领导之道与政治智慧

三个案例的反思韦尔奇的“风车”张瑞敏的“窘迫”孙宏斌的“觉醒”三种眼光看组织作为战略设计的组织（计划指导行为）作为政治系统的组织作为文化环境的组织

（权力操纵行为）（习惯决定行为）战略设计师权谋策略家符号管理员政治透视（1）关键概念：权力与影响，社会网络，利益，优势联盟关键过程：冲突，谈判，形式（解除）关系对于环境的看法：利益相关者政治透视（2）领导者的角色：创造联盟，分辨与平衡利益，谈判和解决冲突变革的诱因：优势联盟的易位，利益相关者的权力变革的障碍：不容易被改变的、被动摇的利益政治活动—组织中的必然现象组织政治，一直是一个讳莫如深的话题。这里的“政治”不是指在政府部门或者政治团体中工作，而是指的一种组织行为，甚至组织文化中的部分组成。组织政治可以笼统地认为是组织内各种经济关系的总和。所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，组织政治游戏中的各方虽然都有着各自冠冕堂皇的理由，但是资源和利益才是他们的最终目标。人与人之间的关系无非是对资源的占有和分配关系，围绕利益安排所形成的心理契约、势力范围、影响力、指挥链、习惯与传统等等，其实都可以归到组织政治的范畴中。而所有这些与组织的日常事务绞结在一起，使得组织政治的边界非常模糊。政治统治的艺术和科学；它涉及公共事物的权威和统治；与权威或统治取得或运作有关的活动；影响权威、地位等的过程和原则。政治是众人事物的权力或权威，涉及权力的取得和运用，是组织与组织间或人与人之间的影响过程。没有好还是坏的价值判断，是作为观察和研究组织行为的一个角度。对组织的理性和政治视角

理性视角政治视角

环境的信息全知不全知

组织的目标一致不一致

达成目标的手段一致不一致

决策过程详细规划冲突、谈判

顺利妥协你的政治智慧该问卷用来调查你的政治智慧。用下列得分标准陈述你的看法；5=非常同意；4=有点同意；3=既同意也不同意（中立）；2=有点不同意；1=非常不同意。计分要点对第1、3、4、5、9、10、11、12、13、14、16和19项，按你选择的数字计算；对第2、6、7、8、15、17、18和20项，把你选择的数字反向计算：5变为1，4变为2，如此类推。总分就是你的得分。你的得分越高，越表明你有权谋性格，你的政治智慧越高。从“身心俱乏”到“潜移默化”1、从个人到组织2、从才能到智慧3、从单赢到共赢准确解读政治动向1、马富才的启示2、驾驭“影子组织”政治智慧1、人性善——韬略2、人性恶——韬晦3、人性私——博弈韬略——创建和谐组织政治君子和而不同，小人同而不和。欲得天下，人心不可不得。上智御心，下智御力。用情感打动，这是最好的操纵术。比惩罚更有效的是仁慈。韬略的智慧—成就别人1、成就上司就是成就自己2、成就同事就是成就自己3、成就下属就是成就自己韬略的智慧—善待员工1、没有吃完的牛排2、卡特总统揽责3、绝樱会流言往往比事实还要近乎情理，因此能杀人无形。制止流言的办法就是找出流言的目的所在，而后使其无隙可乘，流言就会自动停止。韬略的智慧——正视冲突1、不辨自明2、置身事外韬略的智慧——锱珠必较1、事事要为自己留后路，更重要的是要为别人留后路。2、留三分余地给别人，就是留三分余地给自己。韬略的智慧——富弼拒赏1.能管好自己才能管好别人，无私才能无畏，无畏才能扬威。2.激励的关键在于是否公平和公正。韬略小结爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之。通过表彰个人的卓越表现来认可他们的贡献。通过创造一种共同一致的精神来庆祝价值的实现和胜利。韬晦——无为而无所不为挫其锐，解其纷，和其光，同其尘，是谓玄同夫惟不争故天下莫能与之争深藏若虚，韬光养晦以柔克刚，决胜之道满招损，谦受益小不忍则乱大谋宋江、刘备、唐僧的“无能”之能1、驾驭群雄、审时度势的才能2、韬光养晦、借力打力的谋略3、登堂入室、脱离草莽的政治资源柳传志的领导之道（1）战略上偏执，方法上中庸；内在要执着，外在要灵活。

※韬光养晦，积蓄力量，避免正面交锋的消耗和英雄主义的无谓牺牲。

※轻推渐进，末端是感知外界变化最敏感的地方，先通过末端的应急反应表现出来的行为，从中辨识、分析合理的成分，再总结、深化、推广，以及不合理时候的舍弃和重新选择。一个企业政治家

※转型社会特有的复杂性、不规范性、高风险性、晦涩不明的规律、没有方向的指引、多方面的阻力、倾覆的危险时刻相伴。柳传志的领导之道（2）温和领导※做法上不偏激：因为没有绝对的理论支撑和明确的方向，所以要知道任何行动都可能是一个错误的导向，所以要在前进的时候保持观察和思考能力，不能低着头走路，要随时关注是不是走错，新方向在哪里？从而进一步调整，甚至回头重新寻找。※摸着石头过河：踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地之后，撒腿就跑。※谨慎的风格：做起来再说和洞察力，在洞察力无法穿透的地方，就要采用试验的方式，好的经验推广，坏的随时调整。韬晦的智慧—借刀杀人，以力打力1.刘备一言杀吕布2.德国大众击败克莱斯勒3.对空城计的再思考4.对华容道的再思考借刀杀人，是为了保存自己的实力而巧妙地利用矛盾的谋略。常常是在韬光养晦，静不露机的情况下使用。韬晦的智慧—以逸待劳，后发制人1、新来的总经理2、齐威王的不鸣则已3、诱敌深入的芭比娃娃

损耗竞争对手的力量，可以采用静守不战的战略。因为这自然是减弱强势而增加弱势。宗旨在于以简驭繁，以不变应变，以小变应大变，以不动应动，以小动应大动，抓住中心，控制四周的局势。韬晦的智慧—欲擒故纵，以退为进1、日本企业家的以退为进2、严介和不取小利3、董事长的年底苦恼将欲取之，必先予之；将欲弱之，必先强之；将欲夺之，必先与之。敌势全胜，我不能战，则必降、必和、必走。降则全败；走则半败。未败者，胜之转机也。

韬晦的根本—壁立千仞，无欲则刚1、正确对待名誉的诱惑2、正确对待权力的诱惑3、正确对待金钱的诱惑4、正确对待美色的诱惑

有欲难刚。可人又是天生有欲望的动物，真是莫可奈何，关键看度，谁克制得好，谁就赢得了幸福，谁放纵了自己，谁就深渊在旁。诱惑的陷阱与智慧陷阱的三个特征

有一个明显的诱饵。通往诱饵之路是单向的，可进不可出。越想挣脱，就越陷越深。避免陷阱的智慧确立你投入的极限及预先的约定。极限一经确立，就要坚持到底。自己打定主意，不必看别人。提醒自己继续投入的代价。保持警觉。韬晦小结1、人生不过一个字2、有所为有所不为博弈—游戏人生，上兵伐谋你的选择必须考虑其他人的选择，而其他人的选择也考虑你的选择；你的结果不仅取决于你的策略选择，同时取决于其他人的策略选择。在市场的大背景下，个人只有通过关注他人所关注的东西并找到利益的共同点，才能更好的促进自己的目标。商业上的信用关系不是用“歃血为盟”的办法来维系的，它需要的必须是一个利益安排机制：不管是谁，其违背信用之所得肯定小于坚守诚信之所得。囚徒困境博弈论中最著名的案例，1950年图克提出：囚徒A

不坦白坦白不坦白（1，1）（15，0）囚徒B

坦白（0，15）（8，8）囚徒困境的破解与启示（1）1、合作？还是背叛？“囚徒困境”准确的抓住了人性的不信任和需要互相防范背叛这种真实的一面。2、囚徒困境揭示了一个很深刻的问题：个体理性与集体理性的矛盾。在经济、生活和军事诸多方面有着广泛的应用。3、弱者的选择（现实中，弱者的选择都不是固定的，不过尽可能减少损失，让自己得利，则是不变的原则）4、囚徒困境究竟是什么？囚徒困境的破解与启示（2）1、断绝后路2、绑架、勒索和诚实3、以一个威胁对抗多人4、精神失常的收益5、从“囚徒困境”中获益囚徒困境的破解与启示（3）1、外力干预2、一报还一报3、骗子、傻瓜与精明人4、如何找出背叛者5、如何严惩叛徒6、“冤冤相报”何时了（三个快枪手的博弈）历史博弈中的政治智慧（1）一条板凳上有几颗心刘备可辅辅之君可自取诸葛亮辅之自取刘备：有远见，信任属下刘备：用人失察，保子孙性命诸葛亮：贤相，万世仰慕诸葛亮：小人，为后世所唾弃历史博弈中的政治智慧（2）排队的艺术—不要轻易破坏已有的规则曾国藩拥军自重裁军自律清政府清政府保住江山，曾保性命清政府威信受损清政府再次进行战争地方军阀出现曾国藩存亡两不知历史博弈中的政治智慧（3）鼓励对手多赢钱

郑庄公共叔段不理不问及时制止封京扩地4，-21，1暗袭郑都6，-6-6，6桌面上的斗智斗勇1、抓住对方的底线2、妥协是一种艺术3、交出控制权4、切断联系5、决不要暴露你的底牌6、拆散对方的平台企业家与经理人互信博弈（1）1、企业成长与职业化管理2、信任决定企业的发展速度和规模3、华人企业发展三阶段4、家族管理与职业化管理靠法治而不是靠人治，重要强调的是对老板本身的约束。靠程序和规则来管理企业而非兴趣、感情。靠能力和品德取得你的岗位，而不是靠你的出身和关系。靠出售知识和服务得到报酬而不是靠出售产品得到报酬。5、历史上的职业化管理家族成员未必是最值得信赖的。企业家与经理人互信博弈（2）

企业家

信任

不信任

忠诚经理人

不忠诚（5，5）（0，0）（10，-5）（0，0）信任的实现机制（1）制度机制※基于信息连带的责任※基于行为的连带责任※基于效用的连带责任制度是为了增强信任，而不是惩罚威胁。能有效解决逆向选择和道德风险问题。信任的实现机制（2）感情机制：如果职业经理人对企业家的感情系数等于0.5的话企业家

信任

不信任

忠诚经理人

不忠诚（5+2.5，5）（0，0）（10-2.5，-5）（0，0）信任的实现机制（3）信誉机制

※交易必须是重复的、长期的关系。

※当事人要有足够的耐心。

※信息传输的速度要足够的快，也就是说不合作的行为能够很快被发现。

※受害的一方有积极性和可能性对不讲信用的一方实施惩罚。产权保护的博弈1、企业家与职业经理人之间的关系，是家族企业走向现代化的重要问题，甚至是关键问题。2、一个企业做大之后，就可能会发现好多“叛将”出来了。“叛将”通常不是一个人，他下面还有好多人，“叛将”可能会带走好多“叛军”。3、这个问题不仅仅是中国存在的问题，在西方也存在。4、保护产权，就是保护企业家的剩余索取权。产权保护的策略1.激励和股权。2.经理人市场的缺乏导致职业经理人的道德风险问题警示要控制企业发展速度。3.组织结构扁平化。4.分享机密：鸡蛋放在不同的篮子里。5.关键岗位的可替代性。6.财务集中控制和独立的审计制度。7.企业等级控制系统。8.给职业经理人多大的权力是很大的问题。9.良好的沟通和道德约束。10.完善的劳动合同。政府与企业的博弈中国市场是政府主导型政府对市场的控制

政府是企业最大的供应商政府还是企业最大的客户即使政府不进行直接采购，通过地方保护和歧视性市场进入规则，政府仍然可以限制一个企业的产品的市场范围。政府政策左右企业的未来中国的官员是真正权力的代表

政府对企业的影响案例：周作亮的以5亿资产投资15亿的项目案例：史玉柱的38层为何涨到70层案例：步鑫生的“小搞搞”变“大搞搞”启示：官员的偏好主导企业家的偏好

※企业增长过快

※企业做得过大启示：多元化经营源自政府主导市场

※为什么必须不断地投资新项目、新工程？

※满足政府官员的需要？反思：企业家“傍”政府会“傍”成什么呢？企业家获取政府支持三步曲的反思1.首先要在政府内部建立起企业家的关系网。“无网不通，无网不灵，无网不行”2.“戴红帽子”，染红。※好多行业只允许国有企业搞，不允许民营企业搞。※政府对私人的产权缺乏有效的保护。※直接进入能够影响政府决策的部门3.贿赂政府官员。这是严重的资源配置扭曲！成也清官—胡雪岩的反思胡雪岩红顶商人普通商人扶植王有龄左宗堂不扶植（5，5）（2，2）（0，3）（0，2）败也清官—胡雪岩的反思胡雪岩红顶商人普通商人

排斥李鸿章张之洞不排斥（3，-1）（3，-2）（4，2）（4，1）官与商的关系1.政府再小也是政府，企业再大也是企业；2.要依靠政府，但不能依赖政府；3.尊重政府，但若即若离；4.要相信法律法规，不要轻信政府的承诺；5.通过权钱交易而获取利益的方法，无疑是踩在“地雷”上生存。江苏铁本戴国芳的牢狱之灾2002年下半年，启动“小马拉大车”的项目。2003年，销售额达到17.7亿元，产钢80万吨，上缴利税3741万元。2004年，以偷税漏税700多万进入监狱，同时进去的还有7个人。戴国芳事件的启示1.谁调控宏观调控？2.过去调控国有企业，现在也调控民营企业3.发展意味着工业化、城市化，民营企业往往容易依附掌握大量资源配置权的权利4.垄断行业是“高危区”5.（地方政府+民营企业）Vs（中央政府+国企）6.关注三个经济7.企业家追逐利益要有一种平和的心态远东集团总裁蒋锡培档案1985年10月至1989年12月任宜兴市范道仪表仪器厂厂长；

1990年2月至1992年5月任宜兴市范道电工塑料厂厂长；

1992年5月至1993年3月任无锡远东（集团）公司总裁、党委书记；

1997年1月至2001年12月任江苏新远东电缆有限公司副董事长、总经理；

2002年1月至今任江苏远东集团有限公司董事长、总裁、党委书记。社会任职：全国乡镇企业协会、企业家协会会长，中国企业联合会、中国企业家协会理事，中华全国青年联合会委员。主要荣誉：中共十六大代表、全国劳动模范、全国十大杰出跨世纪科技人才、全国职业道德先进个人、中国优秀企业家、2005蒙代尔世界经理人成就奖。蒋锡培的四次成功改制1991年，私有企业改为集体企业1995年，集体所有制企业改为股份制企业

（80%的员工拥有这个企业的95%股份）1997年，股份制企业改为混合型经济体制

（引入国家电力公司、中国华润集团公司、中国华电电站公司三家股东，国家有68%的股份，地方政府有7%的股份，员工加起来只占了这个企业25%的股份）2002年，混合型经济体制改为民营股份制企业远东集团成功改制的思考什么样的体制、机制适合于企业发展，我们就应该去调整

※第一次改制戴上一顶红帽子

※第三次改制获得一张门票这个企业你做好了以后，无论哪家是大股东一定对你信任，你就会赢得所有人的支持和信任。远东集团每一次的变化都是按照经济的规则和市场的规则，和企业当时的情况防御型政治安全术1.跟政治的大环境、大气候、意识形态的基本调子保持一致，知道该说什么，不该说什么