供应链管理概述 4

第二章供应链管理概述2.1供应链管理的概念2.2供应链管理下的业务外包一、供应链管理的概念2.1供应链管理的概念供应商制造商仓储和配送中心客户图2.1供应链（物流网络）：物流：需求信息流什么是供应链管理什么是供应链管理供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把恰当数量的商品在恰当的时间配送到恰当地点的一套方法。（供应网络，需求链、需求网络，供应链）供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链。不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。供应链管理示例(IBM欧洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息

库存在制品二、供应链管理的基本内涵供应链管理的基本内涵强调核心竞争力体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。资源外用(Outsourcing)非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系合作性竞争与过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。以顾客满意度为目标的服务化管理对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。物流、信息流、资金流等的集成强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。借助信息技术实现管理目标这是信息流管理的先决条件更加关注物流企业的参与物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。三、供应链管理的目标1、总成本最低化

总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。2、客户服务最优化

供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。

3、总库存成本最小化

按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。

4、总周期时间最短化供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。5、物流质量量最优化达到与保持物物流服务质量量的水平，也也是供应链管管理的重要目目标。而这一一目标的实现现，必须从原原材料、零部部件供应的零零缺陷开始，，直至供应链链管理全过程程、全方位质质量的最优化化。分析就传统的管理理思想而言，，上述目标相相互之间呈现现出互斥性：：客户服务水平平的提高、总总时间周期的的缩短、交货货品质的改善善必然以库存存、成本的增增加为前提，，因而无法同同时达到最优优。只要运用集成化管理思想，从系统统的观点出发发，改进服务务、缩短时间间、提高品质质与减少库存存、降低成本本是可以兼得得的。2.2供应应链管理下的的业务外包一、业务外包包的原因二、业务外包包的问题三、业务外包包的方式业务外包（outsourcing）的概念也称资源外包包、资源外置置，是指企业整整合其外部最最优秀的专业业化资源，从从而达到降低低成本、提高高效率、充分分发挥自身核核心竞争力和和增强企业对对环境的迅速速应变能力的的一种管理模模式。一、业务外包包的原因1、分担企业业风险可以通过外向向资源配置分分散由政府、、经济、市场场、财务等因因素产生的风风险。2、加速重构构优势的形成成企业重构需要要花费企业很很多的时间，，并且获得效效益也要很长长的时间，而而业务外包是是企业重构的的重要策略，，可以帮助企企业很快解决决业务方面的的重构问题。。3、减少企业业难以管理或或失控的辅助助业务企业可以将在在内部运行效效率不高的业业务职能外包包，但是这种种方法并不能能彻底解决企企业的问题，，相反这些业业务职能可能能在企业外部部变得更加难难以控制。4、使用企业业不拥有的资资源如果企业没有有有效完成业业务所需的资资源（包括所所需现金、技技术、设备）），而且不能能盈利时，企企业也会将业业务外包。5、降低和控控制成本，节节约资本资金金许多外部资源源配置服务提提供者都拥有有能比本企业业更有效、更更便宜的完成成业务的技术术和知识。企业可以通过过外向资源配配置避免在设设备、技术、、研究开发上上的大额投资资。6、为企业提提供专业服务务7、对社会市市场需求迅速速反映二、业务外包包的问题1、增加企业业责任外移的的可能性业务外包一般般可以减少企企业对业务的的监控，但它它同时可能增增加企业责任任外移的可能能性。企业必必须不断监控控外企业的行行为并与之建建立稳定长期期的联系。2、可能影响响企业职工的的稳定企业职工如果果知道自己的的工作被外包包只是时间问问题的话，就就可能会使剩剩下职工的职职业道德和业业绩下降。3、不能正确确选择将合适适的业务外包包许多业务外包包的失败不仅仅是因为忽略略了以上问题题的存在，同同时也是因为为没有正确地地将合适业务务进行外向资资源配置。4、未能选择择好合作伙伴伴业务外包失败败的另一个原原因是没有选选择好合作伙伙伴，遇到不不可预知情况况，过分强调调短期效益。。5、失去竞争知识识6、产生目标标的冲突外包的利益与与风险外包的利益外包的风险降低成本；获得新的技能；集中于战略与核心专长，对关键功能持续增资；提高灵活性与绩效，增强市场应变能力；建立新的信息系统管理模式与作业方法；缩短产品开发、生产及进入市场的周期；消减人员；与适合的供应商建立良好的合作关系，共担风险。控制权分散；存在转换成本；商业秘密泄露；行业技能的依赖性；缺乏评价标准，不易经济量化；存在意外费用或额外负担；内部员工的抵触；供应容易收到限制；长期合同的约束；市场需求变化时，供应商灵活性不足。三、业务外包包的方式1、研发外包包2、生产外包包3、物流外包包4、脑力资源源外包5、应用服务务外包三、业务外包包的方式1、研发外包包(ContractResearchOrganization，简称CRO)研发外包是利利用外部资源源弥补自己开开发能力的不不足。即使实现“外外包”的企业业，也应该设设有自己的研研发部门和保保持相当的研研发力量。因因为外包企业业要保持其技技术优势，必必须具备持续续创新能力。。“迄今为止，，全球75%以上的医药药外包业务仍仍为欧美国家家控制，中国国至今没有一一条正式在FDA注册的的成品药生产产线，国内出出口主要集中中在大宗原料药上，而且是以以价格低廉的的东南亚、非非洲等非规范范市场为主。。”一种新药全球球平均研发成成本为12亿亿美元；作为世界上最最大的制药企企业，辉瑞去年的销售额额是450亿亿美元，研发发费用高达75亿美元，，未来12——15年的研研发费用预计计达到800亿美元。仅仅当前就大约约有350个个项目正在研研究开发中，，有大量的外外包需求。2、生产外包包生产外包一般般是企业将生生产环节安排排到劳动力水水平较低的国国家，以提高高生产环节的的效率。大企业将自己己的资源专注注在新产品的的开发、设计计和销售上，，而将生产及及生产过程的的相关研究““外包”给其其他的合同生生产企业。案例：美特斯斯邦威演绎““空手道”我国是服装生生产大国，年年生产能力可可达到约70亿件。节省3亿元。。美特斯邦威威先后与广东东、江苏等地地的80多家家生产企业建建立了长期合合作关系，为为公司进行定定牌生产，这这些企业具有有年产系列休休闲服饰1000多万件件（套）的能能力。如果这这些企业都由由美特斯邦威威投资的话，，则需2亿——3亿元。3、物流外包包物流外包不仅仅仅降低了企企业的整体运运作成本，更更重要的是使使买卖过程摆摆脱了物流过过程的束缚，，企业摆脱了了现存操作模模式和操作能能力的束缚，，使供应链能能够在一夜之之间提供前所所未有的服务务。决定企业是否否进行物流外外包的因素物流是否是企企业的核心竞竞争力是，从满足生生产销售需要要看否，从制造和和零售主业来来看是，从第三方方物流公司来来看企业何时需要要物流外包OEM到ODM网络加工工时；海运、空运、、铁路运输时时；当物流是非核核心竞争力时时。物流外包时的的注意事项成本速度质量4、脑力资源源外包雇用外界的人人力主要是脑脑力资源，解解决本部门解解决不了或解解决不好的问问题。脑力资源外包包内容主要有有：互联网咨咨询、信息管管理、ERP系统实施应应用、管理咨咨询等。著名人人力资资源咨咨询公公司翰翰威特特曾邀邀请GartnerDatarequet公司司就人人力资资源外外包进进行了了市场场调研研。结结果显显示，，2003年全全球市市场上上捆绑绑式人人力资资源服服务外外包额额达120亿美美元，，2004年人人力资资源外外包预预计将将占到到整个个业务务过程程外包包的39%。5、应应用服服务外外包许多企企业已已经普普遍将将信息息系统统业务务，在在规定定的服服务水水平基基础上上外包包给