供应链与供应链管理培训

1.产生背景2.供应链与供应链管理3.当前供应链管理的研究热点：供应链合作伙伴的选择

供应链企业绩效评价与激励供应链管理与ERP

供应链与供应链管理

主讲人郑诗田001供应链管理002供应链管理

70-80年代的“纵向一体化”及其特征

市场环境变化导致单个企业资源无法快速满足用户需求

90年代后“横向一体化”的要求

1.产生背景纵向一体化“变是永恒的”，响应瞬息万变环境时间成为第一位的竞争要素：

“快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模”决策依据准确及时的集成信息经济全球化——信息量猛增加入世界贸易组织——竞争强手众多在“变、快、多”的动态环境下比对手更快地做出正确的决策

处理问题需要准确及时的集成信息全球市场竞争、生死关头003供应链管理

各级一把手工程信息化管理的最大受益者各级一把手决策的需要项目成败的主要责任者

观念更新、深化改革

企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”(VerticalIntegration)管理模式，即某核心企业与其它企业是一种所有权关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。

脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，"大而全"、"小而全"的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。

纵向一体化潜在的弊端004供应链管理

推行“纵向一体化”的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。薄弱之处表现在：（1）承受一定的投资风险（2）企业不得不从事一些不擅长的业务活动

（3）整个行业不景气，承受的风险将更大。ERP与供需链管理ERP与供需链管理横向一体化供应链管理是"横向一体化"管理思想的一个典型代表005供应链管理1、摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式2、转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系

供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。缺乏供应链管理方面的评价标准与激励机制

制造商、供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系

研究供应链管理对我国企业的理论和现实意义

我国传统制造业企业管理体制与运作模式

“大而全”、“小而全”、"万事不求人"供、产、销系统没有形成"链"

管理信息处理手段落后

大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后没有充分利用EDI、Internet等先进技术006供应链管理2、供应链与供应链管理

共享007供应链管理供应链是指从企业原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供应链就是通过计划、获得存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。供应链的结构模型及其特征集成化的供应链管理

供应链管理模式的战略性问题

供应链管理基础理论

008供应链管理

常见的几种供应链体系结构模型

供应链体系的设计策略

供应链设计的原则供应链的构建009供应链管理供应链的结构模型010供需链管理从上图供应链结构模型可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业。节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。

供应链的特征：（1）复杂性（2）动态性（3）面向用户需求（4）交叉性011供需链管理集成化的供应应链管理集成化供应链链管理理论模模型集成化供应链链管理的实现现集成化供应链链管理实现的的步骤阶段1：基础建设阶段2：职能集成阶段3：内部供应链集集成阶段4：外部供应链集集成阶段5：集成化供应链链动态联盟012供需链管理供应链管理模模式的战略性性问题战略性思考的的原因战略的主要内内容建立供应链战战略系统制定供应链管管理的实施战战略推动式和牵引引式的供应链链运作方式供应链管理信信息支持技术术的战略绩效测量与评评价把供应链管理理看作企业间间资源集成的的桥梁（1）组织战战略（2）改革企企业的经营思思想（3）共享信信息战略（4）利用先先进技术的战战略（5）绩效度度量问题（6）供应库库战略013供应链管理常见的几种供供应链体系结结构模型供应链模型Ⅰ014供需链管理常见的几种供供应链体系结结构模型供应链模型Ⅱ015供需链管理供应链体系的的设计策略费舍尔（Fisher））认为供应链的设计计要以产品为为中心。供应应链的设计首首先要明白用用户对企业产产品的需求是是什么？产品品寿命周期、、需求预测、、产品多样性性、提前期和和服务的市场场标准等都是是影响供应链链设计的重要要问题。必须须设计出与产产品特性一致致的供应链，，也就是所谓谓的基于产品的供供应链设计策策略（Product-BasedSupplyChainDesign，PBSCD）。。016供需链管理基于产品的供供应链设计策策略当知道产品和和供应链的特特性后，就可可以设计出与与产品需求一一致的供应链链。设计策略略如下图所示示：017供需链管理供应链设计的的原则自顶向下和自自底向上相结结合的设计原原则简洁性原则集优原则(互互补性原则)协调性原则动态性(不确确定性)原则则创新性原则战略性原则018供需链管理3、供应链管管理的几个研研究热点：1、供应链合合作伙伴的选选择：供应链系统中中影响合作伙伙伴选择的基基本因素：产品因素交易因素价格因素质量因素品种因素技术研发能力力交货准时性因因素交货提前期与与交货提前量量合作伙伴的管管理水平和商商业信誉019供需链管理供应链管理的的几个研究热热点：1、供应链合合作伙伴的选选择：供应链系统中中影响合作伙伙伴选择的基基本因素：产品因素交易因素价格因素质量因素品种因素技术研发能力力交货准时性因因素交货提前期与与交货提前量量合作伙伴的管管理水平和商商业信誉020供需链管理供应链管理的的几个研究热热点：供应链合作伙伙伴选择的评评价模型---平衡记分卡模模型平衡记分卡的的四方面内容容：平衡记分卡认认为组织绩效效应该从以下下四个方面进进行度量：1).顾客满满意度2).财务状状况.3).内部运营营4).学习和创新新平衡记分卡评评价模型利用上述四个个方面的评价价指标来评价合作伙伴伴,被认为是是比较全面的的.它不仅有有衡量合作伙伙伴的财务因因素,也有涵涵盖了非财务务因素,如客客户满意度,流程效率,员工培训等等非财务指标标;不仅有衡衡量短期的指指标也有长远远的指标;不不仅有衡量内内部状况也有有衡量外部状状况的指标.021供需链研究热热点2、供应链企企业绩效评价价与激励机制制供应链绩效评评价指标体系系：反映整个供应应链业务流程程的绩效评价价指标有：产销率率指标标、平平均产产销绝绝对偏偏差指指标、、产需率率指标标、、供应应链产产品出出产（（或投投产））循环期期（CycleTime））或节节拍指指标、、供应应链总运营营成本本指标标、供供应链链核心心企业业产品品成本本指标、、供应应链产产品质质量指指标反映供供应链链上、、下节节点企企业之之关系系的绩绩效评评价指指标反映供供应链链上、、下节节点企企业之之关系系的绩绩效评评价指指标022供需链链研究究热点点供应链链激励励机制制激励机机制的的内容容：主要包包括以以下内内容：：激励的的主体体与客客体激励的的目标标激励的的手段段023原始的的供需需链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳供需链链管理理与ERP自从有有了商商品交交换，，供需需链就就在无无形中中形成成了各各个个交换换实体体联接接在一一起，，形成成最原原始的的供需需链SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理/Internet）主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供需链链管理理与与信信息技技术的的应用用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS系统理念技术模式运输、仓储运输、仓储、配送024供需链链管理理与ERP虚拟企企业(动态态联盟盟)023供需链链管理理同各各先进进管理理思想想精益生生产(LeanProduction)1989虚拟工工厂，，合作作伙伴伴敏捷制制造（（AgileManufacturing））1990虚拟工工厂，，合作作伙伴伴约束理理论（（TOC））1990找准并并消除除瓶颈颈制约约因素素价值链链（M.Porter教教授授）1985竞争优优势准时制制生产产（（JIT））1985消除一一切无无效劳劳动与与浪费费/进进取不不懈全面质质量管管理（（TQM））1980’’质量的的标准准：客客户满满意度度ERP软软件是是先进进思想想的““载体体”供需链链管理理与ERP精益生生产方方式要要点（1985-1989““国国际汽汽车计计划””研究究报告告）丰田生生产方方式和和JIT的延延续发挥人人的创创造力力关注增增值流流程的的改进进加强同同合作作伙伴伴的协协同与与交流流满足消消费者者个性性化需需求024供需链链管理理与ERP基本原原理---将自自主分分散的的企业业集成成为协协同运运作的的整体体,对市场场机遇遇做出出快速速响应应依据竞竞争优优势和和信誉誉，选选择合合作伙伙伴，，组成成虚拟拟企业业把知识识、技技术和和信息息作为为最重重要的的财富富，发发挥人人的创创造性性为共同同目标标协同同合作作，增增强整整体竞竞争力力以客户户满意意度作作为产产品/服务务的业业绩评评价标标准和和报酬酬依据据025敏捷制制造要要点（AgileManufacturing））供需链链管理理与ERP背景1988年年美国国通用用汽车车公司司和里里海大大学的的雅柯柯卡研研究所所共同提提出的的振兴与与发展展美国国制造造业的的战略略。1991年年在《《21世世纪制制造企企业战战略》的研研究报报告中中公布布。约束理理论的的要点点（TheoryofConstraint,TOC)企业是是一个个系统统，系系统要要有个个目标标一切防防碍企企业实实现整整体目目标的的因素素都是是制约约因素素企业的的有效效产出出(可以以售出出并获获利的的产品品的货货币值值），，受企业业瓶颈颈资源源的制制约在瓶颈颈资源源上损损失1小时时等于于整个个企业业系统统在收收益上上损失失1小小时，，而且是是无法法弥补补的重要的的是平平衡物物流，，使物物流与与需求求平衡衡；而而不是是平衡衡能力力。026供需链链管理理与ERP1找出系系统的的制约约因素素。分分清重重要性性顺序序2千方百百计挖挖掘制制约因因素的的潜力力3调整其其它相相关的的各种种因素素。按按照瓶瓶颈工工序的的“行行军鼓鼓点””安排排计划划4运用各各种分分析方方法，，找出出缓解解系统统制约约因素素的措措施5若第4步改改变了了原有有的制制约因因素，，则回回到第第1步步反复复运行行处理制制约因因素五五个步步骤027供需链链管理理与ERP教教授授的价价值链链摘自：：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985成本优优势特色优优势定位优优势028供需链链管理理与ERP企业基基础（（管理理/计计划/财会会/法法律/政府府事务务/质质量））采购购管管理理入厂厂物物流流人力力资资源源管管理理技术术发发展展与与调调研研开开发发加工工制制造造出厂厂物物流流市场场营营销销服务务毛利润支持持作业业主要要作作业业增值值链链增值值作作业业与与无无效效作作业业增值值作作业业：：增增加加成成本本同同时时增增加加价价值值（（控控制制成成本本））无效效作作业业：：增增加加成成本本不不增增加加价价值值（（成成本本失失控控））价值值的的定定义义价值值是是客客户户定定义义的的，，客客户户购购买买可可以以带来来效效益益的的价价值值客户户满意意度度是衡衡量量价价值值的的标标志志客户户的的价价值值观观决决定定产产品品的的寿命命周周期期（产产品品更更新新换换代代））不同同客客户户群群有有不不同同的的价价值值观观（（个性性化化、市市场场定定位位））029供需需链链管管理理与与ERP客户户价价值值与与企企业业价价值值客客户户价价值值与与企企业业价价值值是是对对立立统统一一客客户户价价值值：：质质量量/价价格格（（性性能能价价格格比比））企企业业价价值值：：利利润润企企业业必必须须：：在在满足足客客户户价价值值的前前提提下下，，提高高产产品品和和服服务务质质量量，，降降低低成成本本，，获获取取利利润润客户户价价值值质量量价格格产品品服务务成本本利润润企业业提提供供企业业控控制制企业业价价值值030ERP概念和原理客户户愿愿意意支支付付的的金金额额整整体体总总成成本本双赢赢/多多赢赢站在在客客户户的的立立场场，，用用客客户户的的眼眼光光看看待待经经营营生生产产最大大限限度度满满足足客客户户需需求求，，开开拓拓市市场场在供供需需链链的的每每一一个个环环节节杜杜绝绝一一切切无无效效劳劳动动与与浪浪费费增加加技技术术含含量量投投入入，，增增加加服服务务投投入入，，价价值值创创新新竞竞争争按照照增增值值的的要要求求进进行行企企业业业业务务流流程程重重组组制造造业业观观念念的的转转变变031供需需链链管管理理与与ERP034供应应链链管管理理集成成化化供供应应链链理理论论模模型型：：035供应应链链管管理理JIT的的哲哲理理与与方方法法主要要哲理理———适用用于于任任何何企企业业消除除一一切切无无效效作作业业与与浪浪费费进取取不不懈懈、、永永无无止止境境全面质量量管理（（TQM）员工授权权参与管管理控制物流流主要方法——适用于一一定条件件拉动作业业——看看板均衡生产产——日日产计划划库存记录录——反反/倒冲冲JIT的的发展阶阶段丰田生产产方式准时制生生产———JIT精益生产产方式（（LeanProduction）032供需链管管理与ERPCHEN.001JIT的应用范范围单机机离散机群群成组单元元流水线线单件小小批批生产重重复生生产大大量生生产多种产品品系系列产品品标标准产品品MRPMRP原理方方法JIT哲理方方法原理方方法JIT哲理CPM网络计划划JIT哲理033供需链管管理与ERPJIT的管理措措施供应商：：合作伙伴伴，交货货条件与与运输条条件员工：多面手，，参与管管理工作单元元：U型布置置，成组组技术工艺：：适应品种种和数量量搭配变变化工装：快速更换换，灵活活适应品品种变化化质量：全面质量量管理（（TQM），废废品率≪10-6级设备维护护：预防性维维护，保保持完好好率物流：有效计划划，负荷荷均衡，，拉动作作业库存：反冲（减减少事务务处理））协作关系系：按单层物物料清单单034供需链管管理与ERP质量管理系统持续改进客户需求产品实现管理职责责资源管理测量分析改进客户满意2000年版ISO9000过程模式图（覆盖了本国际标准的所有要求）035产品输入输出供需链管管理与ERP摘自：ISO/DIS9001：2000客户满意程度欣喜一般失望精心服务务使客户意意外满足足尽力满足足基本标准漫不经心心经营特特色色036质量是客客户定义义的无投诉≠≠客客户满意意质量与客客户满意意度符合标准准供需链管管理与ERP物料的的管管理特特性性相关性性任何物料料都由于某种种需要而而存在品种、规规格、性性能、质质量、数数量、时时间的约约束流动性性流动性是是相关性性的结果果，由供方向向需方流流动不流动是是一种浪浪费价值物料是有有价值的的，库存存要占用用流动资资金资金是有有时间价价值的，使用用资金应应实现利利润库存既是是资产，，也是负负债039供需链管管理与ERP定货点点法法定货提前前期定货提前前期定货提前前期定货提前前期数量时间安全库存存量均衡消费费消消费加加快消消费减慢慢定货点定货点不变定货点升高定货点降低增加定货量定货量不变T最大库存存批量TTT040供需链管管理与ERP13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件1.0C11110m21.0O0123结构层次次独立需求求件相关需求求件11200D件4.0R12100m30.212000件4.0B11210Pm30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉胶油漆方木2销产供产品结结构构树041供需链管管理与ERPX510152025交货日期期时间ABE(2)时间坐标标上的产品结构构MRP：：简化的网网络计划划期量标准准的新概概念CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)042供需链管管理与ERP以计划与与控制为为主线优先级级计计划1生产什么？2用到什么？3已有什么？4还缺什么？何时定货？（量）（期）MRP回答了制造业的的通用公公式问答043供需链管管理与ERP1主生产计计划（MPS））2产品信息息，物料料清单（（BOM）3库存信息息，物料料可用量量4建议的加加工及采采购计划划物料需求计划MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同MRP的逻辑辑流流程图图采购计划生产计划卖什么？？做什么？？买什么？？市场要什什么？044供需链管管理与ERP设计：产品结构构修改物料用量量增减材料代用用销售：预测不准准品种变化化数量变化化交货期变变化?库存：现货量已分配量量即将入库库量失窃、报报损??计划生产厂长长的烦恼恼产品信息息主生产计计划库存信息息物料需求求计划045供需链管管理与ERP主生产计计划（MPS））报报表物料料号号：100000物料名称称：X安全库存存量:提前前期期：1周批量量：：现有库存存量：8批量增量量：51010计划日期期：计划员：：需求时界界：计划时界界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收收量预计库存存量时段段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出出量计划投入入量可供销售售量71010101010102020101025133826142888502/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14销售销售计划计划生产库存046供需链管理与与ERP物料号号：10000计计量单单位：件批量：10现现有量量：8物料名称：X分类码：：08提提前期：2累累计提前期：：28物料清单(BOM)基本内容1.2..3.2..3

1.2

1.层次物料号1100011100111101120011210120001210013000ACODP

BRE计量单位件件m2件

m3件m3套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率累计提前期ABC码

MMBMB

MBB199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC..311210/1P1m30.2

B20000101999999991.0015.0C23047供需链管理与与ERP物料可用用量计计算某个时段物料料的可用量=该时段的现有库存量生产用分配量(车间定单单将使用的原原材料或半成成品，尚未未出库)[销售用分配量(提货单将将使用的成品品或备件，尚尚未出库)]+计划接收量(执行中中的定单，预预期到货，即即将入库)不可动用量(不参参与净需求计计算的库存量量)安全库存量（最小库存量量)必必要时可动用用，但系统会会建议补充048供需链管理与与ERP001CHEN.039物料需求计算算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求求净需求求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划04940供需链管理与与ERP主要数据据需求信息物料清单(BOM)工艺路线和提前期物料可用量MRP的原原理与特点050原理基于时间坐标标产品结构基于制造业通用公公式的需求计划反映生产管理理的客观规律律特点需求优先级计划分时段计划可快速修订的计划供需链管理与与ERP051供需链管理与与ERP1.信息集成2.供需需链管理3.MRP——不出现短缺又又不积压库存存4.MRPII——财务帐与实物物帐同步生成成5.ERP——经济全球化时时代合作竞争争6.ERP的实施施——成功的关键供需链管理与与ERP主讲人郑郑诗田重点：物料计划同能能力计划的关关系MRPII管理模式的特特点实现物流信息息同资金流信信息集成运行MRPII系系统的基础数数据MRPII系统产生效益益的机理MRP还没没有做到：仅说明需求，，没有说明可能仅说明计划要要求，没有说说明计划的执行结结果052供需链管理与与ERP潜在客户主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)

执行物料计划(加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划(RCCP)执行层计划层关键工作中心心（瓶颈工序）资源清单闭环MRP逻辑流程程图自上而下的可可行计划自下而上的执执行反馈实时应变约束理论：重点在瓶颈工工序APS技术：：MRP/CRP同步运行行053供需链管理与与ERP库存记录产品配置

对流水生产类型的行业（汽车、家电、食品…）生产线的日产量决定了企业的产出能力采用“有限能力顺排计划”物料需求计划划（MRP））与能力需求计划划（CRP））的关系物料需求计划划：对象：物料物料1物料2物料3能力需求计划划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20054供需链管理与与ERP能力需求计划划逻辑流程图加工任务计划/确认/下达定单工艺路线能力需求计划划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中心平均均能力小时时段(日期））1.多多少负荷？？2.需需用能力？？3.可可用能力？？4.平平衡负荷/能力。平衡负荷未结定单计划定单055供需链管理与与ERP闭环MRP还还没有做到：执行结果为企企业带来什么么效益？执行结果是否否符合企业总体目标？056供需链管理与与ERP057可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业MRPII逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务实现企业整体效益益资金流与物流流的信息集成可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP供需链管理与与ERP基础数据相相互关系与与设置顺序序静态信息工艺路线/提前期成本/利润中中心仓库货位库存信息息需求信息息运行供应商/客客户信息车间/部部门工作日历中间信息工作中心会计科目物料分类/类型物物料号号物物料料主文件物物料清清单动态信息058供需链管理理与ERP物流与资金金流信息集集成物料与资金金的静态关系计算物物料成本、定义物料料价值定义物物料类别与与会计科目目的关系物料与资金金的动态关系定义事务处理类型定义相相关会计科科目及借贷贷关系059供需需链链管管理理与与ERP材料料费费采购购间间接接费费材料料费费采购购间间接接费费材料料费费采购购间间接接费费本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料料费费采购购间间接接费费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本成本本累累加加060供需链管理与ERP成本本物物料料单单1.2..3.2..31.21.物料料号号：：10000物料料名名称称：：X成本本类类型型：：标标准准成成本本层次次物料料号号1100011100111101120011210120001210013000ACODPBRE计量量单位位

件件件件件件Kg件数量量1.02.02.01.00.51.01.01.0物料料名称称本层层材料料费费人工工费费变动动间间接接费费合计计(元元)(元元)(元元)(元元)合计计2.5001.9500.800----1.500----1.000--------24.500--------8.250----6.000----5.5004.750----7.750--------------------------------7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.75047.750固定定间间接接费费(元元)061供需需链链管管理理与与ERP消耗耗准准确确—工工时时定定额额准准确确—材材料料消消耗耗定定额额准准确确—间间接接费费分分摊摊合合理理（（费费率率、、ABC成成本本法法））—计计量量仪仪表表配配置置问问题题执行行人人员员按按时时如如实实记记录录（（反反馈馈信信息息））建立立成成本本责责任任中中心心改变变传传统统粗粗放放管管理理习习惯惯实施施成成本本模模块块难在哪哪儿儿成本本不不准准定价价不不准准利润润不不准准盈亏亏不不清清产品品发发展展方方向向不不明明062供需需链链管管理理与与ERPERP加加强强了了成成本本控控制制功功能能成本本核核算算区别别不不同同核核算算对对象象区别别不不同同生生产产类类型型合理理分摊摊间间接接费费作业业成成本本法法责任任中中心心投资资中中心心、、利利润润中中心心、、成成本本中中心心获利利性性分分析析总成成本本及及成成本本分分析析区分分产产品品、、营营销销渠渠道道、、时时期期每种种产产品品的的真真实实成成本本？？谁负负责责控控制制和和实实现现目目标标成成本本？？哪几几种种产产品品赚赚钱钱？？我应应当当开开发发和和扩扩展展哪哪类类产产品品？？管理理会会计计的的应应用用标标准准成成本本体体系系责责任任会会计计制制度度事事前前计计划划、、事事中中控控制制、、事事后后分分析析063供需需链链管管理理与与ERP物料料/资资金金动动态态集集成成———事务处理理事务处理理的作用说明物流流同资金金流的集集成关系系自动生成成凭证，，记录处处理的业业务对应“帐帐务处理理”事务处理理类型物料位置变化物料数量变化物料价值变化物料状态变化事务处理理定义的的数据项‘自’‘‘至’’关系编码会计科目目及借贷关系系064供需链管管理与ERP事务处理理/帐帐务处处理（采购业业务流程程举例））

事务处理事务代码帐务处理采购订货C02借：在途材料贷：应付款采购物品入库C05 借：库存材料 贷：应付款付款 P01 借：应付款贷：银行存款车间领料 F11 借： 车间材料 贷：库存材料065供需链管管理与ERP外购能源源应收帐帐应付帐帐外购材料料在制品品成品品工资资应付杂项项资产折旧旧企管费费11122889944333556677资金流动动与会计计科目示意图066供需链管管理与ERP管理业务务事务处理理MRPII财财务成本本系统与与电算化化财务软软件电算化财财务软件件报表传递递手工录入入登帐、帐帐务处理理MRPII财财务成成本系统统系统自动生成凭证自动/确认过帐定义科目目及借贷项项MRPII制制造/供销系系统应收帐、、应付帐帐总帐（集成））输入记帐凭证证财务分析析决策支持持、指导导业务方方向实时、集集成、分分析、决决策、优优化067供需链管管理与ERPERP与供需链链管理运行中的的数据方案1方案2方案3修订后的的数据模拟用的的原始数据据调整修改决策复制拷贝MRPII的模拟功功能什么时候候需要模模拟？新的销售售定单计计划变更更产产品结构构变更工工艺变更更设设定新标标准成本本068供需链管管理与ERP制造数据据管理物料需求求计划能力计划划间歇生产产成本控制制库存管理理主生产计划销售管理理采购流水生产产应收帐总帐应付帐MRPII软软件基基本模块块配置高层经理理信息系统统EIS系统管理理也是ERP软件对制制造业的的基本配配置069供需链管管理与ERP1.计划的一一贯性与与可行性性2.管理系统统性3.数据共享享性4.动态应变变性5.模拟预见见性6.物流、资资金流、、信息流流的统一一MRPII管理模式式特点管理模式式的变革革要求行为规范范相应的的变革全厂上下下、服从从企业总总体目标标各职能部部门业务务联成一一体协同合作作、发扬扬团队精精神统一数据据库、统统一工作作程序人人自觉觉维护数数据、及及时、准准确、完完整闭环系统统、响应应迅速各岗位及及时输入入反馈信信息无限时间间跨度、、防范于于未然模拟功能能辅助决决策生产活动动直接产产生财会会数据通过资金金流监控控物流、、指导经经营生产产活动全厂一个个计划、、层层落落实070供需链管管理与ERPMRPII与与ISO9000的关关系(举例例)ISO9000MRPII强调领导责任强调领导承诺领导挂帅满足客户期望和企业利益满足客户要求，提高企业效益客户第一业务部门各司其责专人采集处理信息责任清晰不做不必要的事情无需求，不生产需求导向书面程序有章可循记录可查工作准则与工作规程、历史记录文档齐全重视培训培训是成功的重要因素重视培训预防为主模拟预见性预防为主物料可追溯性批号跟踪跟踪监控选择合格供方建立供应商文档、进行业绩评价把关源头控制工艺修改通知单制度变动有据原因分析设置各种原因码分析改进071都是规范范化管理理都为了提提高企业业效益相互支持持、相互互补充MRPII：：1981ISO9000：：1987（第一版版）1994（第二版版）2000（第三版版）供需链管管理与ERP实施ERP的的预期期效益072按需生产产/采购购、降低库存存、提高资资金周转转优优先级计计划、合合理利用用资源、、提高生产力供供需平衡衡、计划划可行、、履约率提高降低成本本、增加利利润财财务帐与与实物帐帐同步生生成，实实时控制经营活动动合合作伙伴伴之间协同运作作快速响应、实时决策、不误商机管理规范、信息沟通、高效、低差错ERP是以人为本本的信息化化管理系系统，它实时地地提供了了极其丰丰富的信信息，但是，如如何建立立和运用用这些信信息，取决于使使用ERP系系统的的管理人员员；效益是人用出来的，，不是系统统自动生生成的。供需链管管理与ERP073供需链管管理与ERP1.信息集成成2.供供需链链管理3.MRP——不出现短短缺又不不积压库库存4.MRPII——财务帐与与实物帐帐同步生生成5.ERP——经济全球球化时代代合作竞竞争6.ERP的的实施——成功的关关键供需链管管理与ERP主讲人郑郑诗田重点：ERP产生的背背景及定定义ERP系统的主主要新增增功能电子商务务业务流程程重组ERP的发展趋趋势074MRPII不不足之之处MRPII是是以面面向企业业内部业业务为主主的管理理系统，，不能适应应市场竞竞争全球球化、管管理整个个供需链链的需求求；多数MRPII软软件主要要是按管管理功能能开发设设计的，，不能适应应业务流流程变化化的需求求灵活调调整；MRPII的的一些些假定（（批量、、提前期期）不灵灵活运算效率率低（MRP/CRP）不能能满足实实时应答答供需链管管理与ERP背景：—经济全球球化和全全球市场场的出现现—企业集团团多元化化经营—计算机和和网络通通信技术术（互联联网）的的迅猛发发展—美国GartnerGroup90年代初初提出特点：：—面向供供需链链管理理、面面向流流程的的信息息集成成—采用最最新计计算机机及网网络通通信技技术—支持企企业业业务流流程重重组（（BPR）性质：：—合作竞竞争信息沟沟通的的手段段—信息/网络络时代代企业业管理理革命命ERP—企业资资源计计划075供需链链管理理与ERPMRP-MRPII-ERP功能扩扩展MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，CRP库存管管理工艺路路线工作中中心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM076供需链链管理理与ERP法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务管理需需求/ERP功功能/应应用用技术术管理有有需求软件提提供功能实现功功能需需要技术的支持持077供需链链管理理与ERP管理需求ERP功能应用技术市场开开拓、、商业业情报报客客户户关系系管理理（CRM）CTI，，APS电子商商务Internet、、浏览览器/服务务器销售分分析联联机分分析处处理（（OLAP）数数据据仓库库，数数据挖挖掘多工厂厂管理理异异构构平台台互操操作CORBA流通管管理运运输管管理、、仓库库管理理Intranet多元化化经营营行行业业解决决方案案组组件件开发发技术术质量反反馈、、增值值服务务售售后后服务务，备备品备备件管管理Internet/Intranet虚拟企企业电电子商商务Internet/Extranet/Web决策支支持领领导决决策（（EIS））商务智智能(BI)数数据库库技术术、人人工智智能跨国经经营多多语种种/币币制/税制制生产保保障质质量管管理、、实验验室管管理设备维维护管管理ERP主主要要特特点点078供需链管理与ERP重点介介绍1.APS(高级级计划划与排排程)2.CRM(客户户关系系管理理)3.OLAP(联联机分分析处处理)4BI（（商务务智能能系统统）5.电子商商务079供需链管理与ERP高级计计划与与排程程系统统(AdvancedPlanningandScheduling，APS)作用快速应应答客客户的的要求求，承承诺与与落实实优化资资源利利用可供销销售量量（ATP)/可可利利用能能力（（CTP)/可承诺诺交货期(DTP)弥补MRP/CRP运算之不不足原理基于约束条条件（物料料、人力、、能力资源源）基于规则（（供应优先先级、基于模型、、模拟及数数学算法（（如线性规规划）客户定单与与车间定单单同步客户关关系管管理（CRM）指导思想以“客户满满意度”为为中心，关关键词“关系”作用稳定老客户户，发现新新客户客户满意度度及企业利利润双赢沟通前后方方业务、共共享客户信信息主要功能市场管理销售管理客户服务技术支持主要应用技技术计算机电信信集成技术术（CTI，呼叫中中心）数据仓库、、数据挖掘掘；（OLAP）互联网、电电子商务我的客户在在哪里？他们需要什什么？如何使他们们满意？如何保持老老客户的““忠诚度””080供需链管理理与ERP联机分析处处理（OLAP）作用向管理人员员提供决策策支持实时时分析手段段特点面向矩阵数数据，多维维查询动态的总结结性数据交互式分析析方法：数数据切片、、旋转、钻钻取可视化：多多维表格、、多维图形形支持技术联机事务处处理（OLTP）数据仓库（（DW）数据挖掘（（DM）Internet-Web-浏览器举例（销售）产品系列-产品，时时间-年季季月，地点点-大区-省-城市市销售量-金金额-价格格，销售渠渠道-直销销-代理-客户，促销、利润润分析，………我的产品都都销到哪里里？哪种产品销销路最好？？什么时刻？？什么地点点？什么渠渠道？我应当如何何改进我的的营销策略略？081供需链管理理与ERP柳州产品品系列产品组组规格F5M42地区区国外国内大区省份城市时间间年-季季-月-周周-日4G63MPI4G64R5M214G63CARB上海广州一季二季三季四季销售量OLAP数数据分析与与挖掘沈阳长春福州082供需链管理理与ERP083供需链管理理与ERP商务智能系系统（businessintelligence，BI）作用从浩如烟海海的数据中中摘取和筛筛选决策有有价值的信信息性质互联网时代代的“总裁裁信息系统统”（EIS)技术数据仓库、、数据挖掘掘、在线分分析处理电子商商务特点基于互联网网标准，链链接企业同同供应商及及客户的业业务流程的的商务模式式买方有更大大的主动权权，全球竞竞争优势减少中间环环节，加快快响应速度度，降低管管理成本基本类型B2B：企企业对企业业（采购购）B2C：企企业对客户户（销售售、服务））条件信息资源丰丰富（供需需各方都上上网，信息息充分）企业内部管管理规范，，有MRPII/ERP系系统支持信用验证、、安全保密密、配送系系统、结算算支付、法法律保护、、企业文化、、基础设施施正确理解电电子商务的的作用我们需要运运行哪一类类电子商务务？运行电子商商务的条件件是否具备备？084供需链管理理与ERP经济全球化化的必然结结果/必由由之路积极准备开展电子商商务模式的的阶段第一阶段：：广告——企业网站第二阶段：：交易——网上订货第三阶段：：客户——个性化电子子商务085供需链管理理与ERP各类电子商商务应用范范围客户多客户少业务处理少少/客客户业务处理多多/客客户B2CB2R（经销商）B2B业务量极大大信用卡一对一交易易吸引新客户户呼叫中心供需链简洁洁业务量大发票量大简化销售员员工作专业化服务务供需链简洁洁业务量适中中发票经济成本沟沟通协调着手准备业务量相对对少发票/信用用卡便宜方便入市时间短短（资料来源源：1998IFSAB）086供需链管理理与ERP电子商务应应用的关键键问题——GarterGroup研究报告实时事务处处理能力———IT链链电子商务对对不同行业业的影响不不同尽可能选用用同时适合合B2B/B2C的的应用平台台B2B侧侧重于集成成B2C强强调界面及及方便使用用企业内部事事务处理速速度必须与与基于Web的外部处处理速度相相匹配不要低估电电子商务应应用所需的的开销087供需链管理理与ERP业务流流程重重组（BusinessProcessRe-engineering,BPR）从根本上重新考虑虑并彻底从新设计业业务流程，，以实现在关键业绩上，如成本本、质量、、服务和响应应速度，取取得突破性的进进展”。—美国哈佛大大学教授M.Hammer（1991））088供需链管理理与ERPBPR是一种改进哲理。它的目标是是通过重新新设计组织织经营的流流程，以便使这些些流程地增值内容最最大化，……从而获得绩绩效改善地地不断渐进。这种做法既既适用于单单独一个流流程，也适用于整整个组织。。JoePeppard&PhilipRowlandTheEssenceofBusinessRe-engineering,1995为什么要业业务流程重重组（BPR）有了ERP系统，好好比有辆好好车；有了经过培培训的员工工，好比有有了好司机机。但是如果不不改变不合合理的业务务流程，就好比没有有良好的道道路；再好的车、、再好的司司机，也跑跑不起来。。最后，还需需要一个合合理的交通通规则———竞争游戏戏规则089供需链管理理与ERP业务流程重重组的条件件响应速度客户满意度度“有什么必要要一定要干我们现在在在干的事””？“为什么一定要用现现在这种工作方方式来干”？？“为什么一定要由这这个岗位来来做这件工工作”？思想解放和改革决心：关键前提提信息技术的的支持有障碍：条件：思维方式：：观念、技术术追求卓越，，永无止境境竞争压力090供需链管理理与ERP不要把习以为常的事当成是是理所应当的事计划层次与与业务流程程重组销售处计划处生产处厂级年计划划班组计划车间月计划划传统手工管管理ERP系系统管理销售处销售/运作作计划（SOP）生产计划处处MPS/MRP091供需链管理理与ERP业务流程重重组注意事事项要注意信息息资源的开开拓和采集集；围绕业务流流程而不是是按任务或或职能来进进行重组；；按照提高客客户的满意意度的业务务流程建立立组织机构构；要推行平行行作业，加加速信息处处理时间；；授予员工一一定的决策策权，把控制作为为业务流程程的一项内内容。有需求、有有目标，向向全体员工工讲明并成成为自觉的的行动；成立指导导性的联联合权威威组织；；092供需链管管理与ERP采购订单单下达跟踪检验原料库、、发料接收销售售订单制造检验发货需方供方1.传统模式式供需链管管理下的的采购流流程093供需链管管理与ERP成品库电子商务务、EDI制造检验生产线（（使用点点）供需合作作伙伴（（业务流流程重组组）2.供需链管管理模式式VMI运输ERP的的发展展趋势适应各种种行业和和企业的的需求，，配置、、裁剪模模块开放性，，不同软软件公司司产品的的混合选