第3章供应链绩效的驱动因素与测量指标

第三章供应链绩效的驱动因素与测量指标

SupplyChainDriversandMetrics第一节供应链绩效的驱动因素第二节驱动因素的结构框架第三节设施第四节库存第五节运输第六节信息第七节采购第八节定价第九节实现战略匹配的障碍本章小结1/12/20231张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素第一节供应链绩效的驱动因素战略匹配需要公司的供应链达到响应性与效率之间的权衡，以便更好适应公司的竞争战略。影响供应链绩效的物流驱动因素和跨职能驱动因素：设施、库存、运输、信息、采购和定价。这些因素相互作用，决定供应链的响应性和效率。这些因素的结构决定在供应链中能否达到战略匹配，以及如何实现战略匹配。设施：是供应链网络的实际地理位置，即产品储存、装配或加工的场所。生产场地和仓储设施是两大主要设施。关于设施的作用、选址、能力和柔性的决策对供应链的绩效有重大影响。1/12/20232张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素库存：包括供应链上所有的原材料、在制品和成品。改变库存策略能大大改变供应链的效率和响应性。如服装的库存。运输：使供应链上的库存实现点到点的移动。运输可以采取节点和路线的多种组合方式，每一种方式的绩效特点不同。运输的选址对供应链的响应性和效率有较大的影响。信息：包括关于整个供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。信息可能是影响供应链绩效的最重要的因素，因为它直接影响其他各个因素。采购：选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。摩托罗拉将大量的生产外包，旭电采用两种方式（响应快/高效的采购）来响应成本和响应性需要。1/12/20233张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素定价：决定在供应链上的公司如何为商品和服务收费。定价影响买方的行为，从而影响供应链绩效。供应链管理：包括运用物流和跨职能驱动因素来增加供应链剩余。近年来，虽然物流仍然是一个重要部分，但供应链管理日益集中在三个跨职能驱动因素上。这些因素不是独立的，而是通过相互作用来决定供应链的整体绩效。1/12/20234张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素第二节驱动因素的框架结构大部分公司先制定竞争战略，再决定供应链战略——决定供应链在效率和响应性之间如何权衡。为此，公司必须构建三个物流因素和三个跨职能驱动因素的组合：三个物流因素：设施、库存和运输三个跨职能驱动因素：信息、采购和定价。对每个驱动因素，供应链经理必须根据同其他驱动因素的相互作用来再效率和响应性之间进行权衡。多数公司从竞争战略开始，然后决定其供应链战略应该是什么样的。供应链战略决定供应链应该如何执行有关效率和响应性。然后，供应链必须使用三个物流和三个跨功能驱动因素来达到供应链战略指定的绩效水平和最大化供应链利润。1/12/20235张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素

图3-1.供应链决策框架物流驱动因素竞争战略供应链战略供应链结构效率响应性设施库存运输信息采购定价跨功能部门驱动因素1/12/20236张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素沃尔玛的例子：竞争战略——成为一个可靠的、低成本的零售商，提供多种大规模的消费商品；决定理想的供应链战略——不仅强调效率，而且要维持足够水平的响应性。沃尔玛有效利用三个物流驱动因素和三个跨功能部门驱动因素来获得这种供应链绩效。对于库存这一驱动因素，沃尔玛通过保持低水平库存来维持一种有效的供应链。例如，沃尔玛率先采用交叉装卸（Cross-docking)，这种系统的库存不是存放仓库，而是从制造商运送到商店。这些运输在配送中心（DC）只作短暂的停留，然后转移到运送到商店的卡车上。这显著地降低库存，因为产品只在商店堆放，而不是在商店和仓存里都存放。对于库存，沃尔玛优先考虑效率而不是响应性。1/12/20237张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素第三节设施一、设施在供应链中的作用如果把库存看成是沿供应链所传递的东西，运输是沿供应链如何传递，那么，设施就是供应链处在哪里。他们是库存从哪里运出或运到哪里的地方。在设施内，库存要么被转换成另一状态（制造），要么被储存（仓库）。二、设施在竞争战略中的作用依据响应性和效率，设施是供应链绩效的关键驱动因素。规模经济——响应性，客户愿意为响应性支付，增加设施的数量，设施决策能满足公司的竞争战略目标。1/12/20238张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素三、设施决策的组成设施决策是供应链设计的一个关键部分：作用：对于生产设施，厂商必须决定是柔性的、还是专业的，或者是二者的组合。柔性产能可以用于多品种，但时常效率不高；而专业化产能则只用于有限数量品种的产品，但效率很高。厂商还必须决定是把设施设计成关注产品还是关注功能。一个关注产品的设施执行生产单类产品的许多不同的功能（如铸造和装配）；而关注功能的设施则执行多类产品的几个功能（如只是加工或装配）。关注产品往往会导致特定类型产品上更多专业知识，以功能专业知识为代价。对仓库和DC，厂商必须决定是否要建立主要的交叉装卸设施，还是仓储设施。在交叉装卸设施，从供应商运进的卡车卸货；产品被分成小的批次，1/12/20239张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素并被迅速地装到运到商店的卡车上。每个运往商店的卡车装载多种产品，有些来自每辆运入的卡车。对每个仓储设施，厂商必须决定每个设施要储藏的产品。选址：决定公司将把其设施放在哪里，成为一个供应链设计的主要部分。这里存在一个基本的权衡：是为了获得规模经济而中心化，还是通过更接近客户而变得更相应而分散化。公司必须考虑有关设施所处区域的不同特性的系列问题。这些问题包括宏观因素、工人素质和成本、设施的成本、基础设施的可获得性、同客户的接近度、厂商的其它设施的位置、税收效应和其它战略因素。产能：公司必须决定执行其意图功能或功能的设施能力。大量的过剩产能允许设施更加柔性，并响应需求的巨幅波动。然而，过剩的产能要花费资金，因而会降低效率。设施的过剩能力少，则效率更高，但难以响应需求的波动。1/12/202310张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素四、有关设施的测量指标经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关设施的测量指标：产能（Capacity）：测量设施能处理的最大数量。利用率（Utilization）：测量设施种当前使用的产能的百分比。利用率影响处理的单位成本和有关延迟。随着利用率增加，单位成本往往减少，延迟增加。生产的理论流动/周转时间：测量在特定时期（例如一周或一月）所有处理单位所花费的平均实际时间。实际流动/周转时间包括理论时间和任何延迟。流动时间效率：是理论流动时间对实际平均流动时间的比率。因此，公司必须权衡决定每个设施的合适数量的产能。1/12/202311张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素产品品种（ProductVariety）：测量设施中处理的产品数目或产品族。处理成本和流动时间可能随产品品种增加。最前20%的SKU和客户的产量贡献：测量设施处理来自最前20%的SKU或客户的产量占总产量的百分比。最前20%贡献80%产量的80/20结果代表着从关注把用于处理最前20%的过程和剩下80%的过程分开的设施中受益。（SKU—StockKeepingUnit最小存货单位）处理/启动/关闭/闲置时间：测量设施在处理的单位的时间、处理单位的启动时间、因为关闭不可用的时间或没有要处理单位的闲置时间所占的百分比。平均生产批次（AverageProductionBatchSize）：测量没个生产批次中生产的平均数量。大的批次将会减少生产成本，但会增加供应链的库存。1/12/202312张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素五、响应性和有效性的总体权衡在设施决策时，经理人员面对的基本权衡是设施数目、选址和类型的成本（效率）和这些实施会给客户提供的响应性之间的决定。增加设施的数目会增加设施和库存的成本，但会降低运输成本和减少响应时间。增加设施的柔性会增加设施的成本，但减少库存成本和响应时间。生产服务水平（ProductionServiceLevel）：测量生产订单按时和全额完成的百分比。1/12/202313张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素第四节库存一、库存在供应链中的作用因为供应和需求的不匹配，供应链中存在库存。库存以原材料、在制品和成品的形式在供应链中持有。库存是供应链中成本的主要来源，对响应性有重大影响。库存对供应链中物料流动时间也有重要影响。物料流动时间是物料从进入供应链到离开所花的时间。对供应链，产出率（Throughout）是销售发生的速率，用D表示。如果I代表库存，T表示流动时间，则有Little定律：I=DT1/12/202314张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素二、库存在竞争战略中的作用供应链中的库存和流动时间是成正比的，因为产出率时常由客户需求决定。经理人员应该采取行动来降低所需库存的数来那个人不用增加成本，或减少响应性，因为减少流动时间在供应链中具有显著优势。如果一个企业的竞争战略要求响应水平高，就可以使用大量的库存来靠近客户；反之，企业可以通过集中储存来减少库存，提高效率，以支持低成本的竞争战略。权衡：1/12/202315张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素三、库存决策的组成库存决策：供应链经理必须决定有效地创造更加响应的和更加有效的供应链键部分：周转库存（CycleInventory）：是用来满足在接收供应商两次发货之间所发生的需求的平均库存量。周转库存的规模是一大批次的生产、运输和原材料采购的结果。公司以大批次生产或采购来寻求生产、运输或采购过程中的规模经济。然而你，随着批次的增加，库存持有成本也会增加。一家在线图书的零售店的周转库存决策：零售商一个月的销售平均在10车书左右，零售商必须决定订购多少补给和多长时间下这些补给订单。（3天或每月？）。供应链经理面对的权衡是持有大批次的库存（这时周转库存很高）的成本对频繁订购产品的成本（这时周转库存低）。1/12/202316张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素安全库存：是需求超出预期的情况下持有的库存；被持有来应对不确定性。如果世界完全可以预测，则只需周转库存。然而，因为需求不确定，并且可能会超出预期，公司持有安全库存来满足意外的高需求。在决定持有多少安全库存时，经理人员面临一个关键决策。例如，玩具零售商必须为假期购买季节计算安全库存。太高会销售不出去，打折；太低会损失销售。因此，选择安全库存涉及到拥有太多库存的成本和因持有的库存不够而损失销售的成本之间的权衡。季节性库存：是为应对需求中的可预测的波动性而建立的库存。公司低需求期使用季节性库存来建立库存，为高需求期存储这些库存，这时公司没有足够的产能生产所有需求的产品。在决定是否建立季节性库存时，经理人员面临关键决策：如果建立季节性库存，要决定建立多少这种1/12/202317张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素库存。如果一个公司能以低成本来快速改变生产系统的生产速度，那么它可能不需要季节性库存，因为生产系统能调整适应高需求时期，而不产生大量成本。然而，如果改变生产速度是昂贵的，那么公司建立平滑的生产速度并在需求低的期间建立库存的做法是明智的。因此，供应链经理在决定建立多少季节性库存时面临的基本权衡是：持有额外的季节性库存的成本Vs拥有更多柔性的生产速度的成本。产品的服务水平（LevelofProductAvailability）：是从库存持有的产品来准时服务的需求占总需求的百分比。高水平的产品可获得性提供高水平的响应性，但会因为持有一批库存而增加成本。相反，低水平的产品可获得性降低库存持有成本，但会导致不能准时服务的客户的百分比较高。因此，决定产品的服务水平时的基本权衡问题：增加1/12/202318张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素四、有关库存的测量指标经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关库存的测量指标：平均库存（AverageInventory）：测量所持有的库存的平均数量。以单位、需求的天数和财务价值来测量。超过特定库存天数的产品：识别厂商持有高水平库存的产品。这种指标用来识别供应过剩的产品或者识别高库存的原因，例如价格折扣或移动缓慢的原因。平均补给批次规模（AverageReplenishmentBatchSize）：测量每个补给订单的平均数量。批次规模根据需求的单位和天数由SKU来测量。可以通过现有的最大和最小库存的差的平均值来估计。产品服务水平的成本和来自不能准时服务客户的损失之间的权衡。1/12/202319张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素平均安全库存：测量补给订单到达时现有的库存平均数量。根据需求单位和天数的SKU来测量，可由每个补给周期中的现有最小库存来估计。季节性库存：测量因为需求的季节性变化而单独采购的周转库存和安全库存的数量。填充率（FillRate）：测量从库存来准时满足的订单/需求的百分比。填充率不应是时间上的平均，而应是特定单位数目的需求（如每千个、百万个，等等）。平均生产批次（AverageProductionBatchSize）：测量没个生产批次中生产的平均数量。大的批次将会减少生产成本，但会增加供应链的库存。库存脱销的百分比（FractionofTimeoutofStock）：测量特定的SKU有零库存的时间的百分比。用于估计缺库期间的需求。1/12/202320张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素五、响应性和有效性的总体权衡在库存决策时，经理人员面对的基本权衡是响应性和效率之间的权衡。增加库存一般会使供应链对客户更加响应。较高的库存也会促使生产和运输成本的减少，因为规模经济的改进。然而，这种选择会增加库存持有成本。1/12/202321张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素第五节运输一、运输在供应链中的作用运输在供应链的不同阶段之间移动产品。运输对响应性和效率也有重要影响。更快的运输可以使供应链具有更多的响应，但会减少效率。一个公司使用的运输类型也会影响供应链的库存和设施选址。如戴尔空运来自亚洲的零部件。二、运输在竞争战略中的作用表现为对目标客户需求的考虑。如果公司的竞争战略锁定需要高水平的响应性的客户，这些客户愿意为这种响应性支付，那么，公司可以使用运输作为一种驱动因素来使1/12/202322张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素三、运输决策的组成公司必须分析合适设计和运营供应链：运输网络的设计：是产品的运输模式、地点和产品运输的路径的总集。公司必须决定是从供应源直接运到需求地点还是经过中间集散地。设计决策包括是否把多个供应或需求点包括到单个轮回中。最后，公司必须决定将使用的运输模式的集合。运输模式的选择：是产品在供应链中从一个地点移动到另一个地点的方式。航空、卡车、海运、管道，互联网。每种运输模式具有期特点：装运规模（单个包裹、托盘、整车、整船）、运输成本、柔性。供应链更加响应。反之亦然。公司必须在库存和运输之间找到合适的平衡。1/12/202323张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素四、有关运输的测量指标经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关运输的测量指标：平均入场运输成本（AverageInboundTransportationCost）：测量作为销售的百分比或销售物品的成本（COGS）把产品带给设施的成本。这种成本应该以带进的单位成本测量，但实际操作很困难。平均入场运输成本一般包括在COGS中，由供应商来分离是有用的平均到货规模：测量设施的每个到来的发货中的单位或货币的平均数。每次发货的平均入场运输成本：测量每次即将到来的交付的平均运输成本。除了即将到来的发货规模，这种指标识别取得入场运输中的更多规模经济的机会。1/12/202324张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素平均出场运输成本（AverageOutboundTransportationCost）：测量把产品发到客户的成本，由每单位的运输成本测量，但实际由销售的百分比估计，由客户分离这种指标有用。平均出场发货规模：测量设施的每个出场发货的单位或财务的平均数。每个发货的平均出场运输成本：测量每个即将交付出去的平均运输成本。触类即将运出的发货规模外，政治指标还识别出场运输的获得更多规模经济的机会。按模式的运输百分比：测量使用每种运输模式的百分比（单位或钱数）。这种指标用来估计一定模式的过度使用或使用不足。1/12/202325张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素五、响应性和有效性的总体权衡在运输决策时，经理人员面对的基本权衡是响应性和效率之间的权衡：给定产品的运输成本呢（效率）和产品运输的速度（响应性）之间的权衡。使用快速的运输模式提高响应性，增加运输成本但降低库存持有成本。1/12/202326张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素第六节信息一、信息在供应链中的作用信息深深地影响供应链的每个部分。信息的影响容易估计，因为信息以许多不同的方式影响供应链：1）信息充当供应链的不同阶段直接的连接，使个阶段协调和最大化供应链盈利。2）信息对供应链中各阶段的日常运营也很关键。如生产作业计划系统使用有关需求信息来生成计划，指导工厂以一种有效的方式来生产正确的产品。仓库管理系统使用信息来创造仓库的库存的可视化。公司使用这些信息来决定新订单是否被满足。1/12/202327张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素二、信息在竞争战略中的作用信息是公司用来成为更有效和更响应的重要驱动因素。公司用信息来获得在效率和响应性之间的权衡的点。信息是供应链内减少成本和改进响应性的最有价值的决策因素。这种决策随供应链的结构和所服务的细分市场而变化。例如，有些公司的目标客户需要定制的产品，发现在信息方面投资会使他们更加快速响应起客户需要。如戴尔投资信息技术。1/12/202328张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素三、信息决策的组成公司必须分析供应链内增加效率和改进响应性的信息的关键成分：推动VS拉动：在设计供应链过程时，经理人员必须决定这些过程是链中的推动部分还是拉动阶段。推动系统一般需要专门的物料需求规划（MRP）系统的形式中的信息来承担主要的生产计划，并向后滚动，为供应商产生零件类型、数量和小幅日期的作业计划。拉动系统需要有关实际需求的信息，这些信息在整个供应链中以极快速度传递，以便产品的生产和配送能准确反应实际需求。协调和信息共享：供应链协调发生在供应链的所有阶段基于共享信息来共同向最大化整个供应链盈利的目标努力的时候。缺乏协调会导致供应链利润的显著损失。供应链中1/12/202329张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素不同阶段之间的协调需要每个阶段同其它阶段共享合适的信息。预测和综合规划（AggregatePlanning）：预测是对将来需求和条件是什么样的进行反映的艺术和科学。获得预测信息一般是要使用复杂的技术来估计未来的销售和市场状况。经理人员必须决定要如何进行预测，以及在多大程度上依靠预测来决策。公司时常对作业计划生产使用战术层的预测，用战略侧的预测来决定是否建立新工厂或甚至是是否进入新市场。一旦公司形成了预测，就需要计划来实施这种预测。综合规划把预测转化成满足映射需求的活动的计划。经理人员面临的关键决策是如何在整个供应链中协作来进行综合规划。综合计划成为跨过供应链共享信息的关键部分。因为它影响厂商的供应商的需求和对客户的供应。1/12/202330张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素支撑技术（EnablingTechnologies）：供应链中存在许多共享和分析信息的技术。经理人员必须决定使用哪种技术和如何把这些技术整合到公司和起合作伙伴的公司。随着这些技术的发展，这些决定的结果也变得越来越重要。这些技术为：1）电子数据交换（EDI）允许公司对供应商下随即的无纸化采购订单。EDI不仅效率高，而且还减少了把产品交付给客户所需的时间，因为交易比使用纸质的要更快、更准确。尽管EDI有点过时了，能力也有限，但它还是能为某些厂商提供相率和响应性。2）在信息共享方面，因特网比EDI有更大的优势。因特网传递更多信息，因而比EDI提供更多的可视性（Visibility）。好的可视性能改进跨过供应链的决策。因为已经存在标准的基础设施（万维网），供应链中的各个1/12/202331张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素阶段之间的因特网交流也更容易。多亏有因特网，电子商务和成为供应链中的主要力量。企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning—ERP）系统提供交易跟踪和来自公司内和跨过其供应链的信息的全球可视化。实时信息帮助供应链改进其运营决定的质量。ERP系统追踪信息，而因特网提供观察这种信息的一种方法。供应链管理（SCM）软件使用ERP系统中的信息来提供分析决策支持，还有信息的可视化。ERP系统展示公司将从事什么，而SCM系统帮助公司决定应该做什么。无线射频识别（RadioFrequencyIdentification—RFID）由一个用于被追踪的物品的主动的或被动的射频标签和RF阅读器/发射器组成。被动标签从阅读器吸取能量，而主动标签则有其自己的电池来获取能量。沃尔玛强制其前100名供应商在装箱级使用RFID技术。RFID的有点和缺点。1/12/202332张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素四、有关信息的测量指标经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关信息的测量指标：预测期限（ForecastHorizon）：识别提前多久预测实际事件。预测期限必须等于预测驱动的决策的提前期。更新频率：指定每个预测更新的品频率。预测更新应该比决策修订更频繁一些，以便延缓重大变化，采取纠正行动。预测误差：测量预测和实际需求之间的差别。预测误差是不确定性的测度，驱动所有对安全库存或过剩产能之类的对不确定性的响应。季节性因子：测量一个季节的平均需求在一年的平均值的上面或下面的幅度。1/12/202333张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素五、响应性和有效性的总体权衡高的信息能帮助厂商改进响应性和效率。信息驱动因素用来改进其它因素的绩效，信息的使用建立在其它驱动因素支持的战略定位的基础上。准确的信息能帮助厂商通过减少库存和运输成本来改进效率。准确的信息也能通过帮组供应来呢更好匹配需求和供应来改进响应性。计划的变动（方差Variance）：确定计划的生产/库存和实际值之间的差额。这种方差可用来标定短缺和过剩的识别。需求波动对订单波动的比率：测量即将到来的需求和所下供应订单的标准偏差。比率小于1暗示存在牛鞭效应。1/12/202334张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素第七节采购一、采购在供应链中的作用采购（Sourcing）：是采购（Purchase）物品所需的业务过程的集合。经理人员必须首先决定何种任务将要外包那些任务在厂商内部执行。对每个外包任务，经理人员必须决定是从单个供应商采购，还是从一组供应商采购。如果采用由多个供应商的组合，那么，每个供应商在组合中的角色必须分清楚。接下来，要识别用来选择供应商和测量供应商绩效的指标的集合。经理人员选择供应商并同他们谈判合同。合同定义每个供应源的作用，应该设计来改进供应链绩效和最小化从一个阶段带下一阶段的信息扭曲。一旦供应商和合同都就位，促成下订单和订单交付的采购过程就起主要作用。1/12/202335张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素二、采购在竞争战略中的作用采购决策很关键，影响供应链能达到的效率和响应性水平。有些情况下，如果自行开发响应性成本太高，厂商就外包给响应的第三方。如第二天交付给外包包裹另一些情况下，厂商保持内部的响应过程，以便维持控制。例如，贝纳通把针织服装的染色保留在厂内。厂商也为效率而外包，前提是第三方能获得显著的经济规模，或降低潜在的成本结构。外包决策应该由总的供应链盈利的增加的愿望来驱动。Cisco几乎把所有的制造外包。而采购战略根据产品的类型来变化。路由器之类的低端产品，为寻求效率，在中国制造和集装，在美国散装销售。对高端产品，外包给美国的合同制造商，不便益，但响应，服务快速演进的高端市场的需要1/12/202336张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素三、采购决策的组成内制还是外包：厂商最重要的外包决策是在内部执行任务还是外包给第三方。这种决策部分由其对总的供应链利润的影响来驱动。如果总的供应链利润增长显著，附加的风险小，最好外包。供应商选择：经理人员必须决定特定活动的供应商的数目。然后，必须确定评估供应商和选择供应商的指标。对选择过程，经理人员必须决定是否使用直接谈判，还是求助于拍卖。如果使用拍卖，必须设计以确保期望的结果。供货（Procurement）：是供应商响应客户订单发送产品的过程。经理人员必须决定直接的和间接的原材料、战略的和一般的原材料的供货结构。在每种情况下，重要的是决定增加供应链利润的关键机制。1/12/202337张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素四、有关采购的测量指标经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关采购的测量指标：应付但未付的天数（DaysPayableOutstanding）：测量供应商完成了供应链任务和任务被支付之间的天数。平均购买价格：测量一年内购买物品或服务的平均价格。平均价格应该按每次价格购买数量加权。购买价格范围：测量特定时期的购买价格的波动。目的在于识别购买数量是否同价格相关。平均购买数量：测量每个订单的平均购买数量。目的在于识别在下订单时跨地区的集合数量的水平是否充足。准时交付的百分比：测量来自供应商准时的交付的百分比。供应质量：测量供应产品的质量。1/12/202338张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素五、增加供应链利润的总体权衡进行采购决策的目的在于增加跨过供应链所享有的总的利润的规模。总的利润受采购对销售、服务、生产成本、库存成本运输成本和信息成本的影响如果第三方比厂商自己更能提升供应链利润，外包给第三方是有意义的。如果第三方不能增加供应链利润或有关外包的任务很重大，厂商应该把供应链功能保持在内部完成。供应提前期：测量下订单和产品达到之间的平均时间。1/12/202339张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素第八节定价一、定价在供应链中的作用定价是厂商决定向购买其产品或服务的顾客收取多少费用的过程。定价影响选择购买产品的顾客细分，还有顾客期望。这直接从所需的响应水平上影响供应链，也影响供应链所服务的需求走势（DemandProfile）。定价也是用来匹配需求和供应的一个杠杆。短期折扣可用来消除供应过剩或通过把某些需求提前来减少季节性需求高峰（spikes)。结论：定价是影响供应链要面对的需求的水平和类型的最重要因素之一。1/12/202340张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素三、定价决策的组成定价和规模经济：多数供应链活动呈现出规模经济。供应链活动的提供商必须决定如何合适定价来反映这些规模经济。一个普通的做法是提供数量折扣。要确保所提供的数量折扣和潜在过程中的规模经济相一致，否则，会出现有数量折扣驱动的客户订单的危险，即使这些潜在过程并不具有明显的规模经济。二、定价在竞争战略中的作用定价是厂商用来执行其竞争战略最显著的属性。亚马孙用不同的价格对3天交付、两天交付和一天交付收不同的价格费用。1/12/202341张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素固定价格(FixedPricing)VS菜单定价（MenuPricing)：厂商必须决定对其供应链活动是收取固定价格，还是提供价格菜单，价格随某些其它特性变化，如响应时间或交付地点。如果边际供应链成本或对客户的价值随某些属性显著变化，提供定价菜单时常是有效的，如亚马孙。每天评价(EverydayLowPricing)VS高-低定价(High-LowPricing)：每天低价战略。低价定价战略相对稳定的需求。高低价格战略导致折扣期间的高峰，过后出现需求陡峭下落。两种定价战略会导致供应链所服务的不同需求走势。1/12/202342张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素四、有关定价的测量指标利润边际(ProfitMargin)：按收入的百分比来测量利润。厂商需要检查多种利润边际测量来优化其定价，包括边际的类型（总值、净值）、范围（SKU，产品线、部门、厂商）、客户类型和其它之类的维度。销售未付的天数：测量销售完成和受到现金之间的平均时间。每个订单的增量固定成本：测量增量成本，独立于订单的规模。这包括制造工厂的转换成本，或订单处理成本或运输成本，独立于在邮购订货厂商的发货规模而发生。1/12/202343张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素每单位的增量变动成本：测量随订单的规模变化的增量成本。这包括邮购订货厂商的自取成本或制造工厂的变动生产成本。平均销售价格：测量在给定期限执行供应链活动的平均价格。在这一价格上销售的数量进行加权。平均订货规模：测量每个订单的平均订货数量。销售价格的范围：测量在也特定时期的每单位的销售价格的最小值和最大值。定期销售范围：测量在特定时期上的每期销售的数量的最大值和最小值。目的在于理解销售和价格之间的相关性，以及通过改变价格来改变销售的潜在机会。1/12/202344张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素五、增加厂商利润的总体权衡制定所有的定价决策都应以增加供应链利润为目标。这需要理解执行供应链活动的成本结构和这些活动带给供应链的价值。每天低价定价的战略能产生平稳需求，使供应链获得效率。其它定价战略可以降低供应链成本，防止市场丢失，甚至抢占市场。差异化定价可用来吸引有变化需求的客户，只要这种战略有助于增加收入，或降低成本，都是很好的。1/12/202345张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素第九节获得战略匹配的障碍一、产品的品种日益增加今天，产品繁殖非常迅猛。随着客户对定制产品的需要增多，制造商使用大规模定制和更单一细分（Segment-of-one，公司把每个客户看成一个独立的市场细分）市场观获得战略匹配的关键是公司再响应性和效率之间找到平衡的能力，最好匹配目标客户的需要。在决定这种平衡定位再响应普的何处时，公司面临许多障碍。一方面，这些障碍使公司更加难以创造一种理想的平衡；另一方面，这些障碍也给公司提供了改进供应链管理的机会增加。经理人员必须牢固理解这些障碍的影响，因为这对公司获得来在供应链的最大利润的能力是关键。1/12/202346张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素二、产品生命周期日益缩短除了增加产品类型的品种外，产品的生命周期也在缩短。年﹥月。产品生命周期减少使获得战略匹配的工作更加困难，因为供应链必须不断地适应制造和交付新产品，还要处理这些产品的需求不确定性。来响应。形式上相当一般的产品现在也为特定的客户定制。短周期产品。产品的品种增加使供应链变得复杂，通过预测更加困难。品种增加往往提高了不确定性，不确定性增加伤害了供应链内的效率和响应性。1/12/202347张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素三、客户需求日益挑剔客户在交付提前期、成本和产品性能方面不断要求改进。如果客户不能获得这些改进，他们就会移向新的供应商。许多公司都定期的增加标准价格，不是因为新需求或其它因素，而仅因为提价是做生意的方式。今天的客户需要快速履行、更好的质量、用几年前支付的相同价格来得到性能更好的产品。这种客户需求的迅速增加意味着供应链必须提供更加能维持其业务。缩短的产品生命周期增加不确定性，同时减少了供应链获得战略匹配的机会窗口。不确定性增加和机会窗口的变小的组合给供应链协调和创造供应与需求的良好匹配带来额外压力。1/12/202348张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素四、供应链所属关系分割经过几十年，多数厂商变得很少纵向一体化了。由于公司摆脱非核心功能，他们能利用供应商和客户的竞争力，这种竞争力是他们自己不具有的。这种新的所属关系结构也使管理供应链更加困难。把供应链分成许多拥有者，各个拥有者都有自己的策略和利益，供应链更加难以协调。实质上，这种问题可能引起供应链的每个阶段只超自己的目标去努力工作，而不是整个供应链目标，结果导致整个供应链盈利减少。1/12/202349张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素五、全球化今天的供应链比以前更可能全球化。建立全球供应链可以产生许多好处，例如，从全球基础的供应商来采购的能力。全球供应商能比公司本国的供应商提供更好的或更便宜的物品。然而，全球化也增加了供应链的紧张，因为供应链内的设施分隔更加远，协调起来更加困难。全球化也增加了竞争力，因为一度受保护的参与者必须同来自世界范围的公司竞争。在过去，很少有公司能满足客户的需要的，客户愿意忍受更长的响应时间。然而，多数行业中存在更多厂商侵略性地从事其竞争对手的业务。1/12/202350张以彬《供应链管理》－绩效驱动因素六、实施新战略的困难创造一种成功的供应链战略并不容易。一个好的战略一旦形成，战略的执行就可能更加困难。例如，丰田的生产系统的供应链战略总所周知和理解，但这种战略为丰田赢得二十多年的持续竞争优势。其战略是卓越的，但很多其它人并不理解。其它厂商难以执行这种战略。这些障碍的日益增加的影响使公司获得供应链战略匹配更加困难，也给公司带来供应链内未使用的改进上的机会，导致供应链