、让部下明白这件工作的重要性

3、给部下更大的自主权

4、共同探讨状况、提出对策

5、让部下提出疑问如何批评部下

1、以真诚的赞美做开头

2、要尊重客观事实

3、指责时不要伤害部下的自尊与自信

4、友好的结束批评

5、选择适当的场所

1/12/202334了解上司的期望将上司划为“阅读者”和“倾听者”彼得德鲁克的“西洋马屁经”

1、让其有控制感（权威）

2、避免惊愕（一切尽在掌握中）

3、由衷赞美（到处说）

4、看老板优点（了解他的难处）

5、Lethimbewrong怎样与上司沟通1/12/202335我在领导面前怎样像个透明体？我们单位领导太官僚了！我同事这次又晋升了，他其他本事没有，就是能讨领导欢心！小王的公司发展得很快，去年还赚了500多万，就凭运气好。我要是像他那样的运气，早赚800万了！哎呀，这个世道！我等是“怀才不遇”啊！要是赶上今天的体制环境，我老早就是今天的张瑞敏了。我这个企业里的员工素质实在是太低了，这么简单的事情都做不好，要是我自己来做，三个小时就搞惦。……生活中感叹声…1/12/202336“要说服他人，首先要说服自己”—从内心认同工作的价值和说服理由；自我沟通技能的开发与提升是成功管理的基本素质；以内在沟通解决外在问题：目标在外部——自我沟通是内在和外在得到统一的联结点。自我沟通是成功管理沟通的前提1/12/202337认知自我审视自我动机静心思考自我提升自我修炼自我意识善于积极倾听转换视角，开放心灵超越自我超越目标和愿景以自我为目标自我沟通的三阶段1/12/202338你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事，这时你必须跳伞。与你们一起落在非洲丛林中有14样物品，这时你们必须为生存作出一些决定。在14样物品中，先以个人形式把14样物品以重要顺序排列出来，把答案写在第一栏。

当大家都完成之后，小组讨论，以小组形式把14样物品重新按重要次序再排列，把答案写在工作表的第二栏，讨论时间为20分钟。团队游戏－－迷失丛林1/12/202339大砍刀 打火机 蜡烛一张防水毛毯 一瓶驱虫剂药箱 7个大的绿色垃圾袋一盆轻便食物 一个热水瓶（空的）蛇咬药箱

3支高尔夫球杆手枪 手提收音机 指南针(罗盘)十四件东西如下：1/12/202340小组由4位或8位成员组成，通过群体沟通的形式，以求尽可能得出大家统一的意见；14样物品的排序要尽量取得每位成员的认可。Attentions:----无论是信息型沟通还是说服型沟通，逻辑是基础；----不要仅为了避免冲突而改变你的意见；----不要仅为了“少数服从多数”而改变决定。小组讨论注意问题1/12/202341有关开会的报道。。。密苏里大学研究表明：坐着开会比站着开会时间长34％。西尔斯公司规定：员工必须站着开会。会议税美电影届元老德里克·罗森改行后做网页设计师。他为客户设计项目每小时收费125美元，但如果要他参加一次会议，价钱就要加倍。1/12/202342

有效与会者的技能决定是否必要出席准备准时与会给出精确信息倾听支持他人公平参与

检核表我清楚什么会议不必出席；若出席，则准备好所有信息；出席会议从不迟到；会议过程不说太多的废话；我在倾听他人意见后才提出不同观点；我能客观地肯定他人的观点；我能鼓励每个人讲自己观点。如何开会1/12/202343半对半法则：即会议议程在上次会议和该次会议时间间隔的一半 之前就为议程控制者所掌握。3/4法则： 材料在会议间隔期3/4时间处送达与会者；六分法则： 4/6时间聚焦当前议程项目，1/6时间回顾以前议程 事项，1/6时间对未来议程项目展望；三分法则： 启动阶段(指导性项目)、重心阶段(决策性项目)、 缓解阶段（其他需讨论事项）；报告法则： 传发给与会者议程摘要和选项备忘录；时间完整性：严格遵守会议时间表；议程完整性法则：议程上所有项目被讨论，不在议程项目不涉及。有效会议的法则1/12/202344管理与领导的区别在于：管理使事情规范，领导要研究权变；管理是管理现在，而领导是领导未来.哈佛商学院的终身教授，世界著名的领导与变革的大师约翰·科特博士，通过对一千多位世界知名企业的高层管理人员的访谈，找出了领导和管理的区别:领导和管理1/12/202345制

定

议

程管理领导计划、预算过程--确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拨必需资源实现计划确定经营方向--确立将来，通常是遥远的将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略发展完成计划所需的人力网络企业组织和人员配备--根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划职责和权利，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式或创建一定系统监督计划的执行情况联合群众--通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持。执行计划控制、解决问题--相当详细地监督计划的完成情况，如发现偏差点，则制定计划、组织人员解决问题激励和鼓舞--通过唤起人类常未得到满足最基本的要求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍结果在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有能持续满足财金保管者的主要期望的潜力（如，对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求实现预算）引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等）1/12/202346管理者是被任命的，他们拥有合法的权力对下属进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。我们在这里关心的是那些能够影响他人并拥有正式管理权力的人。管理者与领导者1/12/202347管理概述什么是管理？管理者做什么？管理者：指挥别人活动的人。管理的定义：同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。成功的管理者没有固定的模式。1/12/202348管理的四大机制控制力（约束机制，避免员工出错）拉力（牵引机制）压力（竞争淘汰机制）推动力（激励机制）；

1/12/202349有效的管理者与成功的管理者

不同业绩的管理者的活动时间分布：（F.Luthans对450余位管理者的调查）

传统管理职能沟通人力资源管理网络联系一般管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%1/12/202350影响力测评1/12/202351权力=你的潜在影响力人格职位基于员工对领导者在面对特定的目标，目的和活动时所拥有的知识，技能以及专业水平的理解和感受专家领导者所能获得的或已拥有的价值性信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平信息由领导者在组织中的职责所决定。有些行为例如：制定标准，反馈，设定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其他人所接受的法定一种主观的价值驱动力，领导者被赋予了值得人们尊重的光辉形象指示物领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者。譬如：给予喜好的任务，提升，绩效评估，表扬和正式的认可奖赏与组织内外有影响力的人有联系，并受到支持关联给予无绩效的下属负面的下场能导至顺服，因为下属都害怕被处罚，谴责，或被安排做自己不愿意做的工作强制1/12/202352专家基于员工对领导者在面对特定的目标，目的和活动时所拥有的知识，技能以及专业水平的理解和感受

1/12/202353信息领导者所能获得的或已拥有的价值性信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平

1/12/202354指示物一种主观的价值驱动力，领导者被赋予了值得人们尊重的光辉形象1/12/202355法定由领导者在组织中的职责所决定。有些行为例如：制定标准，反馈，设定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其他人所接受的1/12/202356奖赏领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者。譬如：给予喜好的任务，提升，绩效评估，表扬和正式的认可1/12/202357关联与组织内外有影响力的人有联系，并受到支持1/12/202358强制给予无绩效的下属负面的下场能导至顺服，因为下属都害怕被处罚，谴责，或被安排做自己不愿意做的工作1/12/202359团队人员素质1/12/202360能力与意愿绩效意愿能力1/12/202361激励理论你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你