第2章 采购计划制订

第2章采购计划制订工作任务和要求

工作任务工作要求(1)进行采购产品的供应市场分析(1)掌握SWOT分析法、产品生命周期分析法、5种力量模型分析法(2)正确运用以上方法，决定企业在市场上的地位，为企业采购打下基础(2)运用供应定位模型，掌握企业采购与供应战略(1)正确掌握企业战略和供应战略的关系(2)掌握供应定位模型和各象限的采购战略(3)明确企业的需求(1)正确掌握企业需求的类型(2)掌握企业需求的内涵(4)制订采购计划(1)掌握采购计划的概念和重要性(2)掌握采购需求说明的制订方法(3)掌握采购计划的制订步骤和方法学习目标

知识目标能力目标学习重点和难点(1)了解企业需求的类型、需求的内涵(2)掌握SWOT分析法、产品生命周期分析法、物理模型分析法、供应定位模型等知识(3)熟悉需求说明和采购计划的概念(1)掌握供应市场分析的方法(2)掌握供应定位模型中各象限的采购战略(3)掌握需求说明的制订方法(4)熟练掌握采购计划的制订步骤和方法(1)市场分析方法(2)供应定位模型和各象限的采购战略(3)需求说明的制订(4)采购计划的制订导入案例

胜利油田的采购体系

在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。本章主要内容制订采购计划

4.采购需求分析

3.供应定位与定位战略

2.供应市场分析

1.2.1供应市场分析2.1.1评估市场与经营环境1．机遇与威胁2．消费者偏好与趋势2.1供应市场分析2.1.2分析企业自身的竞争能力及提供的产品/服务1．市场的潜在增长图2.1产品市场生命周期阶段2.1供应市场分析2．竞争程度图2.2市场中的5种力量3．市场机遇与风险水平2.1供应市场分析2.1.3制订产品/服务—市场方案1．细分市场2．基本选择图2.3产品与服务矩阵2.1供应市场分析2.1.4比较和选择产品/服务—市场方案1．决定企业的市场定位2．进入市场的方式与发展途径直接销售通过代理人或代理机构进行销售建立分支机构特许经营联盟合资企业合并或兼并2.2供应定位与定位战略2.2.1供应战略与企业战略企业的供应战略应该考虑到以下几点：(1)应该从同一个供应市场采购所有产品还是从多个供应市场或细分市场采购。(2)从多少个供应处采购。(3)与供应商保持的关系紧密程度。(4)为保持这种关系签订什么样的合同。(5)采用什么样的运营采购战略，包含了保有库存情况、实施价值工程等。2.2供应定位与定位战略2.2.2供应定位模型供应定位模型可以帮助企业基于以下因素权衡采购产品的相对重要性。1．采购产品的年支出水平2．供应影响、机会和风险图2.4的横轴代表采购产品的支出水平。从左到右，支出水平逐渐增加。占用总支出80%的20%采购产品位于横轴的右侧，占用其余20%支出的80%产品位于横轴左侧。该图的纵轴代表各采购产品对公司的影响/供应机会/风险评级。这种评级方法将采购产品划分为4个类型：H、M、L和N，它们分别代表的是：H＝高影响/供应机会/风险M＝中等影响/供应机会/风险L＝低影响/供应机会/风险N＝可忽略的影响/供应机会/风险2.2供应定位与定位战略图2.4供应定位模型表2-1供应定位模型典型象限特征一览表常规型产品

杠杆型产品

瓶颈型产品

关键型产品

对企业的影响/供应机会/风险

低

低

高

高

标准或非标准采购产品

标准

标准

通常为非标准，但可能兼而有之

通常为非标准，但可能兼而有之

供应商的数量

许多

许多

很少

很少

企业的支出水平

低

高

低

高

业务对供应商的价值

低

高

低

高

2.2供应定位与定位战略2.2.3常规产品的供应战略表2-2需要长期采购的常规型采购产品的供应战略需要长期采购的常规型采购产品的供应战略供应商数量1与供应商关系类型最小干涉合约类型长期合约供应商类型能够尽可能多地满足企业的采购需求响应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉的需要将在长期内连续供应企业所需产品2.2供应定位与定位战略2.2.4杠杆产品的供应战略

表2-3需要长期采购的杠杆型采购产品的供应战略供应战略要素例1：转换成本极高例2：价格变化小/

转换成本极低例3：价格变化小/转换成本相对较高例4：价格变化大/转换成本低例5：价格变化大/转换成本相对较高供应商数量1个很多1个很多2个或3个合同类型定期合同——特别是长期合同即期合同定期合同即期合同定期(框架式)合同——尤其是中期合同需要的供应商类型合同期限内成本最低当前成本最低合同期限内成本最低当前成本最低合同期限内成本最低期望与供应商建立的关系类型合作型(一旦“锁定”合作关系，就不再滥用采购的强势)交易型交易型(采购适当的强势)交易型合作型2.2供应定位与定位战略2.2.5瓶颈产品的供应战略

表2-4需要长期采购的瓶颈型采购产品的供应战略需要长期采购的瓶颈型采购产品的供应战略供应商数量1个(也可能2个)供应商关系类型做一个“好客户”合同类型定期合同(可能持续相当长时间)供应商类型在可能给采购企业带来很大风险的领域具备特殊的能力不会滥用其强有力的谈判地位优势将在长期内持续供应企业所需的产品2.2供应定位与定位战略2.2.6关键产品的供应战略

表2-5需要长期采购的关键型采购产品的供应战略需要长期采购的关键型采购产品的供应战略供应商数量1个供应商关系类型合伙关系合同类型长期“合伙”合同供应商类型必须在可能给公司带来最高风险的领域具备特殊能力必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力公司所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围供应商的业务战略必须与公司的业务战略一致供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位供应商必须未与公司的竞争者建立任何优待关系供应商不能试图利用其支配地位2.2供应定位与定位战略2.2.6关键产品的供应战略表2-6评价关键型采购产品供应商的一些主要标准

评价关键型采购产品供应商的一些主要标准采购商的要求相关因素(适用的)用于评价供应商的标准举例在合同期限内能够以最低成本提供产品的供应商直接原材料成本采购与供应部门的发达水平和地位主要原材料投入的支出水平直接劳动力成本预期未来5年的工资水平公司管理费用负担公司管理费用占直接成本的比例采取的降低公司管理费用的措施生产效率和生产力产量与所使用的投入和资源(如设备)的关系主要生产机器的平均使用时间库存水平已用于或计划用于提高生产效率的投资外向物流成本供应商与发货点的接近程度以及供应商的物流管理系统设计能力设计人员资质——现状及前景产品设计应用软件的使用已用于或计划用于提高设计能力的投资2.2供应定位与定位战略2.2.6关键产品的供应战略表2-6评价关键型采购产品供应商的一些主要标准

(续表)评价关键型采购产品供应商的一些主要标准在合同期限内能够以最低成本提供产品的供应商融资能力邓白氏(Dun&Bradstree)信用评级，或银行给予公司的信用等级未来投资的可能性业务战略的一致性供应商的兴趣供应商的公司在产品领域、对同一市场的兴趣以及辅助运营战略(如电子商务的使用等)等方面的一致性程度采购产品属于供应商的核心业务范围供应商的兴趣所需产品在供应商核心业务中的重要程度供应商的市场地位稳定长期内的供应能力市场份额和地位财务状况稳定长期内的供应能力由相关评级机构(如Dun&Bradstreet)授予的信用等级或进行的详细财务分析在详细的财务分析基础上，公司的财务部门所得出的对供应商的看法对自己的竞争者没有优待关系符合公司的竞争利益与公司竞争者的关系性质2.3采购需求分析2.3.1需求的类型1．业务性和资本性需求2．生产性和非生产性需求2.3采购需求分析2.3.2明确采购的产品和服务1．明确需要的产品或服务2．明确数量和交付3．明确供应商服务与响应4．供应商需要的其他信息2.3采购需求分析2.3.3明确采购数量、具体交付方式与服务要求1．采购数量的确定与订购方式2．明确具体交付的方式3．明确对供应商服务的要求2.4制订采购计划2.4.1采购计划一项合理、完善的采购计划应达到以下目的：(1)预估物料或商品需用时间和数量，保证连续供应。

(2)配合企业生产计划与资金调度。(3)避免物料储存过多，积压资金。(4)使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料。(5)确立物料耗用标准，以便管制物料采购数量以及成本。2.4制订采购计划2.4.2采购需求说明的制订与发布1．编制需求说明应该注意的问题2．编制需求说明的方法图2.5说明的使用方法图2.4制订采购计划2.4.3采购计划的编制1．采购计划编制流程图2.6采购计划过程2.4制订采购计划2.4.3采购计划的编制1．采购计划编制流程1)准备认证计划2)评估认证需求3)计算认证容量4)制订认证计划5)准备订单计划6)评估订单需求7)计算订单容量8)制订订单计划2.4制订采购计划2.4.3采购计划的编制2．如何制订合理、完善的采购计划(1)认真分析企业自身情况，做到“知己”。(2)进行充分的市场调查，收集详实的信息，做到“知彼”。(3)广开言路，群策群力。2.4制订采购计划2.4.3采购计划的编制3．编制和执行采购计划时应注意的问题(1)应尽量具体化、数量化，说明何时、何人实施，以便于计划管理、执行和控制。(2)应适时对计划进行修改和调整。本章小结采购工作并不是简单地进行供应商选择和商品选择，而是一个系统的商品开发、定位，最终为企业提高竞争力服务的过程。本章通过介绍供应市场分析方法，明确采购需求以及采购的数量、交付方式、服务要求，编制采购需求说明和采购计划，为明确采购商品或服务的地位，进行后续采购各项工作打下了基础。案例分析通用汽车的采购体系

与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。

据统计，通用在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400～1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设4个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，4个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。