市场营销教程（第二版） 万后芬 汤定娜 杨智课件 第六章案例分析要点

6-1美的空调的市场环境分析分析讨论题=1\*GB1⒈你认为美的空调在2007年需要在那些方面改进？分析要点：=1\*GB3①提高部分产品管理中心的市场平衡能力，总部的战略规划应与市场实际运作衔接，维持高、中、低档产品的价格体系稳定，维持渠道群体的利益分配。=2\*GB3②制造产业的高速增长波及到上游原材料及关键配件的供应链，并引起一连串的连锁反应，导致市场主要原材料货源紧张，价格上涨，原材料的有限性与市场的高速扩张性矛盾日益突出。美的应注重与上游供应商的关系的建立，并处理这些矛盾。=2\*GB1⒉你认为分析市场营销环境对企业有何重要性？分析要点：企业的市场营销活动是在一定的环境条件下进行的，对营销环境的分析，是市场营销计划的前期工作。营销战略的制定，营销工具的确定都必须以营销环境要素的状态、变化趋势为依据；企业市场营销活动的绩效在很大程度上决定于企业对各种营销环境要素的分析和把握。实践表明，企业只有在对营销环境要素判断正确的情况下所采取的营销活动才能收到预期的效果，反之则不然，所以，企业应该重视营销环境的分析。=3\*GB1⒊利用SWOT法分析美的空调的市场营销环境？分析要点：优势：=1\*GB3①企业管理水平比较成熟，企业充满活力,富于机制创新精神。=2\*GB3②美的空调市场份额近年来保持逐年上升趋势,进入了空调行业三甲之列。=3\*GB3③国内首屈一指的新产品开发能力,卓越的工艺外形设计能力,较好的顾客需求把握能力。弱点：=1\*GB3①随着企业规模的扩大和多元化、国际化的发展,大企业反应慢、内耗大的缺点越来越明显。=2\*GB3②美的技术水平与国内同行中的佼佼者相比,仍有不足,与国外同行相比,差距更大。在核心技术与关键技术上,缺乏自有知识产权。机会：=1\*GB3①目前空调市场前几名的格局比较均衡,缺乏占绝对优势市场主导者,空调行业的兼并将愈演愈烈,群雄混战的局面为美的争夺市场,短期提升排名提供了可能性。=2\*GB3②中国加入“WTO”后,北美自由贸易区,欧盟及其他市场的开放,对有多年出口经验及强大出口实力的美的集团而言,将是巨大的机会。=3\*GB3③空调市场需求在未来的迅速增长，当前我国部分地区乡镇及农村居民的收入已经达到电器普及的水平,三四级市场的潜力正在逐步转变为现实的购买力。威胁：=1\*GB3①中国进入“WTO”后,外国空调品牌进入国内市场的壁垒迟早会消失,国产品牌的价格优势和市场份额优势会大大减少。=2\*GB3②空调产量的增长速度快于需求增长速度,生产过剩严重,利润水平下降,存在恶性竞争的可能。=4\*GB1⒋分析目前美的空调的主要竞争对手的优劣势？分析要点：优势：格力空调长期居于老大的位置,实力雄厚,多年积累的品牌美誉度和技术基础成为保持其领先优势的砝码,老大的地位短时间内难以动摇。海尔在国内同行中综合实力最强,拥有强大的品牌推广能力,良好的服务,其他国内同行很难与其抗衡。劣势：随着格力规模的不断扩大，很多问题格力总部不能一一控制。虽然格力的渠道模式的优势日益显现，为格力的细分市场做出了巨大的贡献。但是，有些区域渠道力量在膨胀后带来的离心力也不能忽视。否则，尾大不掉，将会对格力长远的发展造成不利。海尔的问题是定位于高端，而市场现实是高端产品所对应的一级市场趋于饱和。市场容量的增幅放缓或者是下降的情况下，海尔的战略方向需要调整。6-2中华老字号：潘高寿的“野狼行动”1、请用SWOT模型分析潘高寿的优势和劣势、机会和威胁？分析要点：优势：(1)潘高寿是具有几百年历史的中华老字号药品行业，企业在知名度和美誉度上有其独特的优势。潘高寿药品由于其悠久的历史，经过百年的实践证明潘高寿药品质量与疗效非常稳定。(2)成本优势：潘高寿的生产技术非常成熟，加上现代化的生产设备，成本要低于同行业的其他企业。(3)潘高寿的研发能力。劣势：(1)中华老字号因其悠久历史造就了企业思想观念的保守。(2)生产工艺守旧。(3)创新力度相对比较薄弱。(4)危机处理能力较弱。机会：(1)国家宏观政策：反商业贿赂，国家对药品行业的鼓励，国家对药品行业的优惠政策。(2)行业机会：药品行业趋于正常化。(3)药品市场需求：消费者要求高质量的、放心的药品，老字号企业有悠久的历史在质量和疗效上已经经过几百年的实践检验。危险：(1)国家宏观政策：药品限价，药品降价，医改和零价差，质量事故，飞行检查和药品批文大普查，挂网招标，二票制。(2)行业危险：低水平的重复建设，导致过度恶性竞争；产能严重过剩，成本的大幅上升；投入产出比急剧恶化；研发环节仿制药激增，加剧了行业的无序竞争。(3)医药行业竞争激烈，存在不正当竞争。2、请分析中国药业营销环境的关键性要素有哪些？分析要点：(1)国家对药品价格的限制；(2)国家对药品质量的检查；(3)国家对药品行业的激励政策；(4)国家对医院行为的控制。3、请根据目前的医药行业的环境状况，分析潘高寿药业下一步应该怎么走？分析要点：(1)渠道建设；(2)药品质量；(3)公关关系；(4)危机处理；(5)成本控制；(6)新药研发4、请谈谈你对潘高寿的“野狼行动”的看法？有何建议？分析要点：看法：(1)潘高寿巨额广告费用的投入，存在潜在的危机，如果投入得不到期望的收益，那么有可能成为另外一个秦池和爱多。(2)潘高寿的狼计划分为三个步骤，层层推进，分时分区完成，从大城市到地级市再到县城、农村。这样可以降低失败的风险。(3)潘高寿都采取了“两翼齐飞”的营销战略：空中广告拉动和地面终端推进。潘高寿通过集中投放、集中区域、集中时间、集中媒体的广告方式将治咳百年有道理，百年诚信树品牌的理念传递给消费者。(4)一些老字号总是觉得老字号是“酒香不怕巷子深”，这些老字号企业很少主动出击宣传自己，过分相信消费者的辨别能力。其实在同质化非常严重的现代市场，市场营销对于产品销售至关重要，没有好的策略与执行来彰显产品的差异性，很难让市场认可。“潘高寿”没有抱着“金字招牌”等待，而是主动出击，将潘高寿这个金字招牌推向全国。建议：(1)加强危机处理，建设危机处理系统。(2)不要一味将开拓市场的手段放在大量的广告投入上，否则一旦失败，后果将是致命的打击。(3)不断技术创新，设备的更新。(4)加强渠道建设，逐步完善渠道建设。6-3自主品牌：吉利汽车“任重道远”1、请用SWOT模型分析吉利汽车的优势和劣势、机会和威胁？分析要点：优势：(1)吉利汽车的经济地理区位，位于长江三角洲，经济发达，人才资源丰富，交通便利，是我国与世界交流的窗口。(2)吉利汽车的研发团队，吉利集团拥有一个强大的“海归”团队。(3)吉利汽车的产品系列，吉利汽车具有宽广的产品系列，拥有多款具有自主知识产权的自主品牌汽车，这样不仅可以满足不同消费者的需求，而且还可以为吉利进入国际市场扫除障碍。(4)吉利汽车的技术含量，吉利汽车具有安全、环保、科技等共性。(5)成本优势。(6)价格优势。劣势：(1)汽车产品的质量。(2)销售网络(渠道)。(3)产品的更新速度。机会：(1)国家对汽车行业的鼓励政策(2)经济的快速增长，居民收入持续增加(3)国内巨大的汽车消费市场威胁：(1)WTO的全面开放(2)国内汽车行业的激烈竞争(3)能源价格的上涨(4)环境保护的要求异常强烈(5)汽车行业结构调整不可避免2、请分析中国汽车营销环境的关键性要素。分析要点：(1)国家政策支持。(2)环境保护的要求。(3)能源的替代性。(4)强大的市场需求。(5)WTO全面开放的挑战。(6)居民收入的增加。3、请根据目前的汽车行业的环境状况，分析吉利汽车下一步应该怎么走？分析要点(1)开发环保节能型小排量汽车。(2)壮大人才队伍，加强技术开发。(3)加强产品质量控制，保证汽车质量。(4)加强危机处理意识，建立完善的危机处理体系。(5)降低产品开发、制造、销售成本，使吉利汽车真正成为老百姓买的起的车。(6)加强销售网络建设，扩大销售市场。(7)开展一系列的促销活动。6-4苏宁电器，路在何方你认为“美乐”并购会给苏宁带来什么影响？分析要点国美永乐重组，无疑将会改变中国家电连锁市场的现有格局。虽然“美乐”以对抗外资家电连锁为旗号，但事实上，却将首先冲击第二大家电连锁苏宁。“美乐”重组后，若双方整合良好，将会产生1加1大于2的效应。双方合并后，苏宁将在整体规模、尤其是上海市场处于明显弱势。但是该项并购也同时给苏宁的拓展创造了机遇，由于永乐网点主要集中在上海，与国美门店资源有相当程度的重叠。因此，在整合过程中，肯定将关闭部分门店，而这为苏宁的拓展创造了时机。以百思买为代表的国外家电零售商抢占国内市场会怎样影响国内家电零售市场？分析要点：凭借独有的全球资源优势以及国际化的先进管理模式，百思买正使其影响力一步步向中国家电连锁渗透，并在结算方式、盈利模式等诸多方面向国内家电连锁企业展开攻势。但是百思买进入中国不会对中国现有的家电零售格局形成非常大的冲击。中国企业还停留在以低廉价格为导向的阶段，百思买所倡导的以服务为导向、扩大在线交易比重的模式并不一定能在中国迅速推广。对于中国的本土企业来说，百思买以及未来外资电器连锁企业的进入，会是一个很好的学习机会。低价战略也是外资企业奉行的战略，然而，他们的低价并不是像本土企业那样粗放地打价格战，而是在严格区分商品价格敏感性和客户群的基础上有差别地制定价格弹性指数。大中为何会选择苏宁作为自己的股权收购者？分析要点：对于大中来说，选择第一苏宁、第二百思买、第三国美的合作排序是有原因的。之所以将国美排于末位，是由于国美在北京的门店布局上，与大中重复冲突甚多，如果大中被国美并购，那国美势必会将不少大中原有门店关闭，而且，国美多年来一直都是大中在北京家电零售市场的最大竞争对手，积怨已久；虽然百思买在北京暂无门店，大中北京门店对百思买来说相对价值最大，但是，如果卖给百思买，一来出售给外资企业面子上不好看，二来国家众多相关部委的审批程序太过繁复，难度较大；而对于同为民营企业出身、又在北京门店数量较少的苏宁来说，并购大中的程序相对简单，而且苏宁在北京的发展规划中，也迫切需要大中的众多门店。如果你是苏宁的总裁，你会如何回应大中抛来的“绣球”？分析要点：“美乐”并购成功后，苏宁与国美相比门店数量的差距仍是其不得不正视的。如果苏宁并购大中成功，其在店面数量和销售规模上与国美的差距将大大缩小。而且苏宁一旦收购大中，将快速加强在北京市场与国美电器竞争的综合实力，从而有效的压制国美的扩张步伐。虽然收购大中有诸多益处，但大中电器提出的30亿元并购款却是一大障碍。而并购在时间资源、人力资源上对苏宁来说是具有诱惑力的。此外，大中与永乐2006年关于解约事件，国家仲裁委员会仲裁仍未给出结果，这些都将影响大中与苏宁的联姻进展。该事项由于涉及双方的合作意愿、投资成本、合并时机、合并风险等诸多因素，具有较大的不确定性。因此，苏宁应在综合评估和可行性分析基础上慎重决策，并最终以投入产出的有效性以及保护公司利益和股东利益为根本前提。面对当前的市场状况，你认为苏宁应采取怎样的战略举措以应对国内外的竞争者？分析要点：苏宁应将打造百年民族家电连锁品牌作为自己的发展目标，采取“练内功、戒浮躁、强后台、谋发展”的竞争原则。在信息技术方面，加大投入，提升