苏宁电器OPM战略分析

苏宁OPM战略与盈利模式转变一、背景简介苏宁电器是中国3C（3C是计算机（Computer）、通讯（Communication）和消费电子产品（ConsumerElectronic）三类电子产品的简称。）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，苏宁电器有限公司名列第三。，未来10年，苏宁连锁网络将全面覆盖绝大部分的县级市场和华南、华北、华东发达的乡镇市场，店面总数达到3500家。同时立足香港市场，渐进拓展东南亚和欧美市场。二、案例概况1.什么是企业财务管理的OPM战略OPM（OtherPeople’sMoney）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。是一种高风险和低成本的经营战略，能使公司处于较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。营运资本周转分析第一部分营运资本周转分析现金周期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期是企业在经营中从付出现金到收到现金所需的平均时间。是衡量公司OPM战略是否卓有成效的关键苏宁电器现金周期单位：百万元苏宁电器应付账款和现金周期趋势财务弹性及其相关指标财务弹性是指企业适应经济环境变化和利用投资机会的能力，具体是指公司动用闲置资金和剩余负债能力，应对可能发生的或无法预见的紧急情况，以及把握未来投资机会的能力，是公司筹资对内外环境的反应能力、适应程度及调整的余地。一般来说，一个企业如果完全通过权益资本筹集资金显然是不明智的，因为其筹集方式使之不能得到负债经营的好处，但是风险随着过度举债比例的增大而增加，相应的企业的危机成本及代理成本的增加，使债权人风险加大，从而使其在债务契约中加入诸多限制性条款，使得公司在投资、融资及股利分配等财务决策方面丧失部分弹性。而保持适度的财务弹性，是灵活适应资本市场变动的必要条件；是合理运用财务杠杆收益的前提；是调整融资规模、融资结构的基础。一般的现金流量充足率=经营活动产生的现金流量净额/（长期负债偿还额+资本支出额+股利支付额）本文中用的现金流量充裕率=经营活动产生的现金流量净额/(购建固定资产的现金流出+偿还债务的现金流出+支付股利的现金流出）该指标可综合反映企业的持续经营能力和获利能力。该指标大于或接近1时，说明该企业的收益质量较高，持续经营能力强；反之，如果该指标低于1，说明企业的收益质量较差。但是该指标并非越高越好，如果该指标显著大于1时，说明企业有大量的闲置资金找不到合适的投资方向，将会影响到企业未来的获利能力。经营性现金流量对资本支出比率=经营活动产生的现金流量净额/购建固定资产的现金流出该指标反映企业用经营活动产生的现金流量净额维持和扩大生产经营规模的能力。比率越大，说明企业支付资本支出的能力越强，资金自给率越高，当比率达到1时，说明企业可以靠自身经营来满足扩充所需的资金：若比率小于1，则说明企业是靠外部融资来补充扩充所需的资金。全部现金流量比率=经营活动现金净流量/（筹资现金流出+投资现金流出）。其中，筹资活动的现金流出主要是偿还债务、分配殷利，利润和偿付利息所支付的现金；投资现金流出包括购建固定资产，无形资产和其他长期资产所支付的现金，以及进行其他投资所需支付的现金。这是一个非常重要的现金流指标，可以衡量由公司经营活动产生的现金净流量满足投资和筹资现金需求的程度。经营性现金流量对流动负债比率=经营性现金流量/流动负债苏宁的财务弹性指标苏宁的财务弹性指标折线图上图显示2004年-2010年中除了2009年其他年度公司的财务状况和财务弹性都不甚理想，这在一定程度上是因为企业OPM战略的运用。但是公司能够依靠少量的净资产（2007年48.27亿、08年91.12亿、09年149.25亿、10年188.45亿）分别维持了401.52亿、498.97亿、583.00亿、755.05亿的营业规模和14.65亿、21.70亿、28.89亿、40.12亿的净利润。这说明企业OPM战略运用的得当并且在一定程度上弥补了财务弹性不良的不足。另就是企业利用其销售网络优势增强与家电制造厂商的讨价还价能力，不断降低采购价格，延长付款期限。换言之，在家电市场残酷的价格大战中，苏宁盈利模式的奥秘在于不断压榨家电制造厂商的利润空间、无偿占用家电制造厂商的营运资金。当然，这种盈利模式尽管高明，为其股东带来了丰厚的回报，但也蕴涵着极大的经营风险和财务风险。为此确实需要转变思路。

苏宁电器营运资本结构分析

第二部分营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债后的余额。是判断和分析企业资金运作状况和财务风险程度的重要依据，企业必须保持流动资产大于流动负债，即保有一定数额的营运资本作为安全边际，以防止流动负债“穿透”流动资产。营运资本的结构在一定程度上可以反映一个企业经营模式、财务战略。苏宁电器2006-2010年流动资产组成（千元）从表中可以看出货币资金、应收账款、预付账款和存货占据了流动资产的绝大部分2006年2007年2008年2009年2010年流动资产

货币资金3,339,7817,465,29310,574,23221,960,97819,351,838

交易性金融资产7,378

应收票据1,567.0024,4476,8742,505

应收账款90,521107,844110,127347,0241,104,611

预付款项1,014,3181,021,9921,081,882947,9242,741,405

应收利息2,58825,80528,46332,37631,385

其他应收款71,13269,07694,392110,975975,737

存货3,407,2694,552,5434,908,2116,326,9959,474,449

其他流动资产148,916331,194390,920455,740793,656流动资产合计8,076,09213,598,19417,188,22730,196,26434,475,586苏宁电器2006-2010年流动资产内部结构（%）2006年2007年2008年2009年2010年

货币资金41.3539254.8991561.520272.7274756.13201

交易性金融资产0.024433

应收票据0.0194030.1797810.0227640.007266

应收账款1.1208520.7930760.6407121.1492283.204038

预付款项12.559527.5156456.294323.139217.951729

应收利息0.0320450.1897680.1655960.1072190.091035

其他应收款0.8807730.5079790.5491670.3675122.830226

存货42.1895833.4790328.5556620.9529127.48162

其他流动资产1.8439122.4355732.2743471.509262.302081合计100100100100100从图中可以发现，前四年货币资金所占比率快速上升，09年甚至高达70%以上，但是2010年货币资金所占比率有所下降从资金占用率来看，国内零售业的资金占用率普遍偏高，而国际大型零售商如沃尔玛、家乐福等现金占用率均低于20%；零售商财务部门往往在“资金争夺”中制造的许多“壁垒”，如，增加结账程序的繁琐性、尽量延长账期拖延结账、采取放款的形式来拖欠供应商账款等，国内供应商在财务合作中往往处于被动地位；苏宁电器通过延期支付供应商货款使其账面上长期存有大量浮存现金，将这些现金用于规模扩张可以进一步提升零售渠道价值，进而带来更多的账面浮存现金；同时苏宁通过终端销售的技巧，使自己的存货水平保持在较低的水平，这也是其规模迅速扩大的原因之一。苏宁电器2006-2010年流动负债内部结构（%）苏宁电器在近五年的流动负债总额中，短期借款、应付票据、应付账款和预收款项占据了绝大部分2006年2007年2008年2009年2010年

短期借款4.9893611.2290791.2501441.295282

应付票据57.5396157.7902156.8698167.5674558.19319

应付账款30.4828727.6219529.1165524.1476727.8753

预收款项2.2844042.4740041.4811161.3359441.605178

应付职工薪酬0.9851280.8908191.0745230.6734450.820462

应交税费-1.546232.5808723.1090191.45542.142914

应付利息0.0087310.002520.000529

应付股利0.038301

其他应付款2.9748716.1712574.8727243.2163536.27292

一年内到期的非流动负债1.9375720.935031.2250610.4687910.457228

其他流动负债0.3436870.3042581.0005321.1349481.299219合计100100100100100近几年应付票据和应付账款两者加起来所占比重较高，两项合计均在80%以上，是债务的主体，09年甚至超过了90%；表明苏宁电器对供应商有较强的控制能力，资金链宽裕；但是同样可以发现2010年应付票据所占比率比2009年下降了近10个百分点，值得我们有所关注。为了更加清晰的分析苏宁在规模扩张中对供应商资金的占用，进一步用P=(应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入这一指标来计算苏宁的短期负债规模与其销售规模的相关关系。2006年2007年2008年2009年2010年应付票据3,182,9596,582,6787,096,53613,999,19114,277,320应付账款1,686,2423,146,3183,633,3275,003,1176,839,024预收款项126,368281,805184,822276,792393,820合计4,995,56910,010,80110,914,68519,279,10021,510,164销售收入26,161,25240,152,37149,896,70958,300,14975,504,739比率（%）19.0952978924.9320295421.874558933.0686976528.48849527如上表所示指标从2006年到2010年分别为19.10%、24.93%、21.87%、33.07%和28.49%，可以看出除了2010年其他年份随主营业务收入的增长同步增长，清晰反映出苏宁电器在规模扩张过程中对供应商资金的较高占用。苏宁电器2006-2010年负债内部结构（%）

从表中可以看出苏宁电器的债务主要为短期负债，几乎没有长期负债，债务结构不够合理；而国外零售商债务结构则较为合理，财务风险相对较小，表现为短期负债、长期负债结构比例较为均衡，短期借款比重相对较低，而长期借款比重相对较高。2006年2007年2008年2009年2010年流动负债99.9365399.9024299.7789799.0628297.89465长期负债0.0634660.0975810.2210260.9371812.105351合计100100100100100从以上的数据分析可以看出，苏宁电器在2010年以前一直在实施OPM战略，占用供应商的资金扩大规模做强做大，从前面的介绍中我们知道这是一种高风险和低成本的经营战略，能使公司处于较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。苏宁电器2010年各数据指标和前几年有不同的变化，体现了公司战略上有所转变，可以连同2011年的部分数据一起比较来分析。2006200720082009201011年一季度11年二季度11年三季度货币资金41.36%54.90%61.52%72.73%56.13%57.83%57.01%51.11%应收账款1.12%0.79%0.64%1.15%3.20%3.79%4.07%3.37%预付款项12.56%7.51%6.29%3.14%7.95%9.37%7.43%6.01%存货42.19%33.48%28.56%20.95%27.48%25.45%27.30%35.27%由上面的趋势图的变化我们可以看出，在2010年之前苏宁电器占用供应商的资金比率在上升，到09年达到了最高点，而预付款项却在不断地下降，到了09年达到了最低点3.14%，10年有了一定幅度的回升，并且在11保持在相对稳定的水平。由此我们可以看出，苏宁电器经过长期实施OPM战略，有了规模上的扩大，但是苏宁已经认识到了占有供应商的资金来发展自身并不是长远之计，因为过分的打压供应商会带来极大的财务风险，一旦矛盾爆发，将造成两败俱伤的局面，所以苏宁电器在近两年的资金占用率得到了一定的控制，正在努力发展与供应商竞争合作的关系，而不是简单地压迫供应商。苏宁电器营运资本管理OPM战略的核心支撑点

第三部分

带有垄断特性的渠道资源

苏宁经过几年的快速发展，已形成全国性的销售网络布局，其销售渠道渐渐成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路，渠道价值日益彰显，在整个产业链上拥有越来越多的话事权。研究表明，网点规模、布局及销售规模是构成苏宁渠道价值的关键要素，既是其与上游供应商谈判的主要筹码，又是影响公司业绩的主要因素。由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争趋于白热化，我国家电产品呈现买方市场的特征，能否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来越关键的环节。而且，随着苏宁销售规模的不断扩大，家电制造商对其依赖度日趋增强。通过规模扩大，苏宁以“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”等经营模式对于降低经营成本和费用的效用越大，其品牌影响力也越强，越易实现较高的市场占有率和较好的效益。充分发挥渠道价值

渠道资源既是苏宁电器营运资本管理战略OPM战略的核心支撑点，又是苏宁电器实现企业长期发展的战略资本，从根本上影响着企业的盈利水平及企业战略的实现。因此，利用零售商作为沟通生厂商和销售者的中介地位，充分发挥渠道价值，成为影响苏宁长期发展及整个价值链的关键因素。下面我们主要运用价值链理论来简要分析如何提升苏宁电器的渠道价值。

优化内部价值链整合外部价值链内部价值链的主要业务活动

采购物流配送销售售后服务等优化内部价值链

苏宁电器上游面对的是产品制造商，下游则直接面对最终消费者，作为沟通制造商与消费者的桥梁，加强与产品制造商的紧密合作，并为消费者提供更优质的服务，体现着渠道商的存在价值，也直接影响着价值链的整合效应。产品制造商→代理商→零售商→消费者整合外部价值链

加强与产品制造商的合作采用B2B信息系统与产品制造商实现对接转变与供应商的合作模式为消费者提供更优质的服务增强客户体验启用“阳光包服务计划”采用线上线下销售模式

通过与上游供应商建立良好的合作伙伴关系并通过满足顾客需求来创造新的价值；借助自身的中介优势，收集顾客需求信息并反馈给制造商，以根据需求改善产品和服务打通了整个价值链，在提升了整个价值链价值的同时，也更加符合苏宁电器的长期利益苏宁电器盈利模式转变第四部分1、苏宁07年以前的OPM战略苏宁电器成立于1990年，1999年进入综合电器，目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型电器专业连锁企业。2004.7月，苏宁电器在深交所上市，股本总额达到9316万元。2007年，总股本扩张到14.42亿股，实现营业总收入401.52亿元，净利润14.65亿元，同期增长93.42%。2004-2007年四年间，店面数量从84家发展到632家，其中2007年苏宁电器即新增281家店面。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一的苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。2007年后，苏宁其他业务利润增长率持续下降，主营业务利润率大幅上升，反映出公司利润结构的重大变化，究其原因在于公司近年来着力追求供应商与零售商的合作模式逐步简单化。公司推进简单化结算模式，在综合毛利率平稳的前提下，公司开始全面推进营销变革工作，此项工作的核心就是要全面强化、建立公司作为零售商为消费者、为供应商创造价值的能力，建立以商品为核心的采购体系，以客户为核心的运营体系，以供应效率提升为目标的供零合作体系。

2、07年后的转变3.占用供应商资金是把双刃剑

通过以上的分析,一个结论显而易见:苏宁的核心竞争力在于渠道价值,而支撑渠道价值得以不断提升的核心基础又是它们能够滚存占用供应商资金。对于苏宁而言,供应商就如同一座大厦的钢筋骨架,大厦盖得越高,这个骨架就要越坚固,否则就可能倒塌。因此,苏宁在扩张过程中,如何善用自身渠道价值带来的某种垄断能力,将目前与供应商之间的紧张关系,回复到唇齿相依的伙伴关系至关重要。4.转变思路2007年后，苏宁其他业务利润增长率持续下降，主营业务利润率大幅上升，反映出公司利润结构的重大变化，究其原因在于公司近年来着力追求供应商与零售商的合作模式逐步简单化。公司推进简单化结算模式，在综合毛利率平稳的前提下，公司开始全面推进营销变革工作，此项工作的核心就是要全面强化、建立公司作为零售商为消费者、为供应商创造价值的能力，建立以商品为核心的采购体系，以客户为核心的运营体系，以供应效率提升为目标的供零合作体系。4.1构建智慧型外部价值链企业的外部价值链：指存在于企业以外的但与企业所从事活动相关的价值活动。

即从最初的原始物到最后对顾客提供产品的整个价值活动。包括：

供应商价值链、客户价值链、竞争者价值链等。

苏宁慢慢地在分析与重构供应商的价值链。通过对供应商的价值链分析,可以建立战略联盟共同获益；或者直接寻求整合方式再造企业价值链。张近东表示：将为供应商提供开放高产的店面资源。苏宁实体连锁中的自有高产出店面将成为供应商展示品牌形象、开展终端销售的平台。在网络购物中，苏宁易购将开放供应商平台，建立更多的B2B，B2C品类门户、品牌窗口，着力提高服务供应商的能力。苏宁将与供应商共享现代物流资源。未来5年，苏宁将在全国60个地区实现物流作业的信息化、机械化，10个地区实现物流自动化。届时，苏宁全国大家电静态仓储能力将达到1800万台套，年度周转量2亿台套。有力支撑全行业的物流现代化升级。现在厂商之间的合作成效取决于双方协同为消费者服务的能力。苏宁将借助企业店面资源、物流资源、售后资源、信息资源，与供应商联手共建服务消费者的智慧型供应链。智慧型供应链首先体现在挖掘营销数据，辅助产品设计上。消费者对于产品功能偏好、品牌人群定位、价格区间认同，可以通过消费数据分析得知。苏宁管理信息系统长期坚持顾客的会员管理和商品的单品管理，能够多维度地提供顾客消费需求信息，有效辅助供应商产品设计，这有点类似日本的成本企划。4.2增值服务能力体系从原有相对简单的谈判、采购、促销模式转变为以商品研究为核心，以客户需求为导向的精细化运营管理体系；大力发展和提升面向消费者、面向供应商的增值服务能力体系；基于强大供应链、物流服务平台之上的多渠道营销模式已经步入正轨，这打开了苏宁未来发展的新空间。4.3细分产品部门，强化商品管理能力2010年公司新增OA办公（OA办公意思为办公自动化,OA是OfficeAutomation）、运营商、厨卫电器三个品类部门，进一步细化商品管理，优化供应商及运营商合作模式。供应链持续优化，创新共赢合作模式公司与三星电子、LG电子、海尔集团、联想电脑集团等全球性供应商继续开展战略合作，从系统对接、产品研发、商品引进、人员培训等多个方面继续推进，深化与供应商的战略合作关系，优化供应链资源，提高供应链体系的运作效率，促进供零双方的合作共赢。4.4提高资金效益公司通过合理规划有效提高资金效益，加强银企合作，一方面，较多的采用银行承兑汇票的方式支付供应商货款，相应的银行货币资金规模增大，带来利息收入增加；另一方面，合理制定资金计划，购买了银行固定收益产品，也使得产生的利息收入有所增加，公司财务费用率不断下降。较多的采用银行承兑汇票的方式支付供应商货款，相应的银行货币资金规模增大，带来利息收入增加。图中可以看出财务费用不断下降。4.5增加预付货款与支持考虑到与供应商建立更加融洽，互惠互利的合作关系，公司较上年度适当增加了供应商货款的预付。募集资金还将用于对供应商淡季生产和旺季备货的资金支持，进一步提升与供应商的合作关系，优化供应链管理，实现双方合作共赢。前五名供应商品牌为三星、海尔、诺基亚、索尼、美的。由上图可见苏宁为了维护与主要供应商的关系，进三年不断提高预付账款的比例。2010年更是激增到预付账款总额的15.43%。4.6直供模式苏宁信奉渠道扁平化模式，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。公司与供应商直供合作模式在不断发展。2009年7月，联想与苏宁达成直供协议，优先保证苏宁货源。随后，苏宁电器与惠普达成协议，成为惠普在中国的第一家直供渠道商。9月18日，世界耳机麦克风产品领先品牌森海塞尔与中国家电零售业领军企业苏宁电器在北京举行森海塞尔—苏宁独家直供战略合作签约仪式。盈利模式转变后的财务状况第五部分苏宁盈利模式的转变国外盈利模式国外零售商一般采取的是“吃差价盈利模式”苏宁的盈利模式主要采取“吃供应商盈利模式”

在兼顾“吃差价”的基础上，一方面通过“天天低价”与现金交易的销售模式取悦消费者以巩固其对销售终端的控制权，另一方面通过规模扩张来压低采购价格，同时依靠延期支付货款、获取通道费等不同类型的返利以弥补销售业务的亏损，即所谓的“吃供应商”的盈利模式。2001200220032004200520062007200820092010主营业务收入1663352660349107159362492738677483115703774227主营业务收入增长率112%71%51%75%56%55%25%18%30%主营业务利润1442855048711520255341986815866012053主营业务利润增长率98%77%73%75%68%64%62%27%39%其他业务利润63616036291212681454154411831152其他业务利润增长率500%344%126%152%39%15%6%-23%-3%净利润26601051903727561523226029884106净利润增长率131%75%81%96%103%101%48%32%37%其他业务利润与净利润之比23%60%152%191%245%168%95%68%40%28%2001-2010年苏宁电器的利润来源和构成单位：百万元图中显示，2001-2005年间，苏宁电器的其他业务利润伴随着主营业务利润的增长而快速增长，且增速远高于主营业务利润增幅。但2006年后，主营业务利润在快速增长的同时，其他业务利润不仅增长缓慢，后期甚至出现了负增长。显示的数据来看，2001-2010年苏宁的主营业务增长率变化平缓，其他业务利润增长率大幅的下降，在2009年、2010年甚至达到了负增长。图中显示，2003-2006年，苏宁电器的其他业务利润在净利润中所占份额均超过了100%，意味着如果扣除来自供应商的返利及交纳的通道费等其他业务利润，公司实际上处于亏损状态，这也是我国零售企业中普遍存在的状况。但是自2007年以后，这种情形发生了扭转，其他业务利润在净利润中所占的份额小于100%，且逐年减小。这表明苏宁电器确实在由原来“吃供应商”的盈利模式转换为其他盈利模式。为什么会有这种盈利模式的转变？首先，在我国零售业对外开放度越来越高的情况下，随着国外零售企业在我国的快速扩张，在国内零供关系不断与国际通用做法相接轨的过程