建构新事业的组织

第九章建構新事業的組織本章大綱9.1高階管理團隊9.2建立基業長青的組織9.3組織的疆界9.4創業績效與平衡計分卡9.5新創企業的工作場所9.6一些可供創業家參考的人力資源管理實務9.7總結高階管理團隊組成高階管理團隊維持高階管理團隊的效能高階管理團隊運作的效益與陷阱董事會組成董事會的指導原則組成高階管理團隊(1/6)團隊的定義一群擁有互補性技能的成員，彼此擁有共同的理念與績效目標，並且願意承諾採取一致的行動來達成企業的目標。團隊是經由它所共同從事的產品而被串連起來的。團隊成員一起創造事物，而且對於彼此相互關聯的工作成果負有共同的責任。高階管理團隊的延攬與組成，是從評估新事業營運所需之能力、經驗，以及人格特質開始的。並在籌組高階管理團隊的流程中，回答三項基本問題。這三項有關招募高階管理團隊的基本問題分別為：「高階管理團隊成員要由何種來源予以招募？」、「要用哪些篩選準則？」，以及「要提供哪些誘因給那些可能入選的成員？」圖9-1創業家做為企業領導人的三種

角色組成高階管理團隊(2/6)成員的來源熟識者包含家族成員、朋友、現在與過去的同事。從熟識者當中挑選高階管理團隊的優點是，創業家已經與這些人建立了值得信賴的個人關係，並熟悉每個人的能力，可以加速在新事業創立初期的團隊成立與決策執行。招募熟識者當然也會有一些缺點，當經營環境發生變化，任用熟識者通常會帶來轉型調整上的心理包袱。組成高階管理團隊(3/6)不熟識者就是在新事業開始之前，不為創業家所熟知的人員。他們是具有做為高階管理團隊成員所需要的能力，或者先前曾擁有參與創業經驗的人員。創業家可以經由一些管道來找尋這些人才，包括：透過個人關係網絡、其他團隊成員的引介，或是透過公開招募系統。招募不熟識者可使高階管理團隊呈現多元化，不同背景的成員能夠提供創業家不同的新觀點、技能及經驗。僱用不熟識者最大的負面因素，就是大家缺乏先前合作共事的經驗，導致團隊發展需要一段比較長時間的磨合期。組成高階管理團隊(4/6)篩選的準則如果要讓高階管理團隊成為一個高效能的群體，並為企業績效做出重要貢獻，那麼團隊成員就必須自己擁有稀少、有價值、難以模仿，以及不可取代的策略性資源能力，或者能夠協助新事業取得並部署具有上述四項特質的策略性資源。對創業家而言，個人性格特質與吸引力也是篩選高階團隊成員的一項重要因素。與互有好感的人員共事，心情將會比較輕鬆愉快。良好的夥伴關係可以讓團隊成員在和諧的氣氛下，共同建立一個舒適的工作環境。而在這樣的工作環境下，創業家與他的團隊才能有效地發揮全部的才能與創造力。組成高階管理團隊(5/6)文化的多元性最後一項篩選準則主要是考慮企業對於地理差異與文化多元性的需求。由於背景與環境是影響個人認知的最主要因素，來自不同地區與文化群體的人會擁有不同的觀點。經由有效能的團隊運作，多元化與差異化的特質將會幫助企業因應多變化的內部及外部環境。將這些多元化成員的貢獻加以整合，可以使企業對於顧客、員工、市場，以及競爭者有更深入的瞭解，而且也能提高企業對於陌生環境的認識。由於新創企業大都投入在變遷幅度較大的新市場中，所以組成異質性團隊該是比較具有效能的。組成高階管理團隊(6/6)誘因團隊組成的最後一項議題，就是提供成員加入團隊的誘因。誘因一般是以物質報酬與非物質報酬的形式出現。物質報酬包括：股權、薪資、額外津貼、福利等。非物質報酬也是同等重要的誘因。有些人加入新事業的動機是因為想要學習創業管理的經驗，以便能為他們自己未來創業的理想預作準備。成為高階管理團隊成員也是一種社會地位的提升，職位名稱與權力地位對許多人來說，也是一項額外的誘因。維持高階管理團隊的效能(1/5)高階管理團隊的招募只是一個開始。各種團隊都必須要學習如何共事，而且這個過程需要花費一些時間，尤其是那些由不同文化背景所組成的群體。目標研究顯示，對於企業目標具有共識的高階管理團隊，其經營績效要遠比不具共識的團隊為高。然而，高階管理團隊也會隨著時間而逐漸發展出自己的目標，不過這些目標仍需要在創業家所描繪的願景範圍之內。高階管理團隊形成子目標是必要的，因為子目標可代表團隊成員對於新事業使命願景的理解，具體實踐子目標也代表團隊集體努力的成果。維持高階管理團隊的效能(2/5)規範與價值規範代表著團隊對於行為的共享標準，而價值則代表著團隊期待的產出。這些規範與價值的重要性如下：凝聚力：認知到唯有使團隊獲益，才能讓個人獲益。團隊合作：認同團隊合作所產生的成就，將遠遠超越個人成就。公平：認知到報酬與升遷是建立在個人對於團隊的貢獻程度上。誠實正直：在高階經理人與企業所有者之間的受託關係架構中，誠實與高道德標準將是經理人必須要遵循的行為規範。維持高階管理團隊的效能(3/5)容許風險：願意投入在具有風險的創新活動中，並且能夠接受不確定的情境。容許失敗：願意接受創新與不確定的情境將可能導致失敗的事實。長期承諾：願意承擔起為組織、顧客、員工、投資人，以及其他利害關係人創造利益的責任。價值創造的承諾：認知到個人財富是建立在追求新事業成長獲利與永續經營的基礎上，經理人應致力於使新事業變得更有價值。維持高階管理團隊的效能(4/5)角色在群體中，每個人都會扮演某個特定的角色。貢獻者是工作導向的，而且經常是發起者，他們通常在其獻身的領域擁有專業知識。合作者就是接合者，他們會調整自己來配合那些對組織有貢獻的人。合作者的存在，可以讓貢獻者的倡議獲得更多支持。溝通者可以協助定義工作，並將貢獻者的訊息傳遞給其他成員，以及協調組織成員的衝突立場與觀點。挑戰者扮演著「魔鬼代言人」的角色，他們會提出建設性的批評，並試著指出貢獻者提案的缺點。在任一項會議或任一天的活動中，每一位高階管理團隊成員都將扮演上述的一種或多種角色。維持高階管理團隊的效能(5/5)領導創業家同時扮演著團隊成員與團隊領導者的角色。有效能的團隊運作應該要強調分權的觀念，也就是創業家依據問題需求而進行授權。如果某位成員擁有當前組織所迫切需要的知識、經驗、技能時，就可授與該成員暫時性的領導權。高階管理團隊運作的效益與陷阱(1/2)建構有效能的高階管理團隊，將可為新事業發展帶來許多正面的效益。這些團隊效益包括：呈現知識的廣度與多元性、容易產生決策的共識與正當性、有利於新事業的持續發展等。然而，在高階管理團隊運作過程中，還是經常出現許多問題與陷阱：創業家缺乏新事業開發的經驗，籌組團隊過程太過於急切，而忽略成員對於組織長期發展的承諾。團隊運作可能太過於民主，導致成員無法聚焦在共同的發展目標上。高階管理團隊運作的效益與陷阱(2/2)在招募過程中，創業家可能會誇大團隊成員將擁有自主決策權，但若成員後來發現該新創企業仍是在創辦人與多數股東的掌控下，此一誇大事實，將會造成團隊成員的失望與士氣低迷。高階管理團隊成員可能期盼新事業能更快速地發展，導致許多影響深遠的決策在匆促間被制定。董事會顧問型董事會主要的工作是提供專業建議與外部網絡關係。通常是由擁有企業所需要的關鍵資源能力，且極具經驗的專業人士所組成。擁有良好網絡關係且心胸開闊、具創新性及團隊精神者，都是顧問型董事會的主要候選人。受託型董事會是依法組成的群體，該群體的首要責任就是代表新事業的所有股東。通常是由內部人（創辦人與資深高階管理團隊成員）與外部人（投資人與他們的代表、社群成員，以及其他商業人士）所組成。當創業家大量引進創投公司資金來支援企業成長時，創投業者就可能會在董事會中扮演主導的力量。組成董事會的指導原則將董事會人數維持在可管理的規模，最多包含12至15位成員。董事會成員應該代表各種不同的能力與資源基礎的組合。例如董事會成員的學經歷背景組合，應該在財務專業、營運管理與產業經驗，以及地方社團背景上，取得某種平衡。由於董事會必須對股東負起主要的責任，因此多數與少數股東在董事會中都應該設有代表人。董事會中需要一些具有良好溝通技能且能發表獨立意見的成員。如果每位董事會成員都是事事贊同，那麼該董事會的多元性，就顯得有所不足。建立基業長青的組織組織文化在新事業初期就已經形成，而且創辦人對該文化有最大的影響。如果組織想要長期存活，成為一個「願景型」的公司，創業家顯然需要審慎考量創業初期的經營模式與決策作風。迷思與錯誤資訊新事業的願景報時與造鐘給創業家的建議迷思與錯誤資訊管理能力在有願景的公司裡是一種重要的組成成分，因為新事業成功還需要依賴大量的生產、行銷、顧客服務等活動，而這些活動都必須立足於良好的組織運作與管理上。事實上，根本不存在一套所謂「正確」的核心價值；而真正重要的是，所有成員的承諾與行動。新事業的願景願景可以為兩項基本要素提供指引：新事業應該保有何種核心價值？我們要為何種企業未來而奮鬥？核心價值代表著企業存在的理由，以及企業所體現的價值與信念。願景必須包含核心思想體系與期盼的未來兩項重要成分。核心思想體系定義了組織的持久特質是一種能夠超越產品或市場生命週期、技術突破、管理變遷，以及個別領導風格的一致性特質。這種核心思想體系依次由兩個部分所組成：核心價值與核心目的。核心價值就是一套指導原則與信條的體系，但這些原則不應與特定文化或營運實務相混淆，也不應為財務利得或短期私利而妥協。核心目的就是組織存在的最根本的理由，它超越了「只是想賺錢」的這種目的。報時與造鐘擁有良好的點子或身為一位有魅力的願景領導者，就是所謂的報時者。建立一個能夠超越單一人治的格局，而且能夠跨越多個產品生命週期的公司，這樣的領導人就是所謂的造鐘者。被視為報時者的創業家擅長於四處探尋機會、掃描環境、評估資源需求、規劃創業方案，並落實執行。報時者是一個活在當下的人，能充分利用目前的資源稟賦。給創業家的建議發展出教派式的文化（保有核心價值）：讓你的企業成為那些深信核心思想的員工的良好工作場所。內部成長管理（保有核心價值）：從內部成員中晉升，而且確保資深經理人能完全沉浸在公司的核心思想體系中。膽大無畏的目標（持續創新進步）：對於大膽的目標計畫許下承諾，並持續創新進步。勇於嘗試，並且專注在其中成功的部分（持續創新進步）：積極的行動與實驗，縱然沒有明確的計畫與方向，往往還是能夠帶來意料之外的進步。永不滿足（持續創新進步）：在「好還要更好」的目標下，建立一個持續不斷自我改善的流程，一直到永久的未來。組織的疆界虛擬組織虛擬組織是近年來全球商業活動的創新結果，它包含著企業與供應商、顧客，甚至是競爭對手所形成的合作網絡，而且在共同利益目標的引導下，運用資訊科技進行連結溝通，並共享彼此的技能資源，以更有效率地創造顧客價值。顯然，虛擬組織是符合創業精神所強調的創新性經濟組織的定義。在虛擬組織的組成結構中，每家公司只會把核心能力的部分貢獻出來，並經由網絡連結。由於投入在虛擬組織的資源都具有稀少、有價值、難以模仿及不可替代的特性，因此比較容易形成持續競爭優勢。創業績效與平衡計分卡平衡計分卡(balancedscorecard,BSC)是一種能夠結合目標、活動，以及績效的整體組織管理流程，讓創業家能快速且全面地評量企業績效。一套良好的平衡計分卡可從下述四個新事業績效評量構面中，衍生出十五到二十個不同的指標。財務構面。（投資人如何看待我們的企業？）顧客構面。（顧客如何看待我們的企業？）內部營運構面。（什麼是我們必須擅長的？）創新與學習構面。（我們是否能夠持續改善，並創造價值？）圖9-2企業績效的評量構面顧客構面顧客構面的衡量指標時間：縮減遞送的時間。品質：減少故障或提供保固。績效與服務：增加顧客的價值感。成本：降低價格（例如運費）。內部營運構面內部營運構面可以用三種價值鏈來表達創新流程：發展新技術並加以商業化。具體衡量的例子就是相對於競爭者的新產品開發數量。營運流程：形成製造與運送的優勢。具體衡量的例子就是縮短生產週期、降低單位成本，以及提升生產效率。售後服務流程：改善顧客服務品質與增加顧客滿意度。具體衡量的例子就是降低保固成本、提升顧客回流程度。創新與學習構面三種衡量指標員工能力：主要針對員工與經理人能力的提升程度進行評量，例如研發人員開發新產品所需花費的時間。這項衡量指標是要引導企業重視員工訓練與發展，並改善設備以提升工作效率。資訊系統的能力：如果目標是開發製造專家系統或企業資源規劃系統，那麼衡量指標就可能是發展與測試資訊系統所需的時間。激勵與授權：如果目標為縮短新產品的上市時間，那麼衡量指標就可能是與主要競爭者在產品上市時間的比較。財務構面(1/2)財務績效評量的目標經由營收成長而擴大利潤範圍。以下是一些可以做為評量這項目標的指標，如：開發新產品。針對原有產品與服務去創造新的應用。尋找新的顧客與市場。將產品服務組合最適化。發展策略合作夥伴。新的定價策略。財務構面(2/2)經由成本降低與生產力改善，如：增加生產力。降低單位成本。改善通路組合。減少營運費用與開支。有效益的資產利用與投資策略。如：改善現金循環。增加資產利用率。新創企業的工作場所創業文化創業家的倫理問題創業文化組織文化會反映在它的哲學信念、規定、規範，以及價值觀上。它向員工與顧客傳達：「在這個組織中，我們是如何行事的。」強勢的創業文化會反映出創辦人的價值觀，也就是「用自己的方式」來實現新事業理想的行事風格。這種新創企業所呈現的創業文化，也會提供員工「用自己的方式」來做事的好機會。為了凝聚組織整體的力量，創業家需要傳達他所相信的新事業願景與經營理念。組織文化則是以公司的儀式、慣例或傳說來進行溝通的。創業家的倫理問題(1/3)在無奸不商的刻板印象中，創業家被視為擁有較低的道德標準。但事實上，創業家與一般企業經理人在道德上並沒有多大的差異，只是他們對於不同類型的不道德行為，有不同的容忍程度。以下我們舉出創業家經常會面臨促進者、創新者、人際關係的三種困境。促進者困境當創業家促銷新事業構想給投資者、顧客、潛在夥伴及員工時，他對未來的新事業成功是充滿期待的。創業家對於新事業成功是比較樂觀的，即使新事業面對著很高的失敗機率，且未來充滿著風險與不確定性，但創業家仍然不改其樂觀的態度。這種忽視或隱藏負面訊息的態度，將可能造成投資人巨大的風險，在某種程度上來說是不道德的。表9-1傳統組織文化與創業組織文化的比較表9-2小型與大型企業經理人在道德

觀念上的差異創業家的倫理問題(2/3)創新者困境新事業創立經常意味著技術、產品及整合的創新。不過，新技術與新產品的背後往往也潛藏著使用者的風險。如：基因改造食品是否可能致癌？是否可能對兒童造成傷害？創業家如果要等到新產品確定安全無虞後才推出上市，屆時商機可能已經不存在了；但加速推出上市，又恐造成消費者使用上的風險，甚至引發巨大的法律責任。這是創業家會面臨的創新者困境。創業家的倫理問題(3/3)人際關係困境人際網絡對於創業有很大的幫助，但同時也可能帶來許多利益衝突。如：投資股東要求創業家以較高的價格去採購特定廠商的設備；重要客戶要求創業家以低價出讓部分股權。這些要求可能有利於創業家本人的人際關係利益，但卻會損傷新事業的利益，因而造成創業家的人際關係困境。另一種人際關係困境則是與創業家隱匿籌資交易的資訊有關。投資人往往願意跟隨他人一起投資，但卻不願意第一個承諾投入。因此，創業家有時就必須哄騙投資人有關其他人已經承諾投資的信息。向合作夥伴完全誠實是創業家應有的基本道德準則；但隱匿不利的資訊或製造虛假的有利資訊，卻往往是一些創業家在籌資過程中不得不採取的手段。一些可供創業家參考的人力資源管理實務(1/3)創業家真正的挑戰還是：如何在自己獨特的背景情境下確認企業目標與資源優勢，然後發展出一套有效的管理系統。最佳的獎酬實務單靠薪水並不能激勵員工，必須建立一個公平、合理、透明，且與貢獻直接關聯的獎酬制度，才能激發員工投入工作的意願。最佳的訓練實務在新事業發展過程中進行有計畫的教育訓練，將有助於達成三項目的：讓創業初始成員更瞭解管理者的角色、不斷地提升個人與組織的生產力，以及為一些可能晉升為管理階層的員工做