和君创业：现代企业职位分析理念、技术与案例第9章职位分析的应用

现代企业职位分析

——理念、技术与案例彭剑锋张望军朱兴东罗军著引言职位分析的四大误区十大问题第一章职位分析概述

1.为什么要做职位分析

2.什么是职位分析

3.职位分析的原则

4.职位分析的系统模型

5.职位分析的信息来源

6.职位分析需要收集的信息类型

7.与职位分析相关的概念第二章职位分析在企业管理中的地位与作用

1.职位分析在战略与组织管理中的作用

2.职位分析在人力资源管理中的作用

3.职位分析应用的实证数据第三章职位分析的历史与趋势

1.职位分析发展的历史脉络

2.1知识经济时代对职位分析的挑战

总序前言2.2如何认识知识经济时代对职位分析的挑战

3.3如何应对知识经济时代对职位分析的挑战第四章构建目标导向的职位分析体系

1.建立职位分析的不同导向

2.职位分析的不同导向的信息收集的侧重点

3.职位分析的导向与职位分析工具的选择

4.职位分析的导向与职位说明书内容的安排第五章职位分析的方法与工具

1.职位分析方法分类

2.访谈法

3.观察法

4.工作日志法

5.文献分析法

6.主题专家会议法

7.问卷调查法

8.职位分析问卷法（PAQ）

9.管理职位分析问卷法

10.功能性职位分析方法

11.职位分析方法比较第六章

如何构建职位描述

1.职位描述的内容

2.建立对职位的系统理解

3.工作标识与工作概要

4.工作范围

5.工作职责

6.工作权限

7.业绩标准

8.工作关系

9.工作压力因素与工作环境第七章

如何构建任职资格

1.关于任职资格的基本概念

2.建立任职资格基本方法

3.显性任职资格

4.隐性任职资格——工作能力要求

第八章职位分析的组织与实施

1.通用职位分析流程概述

2.立项阶段

3.准备阶段

4.信息收集阶段

5.信息处理验证阶段

6.结果运用修订阶段第九章职位分析的应用

1.职位分析在职位评价与薪酬中的应用

2.职位分析在绩效考核中的应用

3.职位分析在人员招聘中的应用

4.职位分析在人员培训中的应用案例篇

1.A公司职位分析案例分析

2.职位说明书范例第9章职位分析的应用9应用第九章

在本书前面的章节中，笔者已经谈到，职位分析的价值和意义并不在于职位分析成果本身，而在于职位分析所获得的信息能够为战略传递、组织与人力资源管理体系的设计提供重要的信息与数据。但与此相对照，我们却发现，大多数中国企业在开展职位分析时，往往重构建而轻应用，导致职位分析分析的成果无法在战略传递、组织与人力资源管理体系的设计中加以体现。企业耗费大量人力、财力所形成的职位说明书，最终被束之高阁，职位分析项目成为毫无意义的造文件运动。而造成这样的问题的原因主要在于两个方面：一、职位分析的成果与其应用需求不相匹配。

职位分析的成果与薪酬、考核、培训与人员甑选等应用性需求不相匹配，其主要原因，一是由于职位分析本身缺乏明确的目标导向，在开展职位分析项目之前，不知道为什么要做职位分析，要通过它来解决什么问题；二是由于职位分析的目标导向与职位分析的方法、职位说明书的内在要素不相匹配，从而无法适应其应用目标的客观需要。二、缺乏成熟的职位说明书的应用技术。

目前在职位分析的技术领域，无论是学界还是企业界，大多仅仅关注如何构建职位说明书，而忽视对职位说明书的应用性技术的研究。因此，如何实现从职位分析向组织优化、职位评价、考核、培训与人员甑选等组织与人力资源板块进行过渡，目前还仅仅停留在理论的层面，缺乏相应的技术指导与实践经验。这一问题，将成为未来中国企业职位分析技术研究的重要趋势和方向。对于前者，我们已经通过构建“以目标为导向的职位分析系统”来加以了解决，在本章中，我们将对职位说明书的应用技术加以详细的阐述。职位分析在组织与人力资源管理中的应用十分广泛，但由于篇幅有限，在本章中，我们只选取了最为重要的几个板块了介绍职位说明书的应用。

第一节

职位分析在职位评价与薪酬中的应用一、职位评价的内涵及其意义（一）薪酬设计的四性原则与职位评价现代企业的薪酬体系设计有四条基本的原则：内部一致性、外部竞争性、激励性与可行性（见图9-1）。其中，内在一致性指的是企业的薪酬结构应该具有可比性，即通过职位之间的横向比较和纵向比较，使每个员工的报酬与其职位本身的价值相一致。内部一致性的薪酬结构必须建立在科学的职位评价的基础之上。应用第九章图9-1：薪酬体系设计的四条基本原则原则内部一致性外部竞争性激励性可行性薪酬技术职位分析，职位描述，职位评价，内部工作结构市场界定，市场调查，政府政策，报酬结构，预算年资基础，绩效基础、激励导向、激励计划计划、预算，沟通、评估薪酬目标效率·业绩导向·全面质量·客户导向·成本控制公平协调（二）什么是职位评价所谓职位评价，指的是通过一套系统性的方法，来确定每个职位在整个组织的战略目标实现和价值创造过程中的价值与贡献，它是现代薪酬体系设计的起点和最基本的依据，是人力资源管理体系的重要基础。

二、职位评价的方法（一）职位的四种方法及其比较与职位分析一样，职位评价作为人力资源管理的基础性工具，已经具有几十年的历史。因此，在人力资源管理的理论研究与企业实战中，人们创造出了很多的职位评价的方法与技术。对于这些技术，我们基本上可以将其分为四类：排序法、职位分类法、因素比较法和计点法。这四类方法的要点及其比较见表9-1。表9-1四种职位评价方法的要点及其比较应用第九章类别要点优点不足排序法将每个职位作为一个整体，通过简单的职位价值的排序来比较它们对于组织的价值。简单易行，成本低不能提供职位之间的价值差距的数据，不够精确职位分类法先根据诸如技能水平、责任、任职要求等因素来预先对不同职等进行定义。然后，根据某职位适合于哪一职等的描述来将该职位分配到各职等之中。较为简单，成本也较低不能提供职等之间的价值差距的数据，不够精确。要素比较法通过若干因素，并将因素与外部市场联系起来确定各职位价值的大小。较为准确最复杂，成本很高要素计点法通过若干因素来评定各职位的价值大小。较为准确，成本适中（二）要素计点法与职位分析在上述四类职位评价方法之中，要素计点法，由于其较高的准确性与适当的成本，而逐步成为现代企业职位评价方法的主流。因此，对于职位分析与职位评价的关系，我们将以要素计点法为例来进行讲解，在下文中所提到的职位评价，也是指要素计点法的职位评价。采用要素计点法来进行职位评价，首先要设计出一套用于职位评价的要素，并将这些要素划分为若干等级，同时，确定每个等级的分值，这样就形成了一套职位评价的工具。然后，通过这一套要素体系来对各职位进行评价，得到各职位在每个要素上的得分，然后进行加总而得到每个职位的最终价值。从理论上来讲，职位分析对职位评价的贡献包括两个方面（见图9-2），一是职位分析提供了职位评价要素体系设计的基础，二是职位分析提供了对这些要素进行评价的信息来源。但由于职位评价方案的日趋成熟，企业往往都会采用一套已经成型的、固定的职位评价方案来进行操作，评价要素的设计往往不再依赖于职位分析，而是来自于专业化的咨询公司的研究成果。因此，职位分析对职位评价的贡献，主要集中在了后一个方面（参见图9-2）。在下面，我们将对此进行讲解。

图9-2：职位分析对职位评价两个方面的贡献应用第九章职位分析要素设计职位评价要素评分实际的贡献理论上的贡献三、职位分析在职位评价中的应用（一）职位分析在职位评价中的位置与贡献职位评价是一种通过系统性的方法来科学判断职位价值的工具。而对职位价值的判断依赖于两方面的因素：一是职位评价的工具，二是关于职位内涵的信息。职位评价的工具来自于职位评价系统的设计，而职位的相关信息则来自于职位分析所形成的成果（参见图9-3）。从图中，我们可以看出，职位分析对职位评价的贡献来自于两个方面：一是职位分析所形成的职位说明书，它为职位评价提供了关于各职位的书面信息材料；另一个重要的贡献则来自于职位分析人员，他们在职位分析的过程所获得的关于该职位的认识与理解，将有助于对职位价值形成科学的判断。因此，职位分析与职位评价的衔接不仅仅在于职位说明书的提供，同时，还在于它为职位评价提供了一批能够深入了解各职位状况的专家。这些专家在职位评价过程中的深度参与，将极大地提高职位评价的科学性和准确性，尤其是在对一些软指标的评价方面，职位分析专家的意见往往具有非常重要的价值。图9-3：职位分析对职位评价的具体贡献应用第九章评价工具工作信息判断职位信息职位说明书职位分析员的知识常被忽视（二）

职位说明书中的信息与职位评价要素之间的关系要实现职位评价与职位分析的有效衔接，首先需要理顺职位说明书的信息与职位评价的相关关系。即在进行职位评价的时候，到底需要职位说明书提供哪些方面的信息，每一个职位评价要素能够基于哪些职位信息来作出判断。表9-2表示了在职位评价中的主要维度与职位说明书的内容之间的关系：

表9-2职位评价中的主要维度与职位说明书的内容的关系

应用第九章

职位评价维度项目工作职责所需知识与技能所需努力程度工作环境工作标识工作概要工作职责描述组织图工作联系工作权限责任细分工作范围职责的量化信息工作环境条件工作压力因素工作特点与领域学历要求工作经验要求工作技能要求工作培训要求素质要求

（三）

基于职位说明书，进行职位价值评价的方法以职位说明书提供的信息为基础，来进行职位价值的判断，可以通过图9-4所表示的四个步骤来完成。下面，我们将以某企业的职位评价的操作过程来对该种方法进行演示。

1、对职位评价系统进行深入的研究，以获得对评价要素的深刻理解与认识。某企业借鉴国际上通行的IPE（InternationalPositionEvaluation）职位评价方法，通过对IPE要素以及要素等级定义的修改，形成了适用于该企业的职位评价方案。该职位评价方案包括6个评价维度，每个维度又分解为两个要素，因此，形成12个评价要素。其运用方法为先根据每个维度下的两个要素形成的二维结构得到各维度的得分，然后再将各维度的得分进行加总，即可得到整个职位的总体分值。该职位评价体系的维度与要素请参见表。图9-4：基于职位说明书进行职位评价的基本程序应用第九章职位评价系统研究对评价要素的理解寻找职位说明书中的对应信息职位间的信息比较职位评价的得分基于职位说明书进行职位评价的基本程序2、寻找评价要素与职位说明书内容之间的对应关系，并形成要素评分：（1）直接评价的要素：这一类要素，大多是一些“硬指标”，包括学历与工作经验，沟通的频率、接口与技巧，监督管理的下级的人数与类别。对这些要素的评价，可以直接依据职位说明书提供的信息作出。要素与职位说明书信息之间的关系如图9-5所示。图9-5：直接评价要素与职位说明书内容之间的对应关系应用第九章表9-3IPE的职位评价体系维度要素要素定义对企业的影响

职位贡献衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效果贡献的大小。过失损害指本职工作出现失误对企业的损害程度。监督管理

人数人数：所要监督和管理的下属人员的数量（包括直接和间接的）。类别类别：所要监督和管理的下属人员的类别。责任范围

独立性工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。广度工作管辖的范围，是狭窄还是宽泛。沟通技巧

频率与接口对内对外的接口与频率。技巧对任职者沟通技巧的要求以及沟通对整个公司所创造的价值。任职资格

学历胜任岗位工作所需要的最低学历与工作经验要求。两个因素需同时考虑，可以相互弥补。经验解决问题的难度

创造性需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术；复杂性日常所面临的问题的复杂程度。学历与工作经验学历与经验替代表沟通的频率、接口与技巧工作联系监督管理的人数与类别组织图职位评价要素职位说明书内容（a）学历与工作经验：通过查阅职位说明书中的“学历与工作经验的替代表”，可以直接找到该职位的最低学历要求与工作经验要求，直接可以转换为这一职位在该要素上的得分等级（见图9-6）。（b）沟通的接口、技巧与频率：通过查阅职位说明书中的“工作联系”部分，可以根据沟通的对象与频率，直接得到该职位所需要的沟通，是内部沟通还是外部沟通，沟通频率有多高；根据沟通的内容和对象，可以直接判断该职位的沟通的技巧要求有多高（见图9-7）。图9-6：“学历与工作经验”信息向要素得分等级的转换图9-7：“工作联系”信息向要素得分等级的转换应用第九章

学历工作年限

大专及其以下本科硕士博士毕业生1年2年3年4年5年硕士1年工作经验本科3年工作经验两者分值较低者为该要素的得分联系对象

联系主要内容

联系频率

与公司内部各部门

与公司外部单位

内部沟通还是外部沟通为主沟通技巧的高低对企业所造成的影响要素的等级与得分沟通频率有多高（3）监督管理的人数与类别：通过查阅职位说明书中的“组织图”，可以直接得到该职位的直接下级人数、直接下级的层级或类别，从而对该要素作出评价（见图9-8）。

（2）间接判断的要素：这一类要素主要是一些“软指标”，包括职位贡献、过失损害、责任范围中的独立性与广度、解决问题的创造性与复杂性。这些要素的评价，不能直接根据职位说明书的某部分信息作出，而只能综合职位说明书中的多个相关部分的信息来作出判断。在判断的过程中，除了要依据职位说明书所提供的书面材料之外，同时，还需要该职位的职位分析员的深度参与，依赖他们在职位分析的过程之中，所形成的对职位内容的认识与理解。这些要素与职位信息的关系如图9-9。图9-8：“组织图”信息向要素得分等级的转换图9-9：间接判断要素与职位说明书内容之间的关系应用第九章薪酬管理高级主管人力资源配置主管人力资源部长保险及统计主管人事及董事高级主管总经理直接下属4人下属类别：最高层级为高级主管要素的等级与得分职位贡献与过失损害职位的目标、职责与职位层级独立性与广度职位的层级、职责与工作特点创造性与复杂性职位层级、职责与工作特点职位评价要素职位说明书内容

对间接判断要素的评价，我们常常需要进行横向和纵向的比较与平衡。比如：两个职位，一个是财务部的现金出纳主管，一个是人力资源部的招聘主管。通过职位说明书，我们可以了解到两个职位的工作目标与职责，在此基础之上，我们可以判断出，现金出纳职位的正面的“职位贡献”要小于招聘主管，但其“过失损害”却要大于招聘主管。因此，我们作出推断，招聘主管在“职位贡献”上的得分位于倒数第二个等级，在“过失损害“上的得分位于倒数第一个等级；而出纳主管在

“职位贡献”上的得分位于倒数第一个等级，在“过失损害“上的得分位于倒数第二个等级。通过与此类似的比较，我们得到整个公司各职位在各项要素上的得分。

第二节职位分析在绩效考核中的应用

一、绩效考核的两种模式现代企业人力资源管理的核心在于如何提高员工的绩效水平，从而为组织的整体目标与战略的实现作出贡献。因此，绩效考核作为绩效管理的核心，在人力资源管理中便具有了关键性的地位。绩效考核体系的设计，其关键又在于如何为组织中的每一个部门和职位建立起具体、明确、具有可操作性的考核指标。而考核指标的设计，目前主要存在着两种不同的模式，一种是传统的基于职位分析的考核指标体系，另外一种则是基于战略分解所得到的KPI指标体系。但是，这两种体系本身又并非截然对立，而是在最终的落脚点——“职位”上进行交叉，并形成相互补充的关系。关于这一点，在后面还将进行详细的讲解。应用第九章二、基于职位分析的考核指标设计基于职位分析的指标体系设计，是指考核指标来自于职位分析所获得的关于职位目的、职责和任务等方面的信息。这种模式下的考核指标提取，首先需要对各职位进行科学的职位分析，准确界定各职位的工作目的与工作职责，然后根据每一项工作职责所要达成的目标，来提取针对每项职责的业绩标准。（有时，在提取业绩标准时，还需要对工作职责进一步进行职责细分。）在业绩标准确定的基础之上，对业绩标准进一步进行筛选和可操作化，从而形成该职位的考核指标。（见图9-10）

从工作职责到业绩标准的提取，在本书的第七章中已经进行过详细的讲解。在这里，我们主要关注如何将业绩标准转化为具体的考核指标。将业绩标准转化为考核指标，主要包括两个步骤：（一）对业绩标准进行进一步地筛选针对职位的每一项职责所提取的业绩标准往往数量很多，控制点分散。为了能够引导任职者抓住工作中的关键业绩，将资源与努力集中在真正能够创造价值的方向上去，必须对业绩标准进行进一步的筛选和提炼，将十数个甚至二十多个业绩标准，最后缩减到6—8个。（见图9-11）图9-10：基于职位分析的考核指标设计过程应用第九章职位分析职位目的：--------------------------------------工作职责：1、----------------------------------2、---------------------------------3、------------------业绩标准考核指标责任细分指标筛选与可操作化考核指标的补充（二）考核指标的操作化考核指标的操作化，是指将业绩标准转化为可进行衡量的具体指标。这一过程包括如图9-12所示的四个方面。1、确定考核指标的计算方式根据考核指标的可衡量性，可以分为两种：一种是“硬指标”，另一种是“软指标”。其确定方式可以概括为表9-4。图9-11：业绩标准筛选过程图9-12：考核指标操作化过程的四个方面应用第九章筛去不具关键性的指标筛去不具可衡量的指标筛去信息难以收集的指标最终的指标最初的指标考核指标的计算方式对于硬指标，可以用数学公式来进行计算对于软指标，需要对指标的内涵进行细化的界定考核指标的信息收集的方式和来源确定对指标进行衡量时需要收集哪些方面的信息？信息的提供者是谁？通过什么样的工具和表格来收集信息？考核指标的权重确定每一个指标在整体考核结果中的百分比权重。确定考核指标的目标值与等级定义确定每一指标所需要达到的目标值，并以此为基础，确定SABCD五个等级的等级界定。2、

确定指标的信息来源所谓信息来源是指在对该指标进行考核时，需要依据哪些方面的信息来作出计算或者判断。确定指标的信息来源，同样也要根据“硬指标”和“软指标”的不同性质来加以考虑。（见表9-5）表9-4考核指标计算方式的确定表9-5不同类型指标的信息来源的确定应用第九章指标类型特点示例界定方式界定方式举例硬指标其结果可以通过数学公式进行计算市场占有率客户投诉率XX目标达成率需要确定对其进行计算的数学公式客户投诉率=客户的投诉人次/客户总数×100%软指标

难以用具体的数量来进行衡量，而需要进行定性的评价XX的有效性XX的质量需要对其进行具体的界定，作为进行衡量的标准财务报告的质量：“财务报告的正确性、信息充分性、可读性与对业务的指导意义”

既要确定公式，又要界定标准董事会对投资分析报告的满意度=∑每一位董事的评分×权重董事评分的标准为：报告的准确性、指导意义和可读性。指标类型考虑角度常见信息来源示例硬指标信息来源需要从计算公式的自变量的角度去进行考虑公司业务和管理中的文件、记录和报告等客户投诉率的计算：客户投诉的次数应来自于公司的客户投诉记录，而客户总数则来自于公司的客户档案；软指标信息来源需要从考核者在作出决策时的信息支持者的角度去进行考虑公司内外相关人员和专家的意见总经理最终需要对财务经理的“财务报告的有效性”指标进行评分，他需要在参考各业务部门经理和外部财务专家的意见来综合进行评价。3、

确定指标的权重所谓权重，是指在某职位的考核指标体系中，每一个指标相对于整体的重要性，它一般用百分比来表示。所有指标的百分比之和为100％。考核指标的权重取决于对各指标的重要程度的判断，往往由公司（针对中高层职位的考核指标体系）或者部门（针对部门内部职位的考核指标体系）召开会议，通过讨论取得一致意见而作出。在确定指标的权重时，往往需要考虑以下几方面的因素：（a）指标的重要性：即指标的对该部门整体业绩的贡献率，贡献率越高，指标越重要，权重越高。（b）部门可控性：部门可控性较小的指标（主要承担连带责任），权重不能太高。（c）指标的可衡量性：可衡量性越好，指标的权重要相应调高。4、确定指标的等级定义指标的等级定义指的是指标在不同业绩水平下的不同表现。一般来讲，考核指标可以划分为5个等级：S——优秀，A——良好，B——合格，C——需改进，D——不合格。等级定义的确定也需考虑指标的不同类型（见图9-13，其示例见图9-14）。图9-13：不同类型指标的等级定义的确定应用第九章硬指标确定期望达到的目标，作为A等级的定义确定等差推出其余四个等级的定义软指标对B等的要求进行描述采用更高的要求来描述S与A等级采用比B低的要求来描述C与D5、

形成指标操作细则表通过将前面几个步骤的成果进行综合，可以形成指标的操作细则表。在操作细则表中，明确规定了指标的定义、计算办法、权重、目标与等级定义、信息收集的来源，从而可以为指标的具体操作提供有效的指导。（参见表9-6）

表9-6考核指标操作细则图9-14：考核指标等级界定示例应用第九章（1）硬指标等级界定：利润目标达成率S：101%以上、A：100—91%、B：81—90%、C：71—80%、D：78%及其以下（2）软指标等级界定：工作效率S：做事雷厉风行，不拖拉，高效率完成工作；善于使用时间。A：做事较快，及时完成工作；对时间的使用较好。B：做事不算慢，但效率不高。对时间的使用有值得改进之处。C：做事有时拖拉，经催促才能完成。不善于利用时间。D：做事很拖拉，几乎把人急疯，没有时间效率。考核指标等级界定示例指标名称客户投诉率指标定义客户投诉的人次与客户总数的比较计算公式客户投诉人次/客户总数指标权重15%被考核者客户服务部经理数据来源客户投诉记录、客户档案等级定义SABCD0.35%0.3%0.25%0.20%0.15%3、考核指标的补充通过职位分析确定的考核指标，仅仅成为该职位考核指标的一部分。除此之外，还需要通过其他办法来对考核指标进行补充。（见图9-15）三、基于战略的KPI考核

上述基于职位分析的考核指标体系设计，是一种传统的考核方法。随着全球化和知识经济时代的到来，越来越多的企业开始认识到战略的实施与传递对企业成功的关键作用。因此，一种新的考核指标体系——关键业绩指标（KPI），越来越受到现代企业的重视。相对于传统的基于职位分析的考核指标体系，KPI具有以下几个特点。（参见图9-16）图9-15：考核指标的补充图9-16：KPI的主要特点应用第九章职位目的：--------------------------------------工作职责：1、----------------------------------2、---------------------------------3、---------------------------------4、--------------------------------5、-------------------------------内外部客户的期望上级的期望与要求考核指标战略导向：KPI指标直接来自于对组织的目标和战略的分解，更加有利于实现对战略的传递与落实。定量化：KPI指标更加强调指标的定量化。集中化：KPI指标更加集中于业绩的关键点；越是基层的职位，其KPI越少，有的职位只有1—2个KPI，有的职位甚至没有KPI。

KPI的主要特点四、职位分析与KPI体系的关系

以职位分析为基础的考核体系与以战略分解为基础的KPI体系，虽然是两种不同的考核指标设计的思路，但是，它们之间并非完全对立，而是需要相互支持与相互补充，并在职位层面的考核指标中相互交叉。1、中高层职位：以KPI为主的考核体系

对于企业内部的中高层职位，其直接领导公司的某一领域或部门，所以，可以直接将公司级KPI与部门级KPI转化为该职位的KPI。这样，有利于强化部门长的决策权威，提高直线指挥系统的效率。同时，由于高层职位负责领域宽广，直接通过KPI便能抓住其主要的工作业绩，往往不再需要依靠职位分析来进行考核指标的补充。2、

基层职位：KPI、职位分析、临时任务三者结合的考核体系

对于基层职位，其负责领域较为狭窄，与组织战略的关系较为疏远，因此，每个职位往往只能分解到1—2个KPI，有的职位甚至没有KPI。这样，仅仅通过KPI来进行考核，就只能考察其工作业绩的一小部分。所以，就需要通过职位分析来对KPI指标进行补充。同时，对于很多基层职位而言，基于战略的KPI，其内容往往已经包含于职位分析所得到的考核指标之中。KPI的意义则在于，从职位分析所得到的考核指标中，找到与组织的战略密切相关的部分，并加以定量化的指标设计，从而引导任职者更为有效地进行资源的集中配置，提高工作的有效性。因此，对于基层职位的考核指标设计，往往是先通过战略分解得到职位的KPI。然后，再从职位分析中找到KPI所忽略和遗漏的部分，进行考核指标的补充。此外，对于很多基层职位，还存在着较多的临时任务，这部分内容也必须形成考核指标，纳入到该职位的考核体系之中。这样，基层职位就形成了三位一体的考核指标体系：KPI、职位分析、临时任务。应用第九章

第三节

职位分析在人员招聘中的应用

一、人员招聘的总体流程

现代企业的人员招聘是由一系列步骤相互结合、相互补充而形成的一套完成的程序（见图9-17）。在这一人员招聘的程序中，职位分析能够在确定选录标准、人员招募和人员甑选等方面，提供具有关键意义的支持和贡献。二、职位分析与招聘广告的关系图9-17：企业中常见的人员招聘程序图9-18：职位分析与人员招募的关系应用第九章笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试人员甑选人员招募征收召集候应选聘人资

/料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人招聘广告的内容职位说明书职位名称工作内容任职要求工作标识基本职责任职资格工作概要直接转换提炼最重要的部分提炼最重要的部分

一般而言，招聘广告的内容主要包括以下几个方面，其与职位说明书之间的关系参见图9-18。（一）招聘职位的名称直接来自于职位说明书中的“工作标识”。（二）招聘职位的主要工作内容根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。因此，在确定广告中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责，列入招聘广告。根据管理学中的“2：8”原则，对于任何职位而言，20%的工作内容创造了80%的价值。因此，可以说，在职位说明书中排在前三位的职责，基本上可以代表该职位的工作内容，作为进入招聘广告的部分。（三）招聘职位的人员任职要求招聘职位的人员要求，是招聘广告中最为核心的、最为重要的内容。主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。同样是由于版面的限制，该部分内容也必须十分精炼。所以，必须从该职位的任职资格中提炼出最为重要，同时有最能被应聘者自身所感知的部分，从而使应聘者能够据此进行自我筛选。因此，这一部分侧重于任职资格中的“硬件”——学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格中的“软件”——“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中选择最为重要的2—3项列入招聘广告中。在图9-19中，我们给出了某外企招聘人力资源经理的招聘广告的实例。应用第九章三、职位分析与人员甑选的关系（一）人员甑选的基本流程

图9-19：某外企人力资源经理招聘广告

通过招聘广告吸引到的求职者，需要通过一系列的人员甑选程序来对其进行筛选，以发现最适合招聘条件的应聘者。对于大多数企业而言，人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤（见图9-20）。这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式”的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。在复试后，用人部门经理就可以综合应聘者在上述四个环节中的表现，来作出录用决策。

图9-20：人员甑选的基本过程应用第九章职位名称：人力资源经理工作内容：

确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。任职资格：大学及大学以上教育程度。人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。求职申请书筛选考试初次面试复试确定录用应聘者新员工（二）职位说明书与人员甑选各环节的关系

图9-20所示的人员甑选各环节与职位说明书之间的关系可以通过表9-7来表示。其中，前两个环节：求职申请书筛选和考试的标准直接来自于职位说明书中的任职资格规定。因此，这一部分内容较为简单，往往不需要进行复杂的处理。而在面试的环节中，由于需要考察应聘者的知识、能力与经验等多方面的内容，同时，许多内容本身具有难以衡量的特性，因此，面试部分往往需要经过精心的设计，以确保面试的效度与信度。四、职位分析与面试的关系（一）面试的评价结构面试对于应试者的考察，可以区分为两大类：一类是对通用性要求的考察，即从战略和组织层面提出的对企业内所有员工的要求，这类要求常常包括基本的仪表、气质、风度、语言表达能力、关于行业和产品/服务的知识、组织对员工的一般（通用）能力要求等。另一类则是对职位的个性化要求的考察，即由于职位工作内容上的差异而提出的个性化的任职要求，常常包括岗位知识、工作经验、职位能力要求等。表9-7人员甑选环节与职位说明书的关系应用第九章人员甑选步骤主要考察指标与职位说明书的联系方式职位说明书中的对应部分求职申请书筛选学历、专业、工作经验、资格证书直接教育程度、工作经验、资格证书考试基础知识、岗位知识直接职位所需要的知识初次面试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求复试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求面试对应试者进行考察，主要依赖两种手段，一种是观察，即通过观看和倾听应试者的言、行、举、指来考察应试者的外在特征，以及透过这些外在特征来考察应试者的内在能力与素质；另一种手段则是提问，通过提出具有针对性的问题，透过应试者对问题的回答来考察应试者的知识、经验与能力。上述两个方面构成了分析面试的两个维度。通过这两个维度，我们可以将面试的考察要素进行如下的区分。而职位分析对于面试的贡献，主要体现在帮助确立面试中所需考察的岗位知识、经验与能力要求。（见图9-21）（二）如何设计面试图9-21：职位分析与对面试的贡献图9-22：设计面试的主要步骤应用第九章仪表气质风度语言表达岗位能力要求行业知识产品/服务知识一般能力要求工作经验（内容）岗位知识与能力要求职位要求通用性要求提问观察职位分析的贡献确定面试所需考察的要素确定考察的手段和方式确定观察的内容与标准确定提问的问题与答案形成面试评价表职位分析的贡献1、确定面试的考察要素面试的考察要素的确定来自于两个方面：战略与组织分析、职位分析。通过战略与组织分析提出组织对全体员工的通用要求；通过职位分析确定招聘的具体职位对于任职者的个性化的知识、经验与能力要求，这一部分内容直接来自于职位说明书中所确立的职位任职资格。

2、确定面试的考察方式与手段，形成面试评价表与面试提纲在前面，我们已经提到过通过面试对应试者进行考察有两种方式，一种是观察，另一种则是提问，并且这两种不同的考察方式有不同的侧重点。针对仪表、气质、风度、语言表达能力等需要通过观察来考察的要素，设计出观察的要点与评价标准；针对各项能力和经验等需要通过提问来考察的要素，则要设计出提问的问题以及问题答案的要点。上述两方面的内容就形成了面试的提纲与评价表。下图给出了从职位说明书提取面试要素，并形成面试提纲和评价表的范例。在图9-23中，我们以房地产公司市场部经理为例，给出了以职位说明书为基础设计面试的过程。应用第九章图9-23：以职位说明书为基础的面试设计示例应用第九章工作经验

必备要求理想要求工作经验具备市场策划工作经验3个以上大型项目的市场策划经验相关工作经验4年施工现场工作经验6年施工现场工作经验能力要素等级要求能力要素等级要求1）业务能力123459）责任心123452）学习能力1234510）心理承受力123453）创新能力1234511）决策能力123454）协调能力1234512）培养指导下属123455）沟通能力1234513）计划能力123456）公关能力1234514）组织能力123457）适应性1234515）团队合作123458）进取心12345面试的考察要素清单

自信心影响力语表达能力协调能力沟通能力计划能力组织能力信息收集能力

大型项目的市场策划经验施工现场的工作经验

组织要求计划能力

问题：1.你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑哪几方面的问题?为什么?2.你认为以往有些市场策划不能贯彻落实的主要原因是什么?你觉得应如何克服策划本身的缺陷?3.你认为在做企业市场策划时最容易忽视的问题是什么?应该如何制定一个切实可行的策划方案?考察项目:A.是否有从事策划工作的经验;B.能否把握制定计划的关键因素,全面系统地考虑问题;C.能否处理策划中选取第5等级的要素第四节职位分析在人员培训中的应用

随着知识经济时代的到来，现代企业已经越来越认识到，员工素质对于构筑企业竞争优势所起到的关键作用。而提高员工的素质和能力既需要通过有效的人员甑选来把关，将不符合企业和职位需要的员工阻挡于企业之外；同时还需要通过高效率的培训与人力资源开发来提升现有员工的素质与能力，以帮助组织不断适应新的竞争环境，不断适应组织战略所提出的新的要求。然而大多中国企业的管理现状，则是重人力资源管理，轻人力资源开发。即便建立了培训开发体系，也往往停留于请几位教授讲讲课、参加几个培训班等简捷易行、但却收效胜微的培训形式，致使企业的培训经费打了水漂，人力资本投资得不到应有的回报。而这些问题的根源则在于没有构建科学系统的培训体系，对培训缺乏事前的分析、事中的监控与事后的评估。同时也在于培训没有与具体工作进行有效的衔接，使培训找不到它的切入点和发力点。一、现代企业的培训流程：现代企业的培训大致可以分为以下四个环节（一）培训需求分析培训需求分析是整个培训体系管理的起点，也是决定培训效果的关键。通过对培训需求的分析，我们可以找到什么地方需要培训，需要什么样的培训，这样就使得培训能够有的放矢，从根本上杜绝企业中的无用培训，提高培训的效果和实用性。

（二）制订培训计划在分析清楚了培训需求之后，需要进一步将其转化为可以操作的应用第九章培训计划。具体包括确定培训的目标、设定培训效果评估的标准，以及培训在组织、人员和时间上的安排和计划。（三）实施培训计划在制订了培训计划之后，接下来的步骤就是将这一计划付诸实施。在实施培训计划的过程之中，还必须依据培训的阶段性目标和培训过程中的关键点，来对培训过程进行控制，做到动态、准确地掌握培训进程，保证培训目标的完成。

（四）评估培训效果在培训结束之后，还需要对培训的效果进行评估。培训效果评估主要包括两个方面：组织层面的培训评估：主要指对培训课程的有效性、针对性、培训的组织效果、师资授课水平等方面进行评估。这样的评估结果可以作为培训部门考核、对培训的组织与管理进行改进的基础。个体层面的培训评估：主要指针对受训者对培训知识、技能的掌握情况进行评价，对培训前后的工作表现进行对比。这样的培训评估既可以帮助培训工作的改进和提高，同时还可以和受训者的报酬待遇、升迁发展相挂钩，以实现对受训者的有效激励。上述四个环节形成了一个完整的培训流程，并且环环相扣，首尾相接，成为一个培训管理的循环（见图9-24）。二、职位分析与培训的关系（一）培训需求分析的三个层次职位分析对培训的贡献与支持主要集中在培训需求阶段。对培训需求的确定主要通过三个方面的分析来完成：应用第九章1、组织分析：这一层次的分析是以组织整体作为分析单位。组织分析是建立在组织的战略和目标的基础之上，去分析为了完成组织的战略与目标，需要各层各类的员工具备什么样的知识、技能与能力，从而形成组织的人力资源需求；然后将这样的需求与组织的人力资源状况相对比，找到差距。这样的差距可以通过两种方式来加以解决，一种是外部的招聘，另一种则是对现有人员的培训。组织分析就是要在这二者之间做出选择。

2、任职资格分析：即针对每一个具体的职位，通过分析其工作职责、任务与情景因素，去推导出完成这样的工作，并取得良好的绩效，需要任职者具备什么样的知识、技能与能力。图9-24：培训的循环管理模式应用第九章培训的循环管理模式制订培训计划实施培训计划职位分析的贡献分析培训需求培训结果评估3、人员分析：人员分析是建立的任职资格分析的基础之上，以职位的任职资格要求为参照系，对任职者的知识、技能与能力进行评价，寻找差距，从而找到培训的需求点。（二）职位分析与培训需求分析之间的关系1、职位分析与组织分析职位分析对于分析组织层面的培训需求，其贡献是通过两个方面来实现的。一是帮助组织构建内部的人力资源信息系统，使组织能够准确的对人力资源现状进行度量；二是提供关于工作的情景信息，包括关于职位最终产品与服务、工作流程、工作成本等方面所面临的问题，来找到组织中可以进行改进的方面，从而为组织层面的培训需求的确定提供依据。图9-25：职位分析对组织分析的贡献2、职位分析与任职资格分析、人员分析的关系人员分析是建立在任职资格分析之上，将任职资格与任职者现状进行对比的过程，因此职位分析对人员分析的贡献主要体现在任职资格分析之中。在前面的章节中，我们已经对任职资格的建立进行了详细的介绍，但是，以培训为导向的职位分析，对任职资格部分的要求有具有自身的特点，主要体现在以下几个方面：应用第九章职位分析人力资源信息系统工作情景信息组织层面的培训需求（1）具有可变异性：根据HAY公司的“冰山理论”，在任职资格体系中，主要包括两个部分：一个部分是浮于水面之上的内容，包括知识、技能、认知过程、感知等方面。在职位说明书中，这部分主要体现为岗位的知识要求、技能要求，以及素质要求中纯粹属于能力，而与个性无关的部分，比如信息收集能力、观察能力、计划能力、组织能力等。另一个部分则位于冰山的水面之下，主要包括自我观念、内在动机等，在职位说明书中则体现为素质要求中的个性特征部分，如责任心、外向性等。在这两部分之中，前者是较为容易改变的，而后者则较为稳定与固化，改变起来相当的困难。培训中的任职资格分析主要针对前者。（2）需要对比培训的成本与收益：通过对比任职资格与任职者之间的差异来找到培训的需求点，这是培训需求分析的主要手段。但是，并非任职者与既定标准之间的所有差异都需要通过培训来弥补。在这里，就需要考虑培训的成本与收益。只有针对那些能够通过培训来改变，并且，通过培训所获得的收益大于培训的成本时，我们才能考虑将这样的项目纳入到培训计划之中。否则，我们就只能通过其他方式来解决，比如：辞退、人员轮换等。应用第九章案例篇案例篇案例篇A公司的职位分析案例

一、公司的背景

A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。三年前，公司现任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。二、变革的原由随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。（一）组织上的问题公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成了不良的印象。（二）招聘中的问题公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的职位分析案例分析案例篇案例篇能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。（三）晋升中的问题公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。（四）激励机制的问题公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。三、变革面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革。人力资源部的经理王义专门为此参加几个人力资源管理的培训班。在培训班上，王经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础，自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后，决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力部以雄心勃勃的王经理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全权负责职位分析项目的开展。首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具（见下表）。案例篇案例篇工作分析问卷一职位基本情况姓名现任职位名称年龄学历所学专业职称目前工资所在科室、部门、子公司

二本职位设置的目的

（请你填写你的工作目的）三工作职责（请尽量列出本职位的职责，并按照其重要性加以排序）（请你填写你的工作职责。填写空格不够时，可以另附表格）重要性工作职责时间比重12345678其他案例篇案例篇四填写下面的图表，以表明本职位在整个组织中所处的层级

你的职位五工作联系

内外联系对象（部门或单位）联系主要内容与公司总部部各部门的联系与公司子公司的联系

与公司外部单位的联系

六、知识和能力要求

学历要求专业要求能力要求知识要求技能要求案例篇案例篇

然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力部的问卷调查。据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有王经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，2个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次案例篇案例篇访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且王经理还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。最后，职位说明书终于出台了。下面，列出了其中的一份样例。然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。王经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时，人力部案例篇案例篇该公司形成的某岗位职位说明书

一、工作标识

岗位名称：综合会计科科长岗位代码：000000岗位等级：000000所属部门：财金部直接上级岗位名称：财金部经理直接下级岗位名称：综合会计科科员二、工作概述

该岗位主要负责组织本科的会计核算、年终决算等工作，负责本科报出的各项数据准确及时。三、工作职责1.负责日常会计核算及会计报表的编报工作。2.负责对财金部整体会计核算的真实性、完整性进行检查。3.负责牵头组织计算机系统的维护和系统的再开发和SAP软件的进程。4.负责财金部内部人员的业务培训。5.负责财金部会计基础工作的达标、认证工作。6.负责公司整体工资的核算。7.管理公司的税收业务的和发票，并计缴税金。8.负责牵头组织会计档案的规档工作。9管理公司本部保险金、公积金、个调税、个人备用金、建房借款、代缴个人公积金、领导风险抵押金的扣缴、清理和核算。10.负责GDP的上报工作。11．管理固定资产的核算及协同工作。12.协调相关部门的关系，共同协作，完成各项工作。13、完成领导交办的其他任务。案例篇案例篇四、岗位关系（一）内部关系财金部各科室:作好相关工作的配合（二）外部关系保险统筹中心:作好员工各种保险和公积金的核算。地方税务局、财政局和统计局:作好资料的报送。（三）职务关系Ⅰ．可直接升迁的岗位：财金部副经理Ⅱ．可升迁至此的岗位：财金部副科长、科员

五、知识、技能或能力要求（一）教育背景Ⅰ.专业要求：财金类专业Ⅱ.学历要求：大学本科及以上学历（二）经验要求三年以上相关工作经验、了解我司整体核算流程。（三）能力要求能够分析数据，编制财务报表，并且具备一定的审计能力。（四）专业知识要求Ⅰ．政策法规知识：熟悉有关财经制度和法规，尤其是税收方面的有关规定。Ⅱ．岗位专业知识：财务会计制度和法规。Ⅲ．其他相关知识：房地产业务知识案例篇案例篇

由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的王经理也变得灰心丧气，但他却一直这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？思考题：1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？2、请用本书中所讲到的知识分析，在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？

案例篇案例篇一、基本信息

职位名称人事行政部经理所在部门人事行政部目前任职者职位等级工作代码工作分析员分析时间2002年6月有效期2年二、职位目的

根据公司发展战略和经营计划，进行人力资源发展规划，组织制定和推行人力资源管理政策，以保证公司拥有良好的用人环境，使人力资源的价值在公司得到很好的实现。

三、职位位置

四、工作联系

联系对象（部门或单位）

联系主要内容

与公司总部各部门

发展规划部、财务部研讨和解决日常事务总公司各业务部门商讨关键岗位人员的配置、落实培训计划、商讨考核指标和办法与子公司

物业、热力公司商讨关键岗位人员的配置、落实培训计划、商讨考核指标和办法与公司外部单位

劳动、人事局人才索取外部咨询、培训机构确定培训、咨询事宜人事行政部经理总经理考核薪酬专员总经理秘书培训文化专员行政事务专员信息档案专员招聘配置专员某公司人事行政部经理职位说明书职位说明书范例案例篇案例篇五、职位职责

1、制定公司人力资源管理、行政管理政策与制度。2、制定公司3－5年人力资源战略与规划。3、指导协助各高级专员和专员制定公司薪酬福利、考核、招聘、培训、人力资源开发制度，监督指导各部门、子公司执行。4、指导、监督、考核下属各高级专员和专员的工作5、组织对各部门员工、子公司主管以上员工进行考核，对其提供技术支持与指导。6、处理公司员工在考核、薪酬福利方面的争议申诉。7、根据项目部需要，为各项目部派驻行政管理专员，对其工作进行指导。8、进行公司的对外接待，外部关系的维护沟通与协调。9、建设与维护公司的企业文化。六、工作特征

维度具体界定选择工作时间

定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长）基本上，工作量没有太大的变化，比如出纳员。适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员，在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。√工作负荷轻松：工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感。正常：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长，一般没有加班情况。满负荷：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张，出现少量加班。√超负荷：完成每日工作须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常感到疲劳，有经常的加班现象出差占总时间的

10%（填写百分比）案例篇案例篇七、任职资格

（一）、学历－工作经验替代表学习专业管理类资格证书

无（二）、专业培训培训内容培训方式每年的计划时间人力资源管理长期脱产培训每年一期非财务人员财务管理短期集中培训每年两期市场营销短期集中培训每年两期（三）、工作技能

维度

表述

选择

外语能力

不需要国家英语四级，能读写简单的英语文章√国家英语六级，能进行简单的英语交流，看懂专业文章国家英语六级，能进行简单的英语交流，看懂专业文章中专以下中专、高中大专本科硕士毕业生1年2年3年4年5年6年案例篇案例篇公文处理能力

熟悉一般公文写作格式，符合行文要求能抓住要点，并加以归纳整理具有强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅√计算机

熟练使用办公室工作软件√熟练使用本专业专业软件能针对需求编程（四）、能力与素质素质或能力项目等级1）业务能力：掌握本职位的工作所具备的专业知识和技能，能有效地发现问题并及时加以解决。123452）学习能力：善于读书学习，能总结经验教训，吸取他人的长处，接受新知识，注重自我提升。123453）创新能力：在工作中不断提出新设想、新方案，改进工作方式和方法，开拓新局面的能力。123454）协调能力：与人融洽相处，在人际交往中随和大度，能坚持立场，有效化解冲突。与上司、下属、客户保持友好关系的能力。123455）沟通能力：通过口头语言准确、简捷地表达自己的思想和感情，根据表述内容和沟通对象的特点采取适当表达方式和技巧的能力，在人际交往的情景中，能通过各种途径和线索准确地把握和理解对方的意图，抓住关键信息，作出恰当反映的能力。使别人接纳自己意见和建议的能力。123456）公关能力：采取恰当的方式与媒体、政府部门及公众沟通，以达到预定的目标。123457）适应性：能根据不同的环境和条件及时调整自己的心态和工作方法，在新的自然和人文环境下能很快胜任工作要求，采取相应的应变措施。12345案例篇案例篇一、基本信息

职位名称薪酬管理高级主管所在部门人力资源部目前任职者职位等级工作代码工作分析员分析时间2001年11月有效期2年二、职位目的

根据国家和公司的工资管理规定，执行薪酬制度，建立考核体系，规范劳动合同管理，合理支付薪酬及兑现相关待遇，以达到激励、约束员工的目的。

三、职位位置

四、工作联系

联系对象（部门或单位）

联系主要内容

与公司总部各部门

财务部薪酬、经营者年薪考核及兑现

经营部

经营者年薪考核测算其他各部门员工绩效考核与子公司

各分子公司以及生产厂经营者年薪、工资制度及计划、机构设置、定员

与公司外部单位

国家劳动及社会保障部市劳动及社会保障局

人才索取外部咨询、培训机构咨询事宜人力资源部经理薪酬管理高级主管人力资源配置主管培训主管保险及统计主管人事及董事管理高级主管某公司人力部薪酬主管职位说明书案例篇案例篇五、职位职责

序号职责时间%

绩效标准

1起草和实施控股子公司经营管理者年薪制管理办法，有效实现总部对控股子公司经营者的激励和约束。15方案行之有效考核工作真实准确

2起草公司系统工资制度及工资总额挂钩考核办法，核定控股子公司的工资计划，从宏观调控方面加强对工资总额的控制，降低企业成本。15方案行之有效考核工作真实准确

3起草并执行总部薪酬管理制度，以实现总部劳资待遇管理的有序化和规范化。35方案行之有效4审核控股子公司的机构设置、定岗定编，规范控股子公司人员招聘的业务流程，保证新进人员素质。10工作及时工作有成效

5起草并实施劳动合同管理办法，以规范劳动关系。10方案行之有效6审核公司劳动工资统计及保险报表和分析说明，督促保险及统计主管及时上报。10工作及时工作有成效

六、工作特征

工作时间定时制出差约5%工作负荷超负荷工作环境舒适七、财务权限费用预算案例篇案例篇九、任职资格

（一）、教育程度必备要求理想要求教育学历本科硕士学习专业经济管理/人力资源管理经济管理/人力资源复合（二）、工作经验

必备要求理想要求社会工作经验4年6年相关工作经验3年5年最高职位等级大型公司总部