安全文化：自主管理阶段

平安文化：自主管理阶段第2

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一、目的和意义

二、表现和特征

三、探索与实践

四、目标与规划提纲第3

页一、目的和意义：平安文化及其开展阶段平安文化是个人及公司的核心价值、态度、认识、能力、行为模式的总和。上世纪80年代，国际工业界开始认识到平安文化的重要意义。杜邦公司从演化的角度，提出了平安文化开展的四个阶段。业界普遍认为，平安自主管理是实现企业平安零目标的必由之路。平安自主管理是实现平安零目标的必由之路我要平安要我平安我们要平安伤害率自然本能

NaturalInstincts

严格监督

Supervision团队管理

Teams依赖Dependent独立Independent本能Reactive互助Interdependent自主管理

Self杜邦平安文化模型第4

页一、目的和意义：石油行业平安文化开展历程平安文化建设是全球石油行业HSE管理的开展趋势20世纪60年代至80年代80年代至20世纪末21世纪国际石油公司都把平安文化建设列为企业开展战略目标，取得了较好效果。上世纪90年代以来，为了应对快速开展带来的各种风险，采用了一系列组织变革措施，将平安和可持续开展融入生产运营中。奉行简政放权的原那么，让下属分公司的主管享有更大自主权，最大限度的发挥一线企业自主管理能力。自主管理帮助壳牌平安度过了七八十年代的两次世界石油危机。为深化平安自主管理，壳牌提出“文化阶梯〞的概念，将HSE管理变成一种企业文化，表达人的行为和作用在HSE管理中的主体地位。1998年，公司与能源协会发起“心与意〞方案，旨在完善企业文化、通过触动人的心灵和意识来改变人的价值观和信念；在这种自主管理文化的影响下，员工能主动地工作而不是被动地执行，管理者的角色就是为员工提供支持和帮助，而不是命令和控制。国际大型石油公司平安自主管理建设实践—壳牌壳牌营业额损工事件率营业额损工事件率2007年到2021年间，由于维护不良而导致的尼日利亚管道泄漏事件给公司带来了经营压力，由此公司开始加强了以资产完好性管理为核心的综合卓越运营系统，并积极参与外乡的环境恢复活动，及时挽回了公司声誉。壳牌是最早在能源行业实施健康与平安管理的公司，HSE系统和平安文化帮助公司的销售和盈利能力始终保持领先，公司利润和平安业绩也在持续增长。第5

页负责事故调查的美国白宫相关委员会认定事故是因为BP及其合作商缺乏有效的平安生产管理体系而引发了设备故障和员工操作不当，在平安文化缺位的情况下，企业作决策时缺乏对平安风险的考虑。新任CEO鲍勃·达德利上任后，建立了新的平安及运营风险管理系统〔S＆OR〕，将平安文化融入到企业整体运营管理系统〔OMS〕，以提高运营的平安性和可靠性，BP由此走上改进平安管理系统和文化的转型之路。国际大型石油公司平安自主管理建设实践—BPBP营业额损工事件率营业额损工事件率2021年4月，BP在美国墨西哥湾租用的钻井平台发生爆炸导致大量石油泄漏。美国政府证实，此次漏油事故超过了1989年埃克森公司瓦尔迪兹油轮泄漏事件，是美国历史上“最严重的一次〞漏油事故。事故之后公司股价下跌30%、市值蒸发近700亿美元，加之后续高昂的赔偿费用，BP由此陷入了可能被收购的困境，CEO也随之被解雇。第6

页在1989年之前，埃克森美孚自认为是“行业最正确〞；1989年，瓦尔迪兹号油轮因搁浅而泄露了超过1100万加仑的石油，公司为此支付了43亿美元，用于清理泄漏的原油，然而由此引发的危害至今仍未消除；第7

页国际大型石油公司平安自主管理建设实践—埃克森美孚埃克森美孚注：埃克森美孚2010年后将老设备和生产线纳入统计范围营业额损工事件率营业额损工事件率此后，埃克森美孚开始建立OIMS(平安操作管理系统)将平安和可持续开展整合到综合运营系统中。制定“无人受伤〞的原那么，让每一个人拥有不平安时停止工作的权力，在企业中营造自主管理的气氛。在这种新的企业文化影响下，改变了员工的态度和习惯，杜绝了严重事故的重复发生。如2006年埃克森美孚防止了类似BP墨西哥湾事故的发生；如今埃克森美孚是一家领先的石油和天然气公司，自主管理的企业文化为企业赢得了不断增长的利润和声誉。20世纪初，外部竞争压力增加，内部规模不断扩大，由于公司没有形成共同的价值观和企业文化而导致内部管理一盘散沙，公司陷入了管理危机；20世纪中后期开始一系列变革。高层管理者制定出了一套团队准那么，鼓励员工相互信任和尊重，创造一种注重团结协作的企业文化；20世纪末期，德士古和厄瓜多尔国际石油公司的合资工厂排放了180亿加仑的化学废水，德士古因此花费了4千亿美元清理污水，直至2001年雪佛龙收购德士古时还面临着270亿美金的赔偿诉求；2002年公司化危机为机遇，开始建立卓越运行管理系统〔OEMS〕；国际大型石油公司平安自主管理建设实践—雪佛龙雪佛龙营业额损工事件率营业额损工事件率21世纪以来，公司通过经营准那么和操作标准，不断深化平安文化和完善卓越运行管理系统〔OEMS〕。所有员工均有责任即时制止任何不平安行为，并有权使用平安卡来停止任何不平安指令或者不平安作业。提出了“不平安不工作〞和“总有时间做正确的事情〞的平安理念。在产品的整个生命周期中，所有相关人共同监控产品的潜在危害、持续不断改进工艺技术和标准；如今，雪佛龙开展迅速、成功建立了卓越运营的企业文化，在处理厄瓜多尔环保事件的遗留问题方面也得到越来越多的国际支持。第8

页1999年埃里卡号油轮断裂漂浮造成了严重的污染事故，道达尔作为船舶租赁方被追究法律责任，并被罚巨额污染费，损失超过5亿美金；进入21世纪公司平安管理系统得以不断改善。集团发起“2006-2021行动方案〞，在全球推行.成功地改善了各个分支机构的风险管理、促进了工作场所平安，还提高了产品运输系统的平安性；国际大型石油公司平安自主管理建设实践—道达尔道达尔营业额损工事件率营业额损工事件率在此根底上，道达尔又制订了更高标准的“2021-2021平安行动方案〞，除集团层面的标准，各个业务部门和子公司还根据各自所在行业和区域，制定和实施更细化的平安体系，包括国际小型工厂平安评估体系(ISSSRS)和定期审核健康与平安规程等，以持续有效地优化平安管理、稳固平安文化；随着平安文化的不断完善，道达尔的利润也在稳步提升。据报道，近期道达尔公司还作出决定放弃在阿拉斯加开采石油的时机，正是因为公司评估结果显示运营风险超出了可控范围。第9

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页1、在经历过外部环境的严峻挑战或内部运营的重大压力之后，开始主动寻求组织变革、系统建设的路径和措施。2、建立了严密的平安管理体系和管理制度，提出了各自的平安理念，制定了各自不可违背的平安条款，严格约束员工的行为。3、将平安和可持续开展融入企业整体的运营系统中。4、在公司高层的直接领导下，制定了详细的行动方案和长期方案，阶段性地深化企业文化。国际大型石油公司平安自主管理建设的共同特点一、目的和意义：石油行业平安文化开展第11

页5、均把平安文化作为企业文化重要的组成局部；各个公司都在努力开展自己的特色；甚至将平安文化上升为公司核心价值；以系统化的HSE管理来推动企业文化向平安自主管理的更高阶段开展。他们注重：—通过充分授权，鼓励员工参与平安管理，在实践中提高员工决策能力和工作效率。—注重建立上下级沟通渠道，营造勇于反映问题的文化气氛，表达对员工的信任，激发员工的自觉性和创造性。—通过建立学习型组织不断提升员工的意识和能力；通过建立全球信息管理系统，促进知识和经验的交流和分享，为各级自主决策提供信息。国际大型石油公司平安自主管理建设的共同特点一、目的和意义：石油行业平安文化开展第12

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一、目的和意义

二、表现和特征

三、探索与实践

四、目标与规划提纲1第13

页二、平安自主管理的典型特征在个人、组织和物态三个方面体现出八个典型特征，其核心则是以人为本。自主管理以人为本组织特征物态特征个人特征公司把安全当作核心价值，并具有相应的机制倡导和鼓励各级员工在日常工作和决策中展示这种价值。公司在组织模式中充分地体现出安全与工作的一致性，而不再将安全当作独立的一件事。公司持续地保持好的安全绩效，在日常工作实践中更加注重事前管理，主动寻找问题，并把问题当作改进和提高的机会。各级员工具有较高的安全意愿。各级员工拥有完整的知识与技能。各级员工养成了良好的行为习惯。关键设备处于完好状态并能保持长周期运转，设备的综合利用率达到或超过设计的目标。工艺技术可靠性强，工艺、技术、风险控制标准持续提高.2378456第14

页员工具有较强的责任意识、属地意识，对平安已经形成共识。员工把平安当作个人成就，而不是当作负担。比方：每个人都积极承担自己的属地责任；员工有足够勇气顶住压力积极行使拒绝违章指挥的权利。

各级员工具有较高的平安意愿。1〔一〕个人特征-平安意愿第15

页员工的应知、应会满足岗位操作和维护的要求。清楚本岗位的平安条令和保命条款。知晓本岗位的危害，掌握并会应用工作平安分析、工作循环检查的方法持续加以辨识，能够参与岗位操作规程的修订。清楚本岗位的属地和职责，具备对他人进行风险提示和行为干预的能力。熟悉并遵守高危作业的管理流程。具备岗位应急处置的能力。发现隐患及时汇报，不隐瞒事故事件。各级员工拥有完整的知识和技能。2〔一〕个人特征-知识技能第16

页员工养成了良好的平安行为习惯，并且能在日常的工作和生活中得以展现，这种习惯不会因为外部压力和影响而发生重大波动。比方：员工在工作场所很少出现违章行为，员工在工作内外都有扶扶手、系平安带等的好习惯，做到“四个一样〞。各级员工养成了良好的行为习惯。3〔一〕个人特征-行为习惯第17

页〔一〕个人特征表现–管理岗位你知道平安是你的工作职责，并坚守公司的平安原那么。你对管理范围内的平安事项有清醒的认识，并且知道各项风险都在控制中。你每天会花时间和下属讨论平安绩效，鼓励他们平安地工作，努力把公司的平安目标和员工的平安目标统一在一起。你会用观察与沟通的方法发现问题、解决问题、开展日常培训和辅导。你定期开展审核工作，并将审核结果作为下一步工作的依据。每次会议你都坚持做平安经验分享。你从不隐瞒事故事件信息，积极分享，从中学习经验教训。你自己养成了良好的行为习惯。当你做决定的时候，你始终坚持公司的HSE管理九项原那么。你经常和员工讨论公司的平安理念和原那么，听取他们的意见和建议。第18

页平安作为核心价值，认同的根底是以人为本的管理理念，表达出自信、互信、包容和尊重。这种理念能够通过领导集体的言与行，政与令展示给全体员工。领导集体鼓励、支持、引导各级员工形成与公司一致的价值观，并积极倡导和鼓励员工始终如一地坚持个人的平安价值观，包容性地鼓励员工发挥各自不同的优势，为公司创造价值。公司倡导和鼓励各级领导的效劳意识、职责意识和决策勇气，并积极建立和完善授权决策的机制，使基层管理者的责、权、利相统一，最大限度发挥他们的主观能动性，而不是决策都来自上级的命令。公司把平安当作核心价值，并具有相应的机制，倡导和鼓励各级员工在日常工作和决策中展示这种价值4〔二〕组织特征-核心价值第19

页公司在职能与职责的设计中，要按照一岗双责的要求，明确各级直线领导的平安责任；平安专业人员要具备分析、协调、培训和咨询的能力，能够对各层级提供专业支持，平安部门的主要工作职责不再是监督。公司应全方位多渠道，为员工提供积极参与平安管理的平台，承担自己的平安职责，帮助员工实现自我价值，同时实现组织的自我提升。公司要逐步建立完善的HSE平安绩效考核系统，要通过正向鼓励的方式认可每一位员工的个人价值，激发员工的工作动力。各级领导要通过沟通、培训和效劳来影响员工，强化员工的平安价值观。公司在组织模式中充分地表达出平安与工作的一致性，而不再将平安当作独立的一件事5〔二〕组织特征-组织模式第20

页审核成为各级组织自我完善管理的一项日常活动，观察与沟通成为事前管理的有效方法，轻微事件和违章行为持续、稳定地减少。审核不仅以发现问题为目的，更注重组织发现问题和自我完善的能力。事故事件都能及时报告。事故的发生成为偶然，未遂事件成为事故管理的重点。事故事件被视为学习和改进的时机。公司建立了完备的预警机制以及各种丰富的多元沟通渠道和方法，及时为各级员工提供真实的信息，支持基层员工和上层管理者做出正确决策，沟通成为组织内部领导力传递的主要方式。公司持续保持好的平安绩效，在工作中更加注重事前管理，主动寻找问题，把问题当作改进的时机6〔二〕组织特征-绩效提升第21

页工艺技术和设备设施在全生命周期内得到有效管理，生产事故成为偶然〔三〕物态特征-设备设施与工艺技术项目建议书可行性研究初步设计(扩初设计)详图(施工)设计施工阶段试生产投产运行封存、拆除7工艺技术可靠性强，工艺、技术、风险标准持续提高，通过闭环管理不断优化风险管理核心流程，确保实现生产受控。公司追求更平安的方法、技术、标准，最正确实践成为企业的标准。关键设备处于完好状态并能保持长周期运转，设备的综合利用率到达或超过设计的目标。以预防性和预知性维护维修为主。比方跑冒滴漏现象很少见，设备故障根本杜绝。8第22

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一、目的和意义

二、表现和特征

三、探索与实践

四、目标与规划提纲第23

页1997—20062007—20212021—2021HSE体系引入建立HSE体系试点推进HSE体系深化提升〔一〕中国石油平安文化建设历程–体系不断深化平安自主管理是体系深化的必由之路实现自主管理2021—2021制定体系标准发布管理手册开展体系认证制定实施推进方案开展全面国际合作企业分类试点实施发布体系提升方案全面开展体系审核启动自主管理方案2021年底，10%企业进入平安自主管理2021年底，25%的企业进入平安自主管理2021年底，80%的企业进入平安自主管理第24

页〔二〕企业探索与实践–塔里木油田“风险控制〞贯穿始终、文化研究与体系推进并重狠抓高危作业，提高作业标准，杜绝人员伤亡和井控事故的发生；坚持风险从源头控制，建立企业自有技术标准，实施标准化与模块化设计，并将工艺平安管理方法应用到钻试修业务中；建立平安文化工作站，全面提升员工的意识和能力，以体系为载体有效地推行平安文化建设；控风险、抓关键，把承包商管理融入到本单位的平安文化建设系统。

体系建立体系优化体系改进2002年8月HSE管理体系试运行2004年8月HSE管理体系进行了整合优化,进一步提升体系管理水平2007年4月，安全管理改进项目启动体系提升2010年4月，安全管理提升项目启动HSE体系的持续改进〔二〕企业探索与实践–宁夏石化以生产长周期为突破口、强化班组建设和部门职责归位以设备完整性管理为突破口，持续开展生产现场、检维修作业标准化和创完好活动，高标准执行作业许可、上锁挂签等风险防控措施；通过对标优化操作，实现了生产装置的长周期运转，让员工真实感受到有付出必然有所得。开展平安自主管理班组争创活动，营造平安文化气氛，使员工我会平安、我们要平安的意识和能力持续提升。对职能部门进行HSE职责分工，建立了完整的上下对口，利益共享，风险共担的责任考核机制，齐抓共管的局面根本形成。第25

页〔二〕企业探索与实践–川庆钻探有感领导自上而下、钻井工艺平安得以保障第26

页通过有感领导的推动，自上而下落实了直线责任，通过9大HSE管理目标的提升，筑老了HSE管理根底，各级管理者和员工中涌现出一批高素质的HSE培训师，为公司平安文化的创立不断的添砖加瓦。以钻井工艺平安为切入点，通过钻井工艺平安管理围绕井控工艺形成自有的工艺危害分析方法，不断完善钻井工艺的“一图三标〞，使井控风险持续降低。带头宣贯HSE理念带头学习和遵守HSE规章制度带头制定和实施个人平安行动方案带头开展行为平安审核带头讲授平安课带头识别危害、评价和控制平安风险带头开展平安经验分享活动有感领导“七个带头〞〔二〕企业探索与实践–大港石化以工艺平安管理为重点，实现作业和操作要受控的目标。第27

页着力强化工艺平安管理，广泛推行工艺危害分析，积极开展工作循环检查，严格工艺和设施变更管理，持续改进操作规程、操作卡片，工艺操作和检维修作业风险有效削减。公司提出“成在全体、败在一人〞理念。深化平安里程碑活动，全面推动“无事故车间〞创立，制定了岗位无违章、班组无事件、车间无事故的鼓励措施，将员工个人平安业绩与公司整体HSE绩效紧密结合，有效促进了员工团队自主管理意识的提升。新阶段的八字方针：维护属地范围设备设施完整性、识别本属地的风险、杜绝自己的违章行为、监督他人的不平安行为。建立和细化局、处、科、队、班组和岗位六级属地责任，实施一级对一级的考核跟踪。人员选择明确提出“区域是我家，当好家长管好家〞的基层属地管理理念。以八字方针引领基层属地建设：确认来人身份；告知区域风险；跟踪在属地作业人员的工作质量；提示来访者及作业人员的平安行为。〔二〕企业探索与实践–长城钻探紧紧围绕“属地管理〞，分阶段、分层次逐步强化第一阶段（2009-2011）落实基层属地责任1第二阶段（2012-2013）落实六级属地责任2第三阶段（2014-2020）推进自主管理3几年来属地管理的实践经历了准备期、摩擦期和认知期等几个阶段，各级领导和员工对属地管理有了根本认识，属地管理的形式和思想到达家喻户晓、人人皆知。属地管理渗入管理体系并得到普遍利用，表现在：自觉的管理意识和责任心得到显著加强；直线组织管平安已成为惯性管理行为；平安专业人员的职责实现实质性的转变；各项平安指标显著提升；以属地理念为根底要素的平安文化气氛逐步形成；第28

页〔二〕企业探索与实践–东方物探在工程管理和野外作业流程中，熟练应用HSE的工具，形成了工程管理关键节点控制法和每日作业流程控制法的独特管理方法。定期组织对基层直线领导开展集中培训，通过系统的学习，提高了基层领导平安管理的能力，搭建了员工参与平安管理的平台。

以理念为导向，以基层为抓手，不断提升直线领导平安管理的能力。提出了动车组模式，管工作必须管平安等核心理念，各级管理层带头宣讲和培训，并坚持开展基层单位季度报告制度。第29

页在推进HSE体系过程中，注重总结经验，持续改进，通过改版的方式不断完善体系文件。目前运行G版，正在更新成H版，并将国际和国内局部合成一个整体。世界级竞争优势第一阶段根本平安管理理念和方法引进平安文化-平安价值观第二阶段长效运行机制及管理方法确立第三阶段运行过程高标准提升第四阶段HSE体系全面优化主要领导认识到位，亲历亲为，积极推动；按照工程管理的运行模式，进行了系统规划和设定目标，制定了实施方案，持续改进；组织了高效的推进团队，配备了资源并充分授权，使得机关、职能处室和二级单位能上下联动，政令畅通；持续完善绩效考核，将平安绩效与组织的业绩和个人的业绩挂钩。正向鼓励与严格考核结合，审核沟通与行政干预结合，持续推动体系建设不断深化；第30

页试点单位HSE体系推进的共同点第31

页塔里木油田：设立平安文化奉献奖，对开展平安里程碑活动，开展平安自主管理争创活动的优胜单位实行重奖；对评估审核不达标的机关部门和基层单位的领导实施戒勉谈话。基层单位HSE业绩奖占奖金总额的40-60%；宁夏石化：积极推广应用“平衡积分卡〞，业绩考核实行平安一票否决。将公司月度平安绩效与全员当月收入挂钩；将员工个人收入与单位平安绩效挂钩；将机关、部门业绩与基层单位业绩挂钩，形成了一套完整的约束、鼓励机制，绩效推动的效果持续显现；长城钻探：坚持以评估审核为绩效考核的主要手段，全面落实“三分之一工作法〞，拿出三分之一的薪酬与HSE业绩挂钩，实现HSE业绩与员工个人收入、职业生涯全面挂钩，通过绩效考核持续推动HSE管理提升；东方物探：审核定级实行千分制，将基层单位划分为A、B、C、D为四个等级，基层单位达不到C级，主要行政领导就地免职。HSE考核在公司对各二级单位的生产经营考核中比例为10%；在对二级单位主要负责人的业绩考核中，根据风险等级权重为10-20%。试点单位在推进HSE体系的过程中，都同步在完善业绩考核大庆油田：在基层站队开展“写风险〞活动，倡导员工把岗位上、路途中、生活里的风险写出来，在班前会上把风险讲出来，在作业前把风险说出来，做好记录，留有痕迹，营造了良好的平安文化气氛，取得了事半功倍的效果。西南油气田：探索形成了HSE管理工具“六化〞法“工作循环分析实效化、工作前平安分析程序化、启动前平安检查制度化、目视化管理显性化、平安观察与沟通常态化、平安经验分享全员化〞，各类风险得到有效控制，平安生产逐步从监督管理向自主管理转变。吉林油田：立足基层岗位，以作业和操作要受控为目标，按照操作工程和单台设备划分危害辨识单元，建立起融操作风险、设备风险和系统风险于一体的风险管控系统；探索形成了以落实基层领导直线培训责任为重点，以开发应用基层岗位HSE培训矩阵为载体，实施分岗位、小范围、短课时、多形式的“需求型〞基层HSE培训新模式收到实效。〔二〕企业探索与实践–其他单位第32

页兰州石化：持续完善以“一岗双责〞为核心的平安生产责任制，细化岗位平安职责，以“四位一体〞梯级岗检为平台，以严格考核、强化责任追究为手段，严肃事故事件问责，实施过程动态管理，实现“管工作必须管平安〞。辽阳石化：坚持继承和创新相结合的工作思路，持续推进HSE体系建设，以风险管理为核心，以“强三基〞为主要任务，着力在“转变观念、提高能力、养成习惯〞上下功夫、想方法、求实效、严考核。提出了平安工作“谁抓都不越位，怎么抓都不过分〞的理念，平安环保形势实现了稳定好转。辽河石化：实施了“员工个人平安业绩管理方法〞，通过对员工日常平安行为的正负鼓励，采取“在岗一秒钟，行为必受控〞的动态跟踪考核机制，在员工中形成了收入多少看业绩，工作评判比奉献的良好气氛，员工平安意识明显转变，参与公司平安管理的成就感明显增强。〔二〕企业探索与实践–其他单位第33

页四川销售：在基层岗位推行岗位操作卡、风险管理卡、应急处置卡和HSE检查表的应用，进一步简化操作流程，标准化作业逐步标准。云南销售：积极试点，引进HAZOP、工作前平安分析、启动前平安检查管理工具，全面识别风险，使非常规作业和新建库站施工作业的风险得到有效管控；北京天然气管道：进一步梳理了各部门、单位平安责任，通过“定属地、定主管，定责任〞来“落实工作内容、落实工作标准、落实考核指标〞，直线责任进一步明确；西部管道：建立了事故事件案例学习系统，通过统计分析，系统的研究事故事件发生的特点、趋势，组织员工认真吸取教训，针对性制定防范措施；〔二〕企业探索与实践–其他单位第34

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页从集团公司党组到企业各级领导高度重视平安环保工作；强化和统一了HSE管理理念，继承和发扬了优秀传统；形成了有效的“33333〞推进工作模式，形成了有特色的推进方法；发布了HSE管理原那么和反违章禁令，加大投入力度治理平安环保隐患，持续提升本质平安水平；HSE工具和方法进一步丰富；培养了内部力量，形成了咨询师、审核员等一批HSE管理人才队伍，为平安自主管理的推进提供人才保障。各企业结合自身实际进行了探索，积累了珍贵经验，平安自主管理的表现特征在实际工作的很多方面都有所表达。以上工作为集