企业绩效管理系统的运行

绩效管理目录绩效管理概述绩效管理程序绩效管理指标和标准体系绩效管理系统的有效运行

第一章绩效管理概述一、基本概念绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。关于绩效的观点：①绩效是结果②绩效是行为③绩效包括结果和行为。绩效的性质和特点：①绩效的多因性②绩效的多维性③绩效的动态性。绩效的多因性二、绩效考评的概念绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果三、绩效管理的概念绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘挖掘其潜力的活动过程。绩效管理与绩效考评的区别绩效管理是一个过程，包括绩效计划、考核、评价、反馈、总结和改进工作等全部活动。绩效考评是绩效管理中的一项具体工作和重要环节。主要是评价绩效结果。绩效管理重在提高绩效；绩效考评重在评价绩效结果。四、为什么需要绩效管理总体来看，绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。四、为什么需要绩效管理（一）组织需要绩效管理资金、人员、技术、信息支持组织的使命组织的发展战略组织的目标业务单元的目标每个职位的责任个人的绩效团队的绩效组织的绩效组织的经营战略为什么需要绩效管理

组织受益于：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命。使公司目标得以具体化，落到实处。通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高检查人力资源管理的有效性四、为什么需需要绩效管理理（二）管理者者需要绩效管管理传递组织目标标分解组织目标标沟通实现目标标的衡量标准准了解目标实现现过程中的信信息四、为什么需需要绩效管理理（三）员工需需要绩效管理理每个员工在内内心都希望了了解：自己的绩效自己的工作做做得怎么样别人对自己的的评价目的是提高自自己的绩效。。为什么需要绩绩效管理工作指导人岗匹配培训发展职务升迁人员评价奖金分配薪资调整·······使用途径径利益分配的评评判标准：五、绩效管理理的功能功能对企业对员工其他诊断功能：对对机构、制度度和人的诊断断监测功能：对对人、财、物物的监测导向功能：通通过绩效沟通通实现组织目目标竞争功能：通通过激励和处处罚措施激励功能：鼓鼓励先进、鞭鞭策后进、带带动中间规范功能：依依据工作标准准发展功能：根根据考核结果果进行有针对对性的培训控制功能：数数量、质量、、进度等沟通功能：对对绩效考核的的结果进行沟沟通人力资源规划划培训职业生涯发展展六、绩效管管理与人力资资源管理中其其他环节的关关系绩效管理薪资管理培训职定职业发展职位说明书绩效管理培训薪资管理职业发展工资高中低eg.平平均增长:5%5%高中低Payfor绩效效绩效七、绩效考核核的理论依据据1）领导的观观察是客观的的2）主管的判判断的真实的的3）群众的眼眼睛是雪亮的的4）自己的感感觉是良好的的绩效管理循环环考评——绩效评估绩效面谈绩效审核结果使用———薪酬职务调调整、培训、、工作改善………实施——计划执行任务指导任务变更岗位职责组织目标准备——目标设定任务分解沟通确认第二章绩绩效管理程程序的设计总结——总结经验查找问题制度诊断一、绩效管理理的准备阶段段（一）明确绩效效管理的参与与者考评者：涉及及各层级管理理人员，人力力资源部专职职人员被考评者本人人：涉及全体体员工被考评者的同同事：涉及全全体员工被考评者的下下级：涉及全全体员工企业外部人员员：客户、供供应商等与企企业有关联的的外部人员（二）绩效考考评的类型上级考评：为为主，约占权权重的60-70%同级考评：一一般控制在10%以下下级考评：一一般控制在10%左右自我考评：一一般控制在10%左右外部考评：慎慎重使用（三）确定各各类人员绩效效考评的指标标和标准体系系考评指标应当当具有代表性性和典型性总经理、专业业人员、生产产一线人员采采用结果为对对象的考评方方法管理或服务人人员采用行为为或品质为导导向的考评方方法确定考评的要要项，考评指指标的数量不不宜过多，要要少而精考评的标准要要具体明确，，易于理解（四）绩效考考评的指标类类型特征性指标：：侧重个人特特质。如沟通通能力等行为性指标：：如友善的态态度结果性指标：：产品数量。。能力素质态度行为工作业绩外部环境内部条件工作结果（五）绩效计划计划——是绩效管理的的首要工作，，是决定绩效管管理成效的核核心步骤。是被考核组织织的直接主管管的管理职责责。是被很多企业业所忽视的。。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认1.本考核核期内，组织织工作目标是是什么？2.组织有有哪些工作任任务？明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效考核核流程——计计划划1.以百分分数的形式划划分出任务权权重2.以5%或10%以以上作为权重重的刻度明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效考核核流程——计计划划1.根据计计划工作目标标分解工作任任务2.被考核核组织有哪些些日常性工作作任务？3.被考核核组织有哪些些专项工作任任务？4.可以按照照接受服务对对象、工作流流程以及专项项工作分解目目标。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效考核核流程——计计划划1.定量化化标准——尽尽可能建立定定量化的任务务衡量标准。。2.行为描描述性标准———对于难以以建立定量化化衡量标准的的任务，可描描述能够被观观察到的行为为或行为结果果。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效考核核流程——计计划划1.确定下下属组织的工工作计划与任任务2.面谈并并共同确认计计划和任务3.填写工工作任务沟通通表明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认任务绩效考核核流程——计计划划绩效计划的原原则SMART原原则“员工参与””原则----SMART原原则SpecificAction具具体性Measurable衡量性Attainable实实现性Relevant相相关性Timebound时时限性---“员工参与””原则“员工参与””是在目标制制定中的最高高原则。员工需要被告告知公司及部部门目标，员员工需要要先制定自己己的工作目标标，

员工需需要与经理一一起讨论自己己的工作目标标并且双方需需要达成一致致。二、绩效管理理的实施阶段段（一）绩效管管理的培训1.目的：增进绩对效管管理的了解和和理解，消除除误解和抵触触情绪学会绩效管理理的操作技能能，保证绩效效管理的有效效性2.培训对对象专职工工作人人员的的培训训考评人人员的的培训训中层管管理人人员的的培训训被考评评人员员的培培训3.培培训方方法以短期期业余余培训训为主主绩效考考评培培训方方法例例：题目绩效管理的介绍目标使受训者了解绩效管理的目的和操作方法，按受绩效管理行为性目标1.了解组织关于绩效管理的政策和程序；2.了解自己在绩效管理中的角色；3.了解评估者和被评估者在绩效管理中的互动关系；4.列出绩效评估信息的用途；5.了解进行有效绩效管理应注意的事项讲师时间受训者受训者准备形式专业培训师、咨询顾问；其他掌握专业知识的人员1—2小时参加绩效管理的所有人员阅读员工绩效管理手册讲授与问答辅助材料1.视听设备、投影仪、印刷好的讲义2.人手一册绩效管理手册课程内容1.什么是绩效管理；2.绩效管理的方法和结果应用；3.组织中用什么样程序保证绩效管理的客观性和准确性；4.在绩效管理中使用什么样的工具。(二)收集集信息息与资资料积积累方法：：观察是是一种种收集集数据据的特特定方方式，，通常常由经经理亲亲眼所所见、、亲耳耳所闻闻，而而不是是从别别人那那里得得知。。做文档档是指指跟踪踪和记记录信信息以以防丢丢失，，而且且满足足随时时需要要。这这些信信息可可以包包括数数据、、你的的观察察和你你与单单个员员工就就绩效效问题题的讨讨论记记录。。2.收收集什什么样样的数数据？？确定绩绩效好好坏的的事实实依据据找出绩绩效问问题的的原因因查明哪哪些绩绩效突突出情情况背背后的的原因因3.从从哪里里得到到数据据？直接的的客户户员工你自己己（经经理））同你的的部门门和你你的员员工有有联系系的其其他部部门的的经理理和员员工供应商4.要点点没有合适适的文档档绩效评评价很难难准确。。数据收集集和做文文档的方方法越简简单越好好。收集数据据不能由由经理一一个人完完成。(三）绩绩效沟通通1.意义：及时应对对变化及时交流流信息2.绩效效沟通的的内容工作的进进展情况况员工和团团队是否否在正确确的达成成目标、、是否按按照绩效效标准工工作如果有偏偏离方向向的趋势势，应该该采取什什么样的的行动扭扭转局面面哪些方面面的工作作进行得得好哪些方面面遇到了了困难或或障碍面对目前前的情境境，要对对工作目目标和达达成目标标的行动动做出哪哪些调整整经理人员员可以采采取哪些些行动来来支持员员工3.绩效效沟通的的正式的的方法定期的书书面报告告定期的经经理和员员工会谈谈定期召开开的有经经理参加加的小组组会或团团队会----定期的的经理和和员工会会谈的原原则经理要采采取帮助助解决问问题的态态度，而而不是责责备。让员工多多讲，鼓鼓励其自自己找出出解决方方法并承承担解决决问题的的责任。。利用交流流技巧形形成合适适的会议议气氛。4.绩效效沟通的的非正式式的方法法非正式的的会议、、闲聊等等“走动式式管理””三、考评评阶段1.提高高绩效考考评的准准确性影响绩效效考评准准确性的的原因：：考评标准准缺乏客客观性和和准确性性考评者不不能坚持持原则，，亲者宽宽，疏者者严观察不全全面，记记忆力不不好程序不合合理，不不完善政治性考考虑资料数据据不准确确等。2.保证证绩效考考评的公公正性员工绩效效评审系系统员工申诉诉系统间接上级/人力资源部被考核者的直接上级被考核人员或组织审核考核申诉相关部门评价结果确认相关部门评价绩效考核核管理关关系3.员工工考评的的程序以基层为为起点，，由基层层部门的的领导对对其直属属下级进进行考评评。主要要考评工工作行为为、工作作效果和和个人品品质等在基层考考评的基基础上，，进行中中层部门门的考评评。除考考评中层层领导外外，也要要考核部部门总体体的工作作绩效。。最后，由由企业的的上级主主管部门门或董事事会对企企业高层层管理人人员进行行考评，，其内容容主要是是经营效效果方面面硬指标标的完成成情况（（利润、、市场占占有率等等）4.绩效效评价的的三种方方法行为导向向型主观观考评方方法行为导向向型客观观考评方方法结果导向向型评价价方法（1）行为导向向型主观观考评方方法排列法选择排列列法成对比较较法强制分布布法（2）行为导向向型客观观考评方方法关键事件件法行为锚定定等级评评价法行为观察察法加权选择择量表法法（3）结结果导向向型评价价方法目标管理理法绩效标准准法直接指标标法成绩记录录法等级评定定法----例例等级评定定法是最最容易操操作和普普遍应用用的一种种绩效评评估方法法。这种种评估方方法的操操作形式式是，给给出不同同等级的的定义和和描述，，然后针针对每一一个评价价要素或或绩效指指标按照照给定的的等级进进行评估估，最后后再给出出总的评评估××公司绩绩效评估表表被评估者：：王××职职位：大客客户部经理理所属部门：：市场部直直接主管：：林××绩效期间：：2003年1月1日至2003年12月31日评价标准A（10分分）出色，，工作绩效效始终超越越本职位常常规标准要要求，通常常具有下列列表现：在在规定的时时间之前完完成任务，，完成任务务的数量、、质量等明明显超出规规定的标准准，得到客客户的高度度评价。B（8分））优良，工工作绩效经经常超出本本职位常规规标准要求求，通常具具有下列表表现：严格格按照规定定的时间要要求完成任任务并经常常提前完成成任务，经经常在数量量、质量上上超出规定定的标准，，获得客户户的满意。。C(6分)可接受，，工作绩效效经常维持持或偶尔超超出本职位位常规标准准要求，通通常具有下下列表现：：基本上达达到规定的的时间、数数量、质量量等工作标标准，没有有客户的不不满意。D(4分分)需需改改进进，，工工作作绩绩效效基基本本维维持持或或偶偶尔尔未未达达到到本本职职位位常常规规标标准准要要求求，，通通常常具具有有下下列列表表现现：：工工作作中中出出现现大大的的失失误误，，或或在在时时间间、、数数量量、、质质量量上上达达不不到到规规定定的的工工作作标标准准，，经经常常突突击击完完成成任任务务，，经经常常有有投投诉诉发发生生。。工作目标主要产出完成期限衡量标准自我评估主管评估完善《大客户管理规范》（20％）修订后的《大客户管理规范》2000年8月底•大客户管理的责任明确•大客户管理的流程清晰•大客户的需要在管理规范中得到体现AB调整部门内的组枳结构（10％）新的团队组织结构2000年9月15日•能够以小组的形式面对大客户•团队成员的优势能够进行互补和发挥AA完成对大客户的销售目标（50％）大客户的数量销售客客户保持率2001年1月底

•大客户数量达到30个•销售额达到2.5亿元•客户保持率不低于80％BB建立大客户数据库（20％）大客户数据库2000年12月底•大客户信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中•该数据库具有与整个公司接口•数据安全•使用便捷•具有深入的统计分析功能模块BA综合评估等级：B

强迫迫分分布布法法----例例为了了避避免免由由于于大大多多数数员员工工都都得得到到比比较较高高的的等等级级而而没没有有真真正正把把绩绩效效优优秀秀的的员员工工区区分分出出来来，，可可以以使使用用强强迫迫分分布布的的方方法法，，即即对对各各个个等等级级的的人人数数比比例例做做出出限限制制。。一一般般来来说说，，各各个个等等级级的的比比例例分分布布应应该该接接近近正正态态分分布布。。例例如如对对于于““卓卓越越””、、““优优秀秀””、、““良良好好””、、““需需改改进进””、、““不不足足””5个个等等级级的的比比例例分分布布按按照照强强迫迫分分布布法法设设定定如如下下：：等级卓越优秀良好需改进不足比例10％20％45％20％5％很多公司将部部门整体的业业绩完成情况况与部门内部部绩效等级比比例联系起来来。当部门整整体的业绩完完成情况较好好时，部门内内部员工被评评为较高的绩绩效等级的比比例相对比较较高；相反，，如果部门整整体的业绩完完成情况不好好，部门内部部的员工被评评定较高的绩绩效等级的比比例相对比较较低。还是以以上面的等级级评定为例，，我们将部门门整体业绩完完成情况分为为A、B、C、D、E五五个等级。。当部门整体体业绩完成情情况为A级时时，部门内部部员工绩效等等级比例分布布如下：等级卓越优秀良好需改进不足比例10％30％45％15％0％当部门整体的的业绩评定为为D时，部门门内部员工绩绩效等级比例例分布如下：：等级卓越优秀良好需改进不足比例0％15％25％40％20％5.选择考评评方法的原则则针对性：侧重重点和一致性性经济性：时间间、精力和管管理费用正确性：信度度和效度精确性：考评评结果反映实实际的详细程程度适应性：绩效效考评方法能能否适用于企企业的特性可行性：即可可操作性没有完美无缺缺的评价绩效效的方法。每年都要评估估评价方法。。6.绩效考评中可可能出现偏差差1.分布误差差：不符合正正态分布的原原则。宽厚误差：大大多数人被评评为优良苛严误差：大大多数人被评评为不合格或或勉强合格集中趋势和中中间倾向：每每个人的考评评结果相近解决方法是采采取强制分布布方法2.光环效应应3.首因效应应4.近期效应应5.个人偏见见6.自我中心心效应7.后继效应应四、绩效管理理的总结阶段段（一）绩效管理总结结阶段的地位位和作用总结阶段是绩绩效管理循环环行将结束的的一个重要阶阶段总结经验、发发扬成绩、纠纠正错误绩效考核结果果的使用高业绩素质低低高超级明星：规划多重快速发展步骤，并给予有吸引力的薪酬中坚力量:计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导表现尚可：考虑发展表现尚可：保留原位表现尚可：保留原位不合格者：淘汰出局中坚力量：进入下个发展机会给予警告：提供有针对性的发展支持给予警告：提供有针对性的发展支持说明：素质即即为对能力和和工作的评价价绩效结果的使使用（二）对企业业绩效管理系系统的全面诊诊断1.绩效论断断的内容对企业绩效管管理制度的诊诊断对企业绩效管管理体系的诊诊断对绩效考评指指标和标准体体系的诊断对考评者全面面全过程的诊诊断对被考评者全全面全过程的的诊断对企业组织的的诊断2.绩效管理理诊断问卷第一部分：绩绩效管理基本本信息调查（共有10个个问题，请按按照实际情况况作答）在过去的一年年中，你的上上司对你进行行过多少次绩绩效考核？按按照你的理解解，公司的绩绩效考核周期期是多长时间间？请写出最近一一年来，每次次你的绩效考考核成绩，然然后对应写出出每次的绩效效薪酬，看看看它们之间的的最大差值是是多少？同时时计算出绩效效薪酬占你薪薪酬总额的百百分比是多少少？在你全部的工工作时间中，，你用于计划划、跟进、沟沟通、考核的的时间大概有有多少小时？？占月（或季季度）工作总总时间的比例例是多少？你你考核别人或或接受考核，，又占去了多多少小时的时时间？占月（（或季度）工工作总时间的的比例是多少少？在最近一年中中，因为优秀秀的绩效，你你获得过哪些些与众不同的的奖励？比如如加薪、晋职职、培训或高高额的奖金。。第二部分绩绩效管理理满意度调查查(共有50个个问题，请选选择其中一个个答案)1.你对目前前公司绩效管管理系统科学学性的评价是是(A)非常科科学合理(B)较科学合合理(C)不确确定(D)不够够科学和合理理(E)非常不不科学不合理理2.你对公司司目前绩效管管理系统对员员工激励性的的评价是(A)非常强强的激励(B)较强的激励励(C)不确定(D)激励性不够够(E)非常差3.你对目前前公司绩效管管理系统公正正性和公平性性的评价是(A)非常公公正和公平(B)较公正和和公平(C)不不确定(D)不不够公正和公公平(E)完全全不够公正和和公平4.你对公司司目前绩效管管理系统的先先进性的评价价是(A)具有非非常好的先进进性和远见性性(B)有一定的的先进性和远远见性(C)不确确定(D)有些过过时(E)非常常过时5.你认为公公司目前的绩绩效管理制度度直接代表着着谁的利益(A)绝对是是广大员工的的利益(B)部部分员工的利利益(C)不确定定(D)少数人人的利益(E)个别人的的利益五、绩效管理理的应用开发发阶段考评者者绩效效管理理能力力的开开发被考评评者职职业技技能的的开发发绩效管管理系系统的的开发发企业组组织的的绩效效开发发第三章章绩绩效考考评指指标和和标准准体系系设计计一、绩绩效考考评体体系设设计的的内容容（一））适用用不同同对象象范围围的考考评体体系1.组组织考考评体体系（1））生产产组织织：主主要考考评产产品的的数量量、质质量、、成本本和组组织气气氛（2））管理理和服服务组组织：：主要要考评评整体体素质质、效效率、、效果果、组组织气气氛（3））技术术性组组织：：结果果性指指标与与非结结果性性指标标相结结合2.个个人绩绩效考考评指指标体体系:根据据企业业岗位位分类类分级级结果果，分分别对对各类类各级级人员员制定定出相相应的的绩效效考评评指标标体系系。（1））按岗岗位实实际承承担者者的性性质和和特点点，对对岗位位进行行横向向区分分。（2））按岗岗位在在企业业生产产过程程中的的地位位和作作用划划分。。（3））奖励励的考考评侧侧重结结果指指标、、培训训的考考评侧侧重过过程等等---按岗位位实际际承担担者的的性质质和特特点，，对岗岗位进进行横横向区区分工作岗岗位管理岗岗位生产岗岗位生产管管理经经营管管理财财务管管理科科技管管理人人力资资源质质量管管理行行政管管理综综合管管理基本本生生产产辅助助生生产产生活活服服务务---按岗岗位位在在企企业业生生产产过过程程中中的的地地位位和和作作用用划划分分工作作岗岗位位生产产岗岗位位管理岗位位生产管理理、经营营管理财财务管理理、科技技管理人人力资源源、质量量管理行行政管理理、综合合管理辅助生产产生活服务务技术岗位位服务岗位位车工、铣铣工磨工工、钳工工科研、设设计工艺艺、质检检理化分分析等（二）不不同性质质的指标标构成体体系品质特征征型的绩绩效考核核体系：：性格、、举止、、表达、、思维、、组织、、调研、、应变、、人际关关系、思思想水平平等行为过程程型的绩绩效考评评指标体体系：详详见书356页页工作结果果型的绩绩效考评评指标体体系：利润率、、收入增增长率、、市场增增长率、、客户保保有率、、新客户户的数量量、新产产品的数数量、投投资回报报率、每每股收益益、参加加活动的的人数、、错误数数量、工工时利用用率、准准确率、、误差率率、优良良率、次次品率、、结算率率、产品品包装缺缺损率、、返修率率、可靠靠性、预预算与实实际的差差、有效效性、合合理性、、销售业业绩、完完整性、、代表性性、逻辑辑性、创创新性、、建设性性、按时时交货、、投放市市场的时时间、单单位时间间产量、、客户享享用时间间、及时时性、计计划的执执行时间间、工作作项目的的完成时时间、规规章制度度的规定定时间、、活动的的要求时时间、突突发事件件的处理理时间、、预算与与成本、、预算与与实际、、人工成成本与销销售额的的比、活活动的成成本二、绩效效考评指指标体系系设计的的原则针对性原原则：根根据目的的、对象象、重点点选择考考评要素素科学性原原则：科科学理论论、科学学方法明确性原原则：每每个要素素都要有有明确的的定义或或解释三、绩效效考评指指标体系系的设计计方法（一）要要素图标标法极为需要要较为需要要需要要语言能力力学学习能能力合合作精神神协协调调能力工工作作质量工工作数量量某类生产产人员绩绩效考评评要素图图示（二）问问卷调查查法绩效考评指标指标内容对需要程度的判定1.出勤率实际出勤时数/应出勤时数×100%123452销售额考评期内各类产品销售总金额=量×价123453.销售费用推销产品过程中全部费用总和123454.不良债权率不良债权发生额/销售总额123455.销售增长率（报告期销售额/基期销售额）×100%-1123456.顾客投诉率投诉件次/接待顾客总人数×100%123457.年度接待客户本年度通过各种方式接待客户总数123458.商品知识更新程度所有产品新知识培训考试成绩优良123459.推销技术创新程度写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念新方法及其取得的成效12345(三）个个案研究究法典型人物物研究：：通过对对人物工工作情况况的研究究，确定定其工作作岗位的的绩效考考评要素素典型资料料研究：：以典型型人物或或事件的的文字资资料为直直接研究究对象，，通过对对这些材材料的总总结分析析，归纳纳出绩效效考评要要素体系系（四）面面谈法个别面谈谈法。面面谈的对对象为被被考评者者、上级级、同事事、下级级、人力力资源管管理人员员、与被被考评者者有关的的外部人人员。座谈讨论论法。召召集有关关部门具具有一定定知识和和经验，，以及对对本类工工作岗位位比较熟熟悉了解解的人员员进行座座谈研讨讨。（五）经经验总结结法依据下列列确定考考评要素素：用人政策策本单位历历史经验验同行业其其他企业业的考评评经验较为权威威的绩效效考评体体系（六）头头脑风暴暴法通过集体体讨论寻寻找解决决问题的的方法。。应遵循循四个原原则：任何时候候都不批批评别人人的想法法思想越激激进越开开放越好好强调产生生想法的的数量鼓励别人人改进想想法（七）绩效效考核指指标设置置方法-----计划划、职责责分解法法1.计划划分解法法----企业年度度计划考核指标2001年指标值2002年指标值备注本科以上学历者30%35%调整学历结构部门数量1210工人：管理：销售8：1：18:0.5:1.5管理人员趋向扁平，销售人员增加。总产值1220生产销售比10：810：9毛利率30%36%生产成本总费用比40%35%管理总费用比5%4%广告总费用比5%4%科研总费用比10%15%科研费用加大员工满意度80%85%以专业顾问公司的调研为依据同类产品信誉排名全国第六全国第四以行业协会的排名为准中层干部管理模式硬汉型综合、精细型企业年度度计划及及部门考考核指标标分解样样例：在总体年年度计划划下，人人力资源源部2000年年关键任任务绩效效考核指指标：学历结构构调整，，本科学学历者由由2001年的的30%调至35%；；调整部门门结构，，精简两两个部门门；在新的年年度计划划下的各各部门职职能描述述和岗位位职责描描述；工资福利利制度的的完善和和执行；；绩效考核核部门的绩绩效考核核（季度度）部门经理理的绩效效考核（（季度））员工的绩绩效考核核（月度度）企业年度度计划及及部门考考核指标标分解样样例：在总体年年度计划划下，生生产部门门2000年关关键任务务绩效考考核指标标：增加产值值：8亿亿材料损耗耗：降低低5%改善管理理素质调整学历历结构协助人力力资源部部进行本本部门的的的岗位位职责及及职能描描述企业年度度计划及及部门考考核指标标分解样样例：在总体年度计计划下，营销销部门2000年关键任任务绩效考核核指标：增加销售指标标：8亿增加销售网站站：5个增加营销人员员：50人营销培训：50小时/年年协助人力资源源部进行本部部门的的岗位位职责及职能能描述企业年度计划划及部门考核核指标分解样样例：在总体年度计计划下，开发发部门2000年关键任任务绩效考核核指标：增加新产品：：3个引进新设备：：2套帮助生产部门门压耗增产新产品投产协助人力资源源部进行本部部门的的岗位位职责及职能能描述标准制定样例例当考核指标分分解到各部门门后，如何制制定衡量指标标的“尺子””是保证绩效效管理工作有有效性的关键键。“尺子子”（标准））的制定由分分管领导和部部门负责人共共同协商、确确定。2.职责分解解法确定工作产出出工作职责工作产出组织大型宣传活动活动打印文件打印好的文件进行市场调查分析调查分析报告采购办公用品采购来的办公用品人员招聘招聘来的人员招贴画设计设计好的作品工作产出关键评估指标活动直接参加该活动的人数、该活动间接影响的人数、观众的评价、活动的成本、活动后销售额提高的百分比打印的文件错字的数量、与规定时限对比、使用者的满意度调查报告使用数据的数量、数据的代表性、数据新颖程度、统计的准确性、分析的逻辑性与合理性采购来的办公用品数量上是否符合要求、质量上是否符合要求、成本、是否在规定的时间内采购招聘的人员数量是否足够、3个月后的绩效评估结果、与规定时间限度的对照设计的作品客户的满意度、是否在规定的时限完成、与其他同类作品相比较，新颖性如何确定工作产出出的评价指标标四、绩效考评评体系设计的的程序工作分析：了了解岗位的工工作内容、方方式等初步确确定考评指标标理论考证：用用考核原理对对考评指标进进行对照进行指标调查查，确定指标标体系进行必要的修修改和调整：：考评前、后后两次修改调调整第四章绩绩效管理系统统的有效运行行一、绩效反馈馈面谈：发生生在绩效管理理的全过程（一）绩效反反馈面谈的目目的对被评估者的的表现达成双双方一致的看看法使员工认识到到自已的成就就和优点指出员工有待待改进方面制定绩效改进进计划协商下一个绩绩效管理周期期的目标与绩绩效标准（二）绩效反反馈面谈前准准备（1）主管人人员应该准备备：选择适宜的时时间准备适宜的场场地对面谈的对象象有所准备计划好面谈的的程序：如何何开始、沟通通内容的顺序序、如何结束束（2）员工应应该做的准备备准备表明自己己绩效的资料料或证据准备好个人的的发展计划准备好想向主主管人员提出出的问题将自己的工作作安排好（三）绩效反反馈面谈的过过程1.绩效反馈馈面谈的十项项原则建立和维护彼彼此之间的信信任清楚地说明面面谈的目的鼓励下属说话话认真倾听避免对立和冲冲突集中在绩效，，而不是性格格特征集中于未来而而非过去优点和缺点并并重该结束时立即即结束以积极的方式式结束面谈2.绩效反馈馈面谈的中的的技巧（1）倾听的的技巧：认真真听是面谈的的基础。影响响倾听效果的的9个障碍：：身体不适、、扰乱、心中中另有事情、、事先已有问问题的答案、、厌倦、总想想着自己、个个人对照、对对他人情感倾倾向、有选择择性地听。倾听中的误误差：重复复、夸大、、滞后、抢抢先、断章章取义、主主观臆断断等。（2）表达达的技巧提出一些开开放性的问问题。你觉觉得…怎怎么样，你你认为…如如何？适当地做出出反应非语言表达达的奥妙：：摇晃一只只脚、捂嘴嘴、擦鼻子子等。（3）其他他技巧“我们---你们””技巧。用用你们称赞赞员工，用用我们批评评自己。使用“第二二手”称赞赞寻求员工的的建议善于解释给给员工听乐于承认自自己的错误误（4）结束束面谈的技技巧使对方清楚楚面谈即将将结束重复面谈要要点以友好的方方式结束面面谈4、绩效面面谈的方式式单向劝导式式面谈双向倾听式式面谈解决问题式式面谈综合式绩效效面谈二、改进工工作绩效的的策略1、预防性性策略与制制止性策略略预防性策略略：提前制制定工作标标准，通过过培训使员员工掌握作作业操作方方法，减少少失误。制止性策略略：对员工工的工作、、劳动过程程进行全面面的监督，，发现问题题及时纠正正。2、、正正向向激激励励策策略略与与负负向向激激励励策策略略正向向激激励励策策略略：：达达到到工工作作标标准准后后给给予予奖奖励励、、晋晋级级、、升升职职、、提提拔拔等等激激励励政政策策，，鼓鼓励励员员工工更更加加积积极极主主动动工工作作的的策策略略采用用正正向向激激励励的的措措施施必必须须与与量量化化的的工工作作标标准准相相配配套套激励励可可以以是是现现金金形形式式，，也也可可以以是是非非现现金金形形式式负向向激激励励策策略略：：主主有有扣扣发发工工资资、、降降薪薪、、调调任任、、免免职职等等措措施施激励策略略的原则则：及时性原原则：不不能时过过境迁同一性原原则：用用一把尺尺子衡量量所有的的人预告性原原则：预预先告诉诉、清楚楚明确、、详细具具体开发性原原则：不不断提高高考评者者的评价价水平3.组织织变革策策略与人人事调整整策略组织变革革和人事事调整的的原因：：员工的的绩效低低下有时时是由于于组织的的原因造造成的。。组织变革革和人事事调整的的方法劳动组织织的调整整岗位人员员的调动动非常措施施：解雇雇、除名名、开除除三、绩效效管理中中的矛盾盾冲突与与解决方方法产生矛盾盾冲突的的原因：：考评者者主要从从被考评评者的自自身寻找找绩效不不高的原原因；被被考评者者主要从从外部原原因解释释绩效不不高的原原因矛盾冲突突的种类类：员工自我我矛盾：：在组织织中的实实际地位位与希望望上级主主管观照照的矛盾盾主管自我我矛盾：：宽考评评关系和和谐，严严考评关关系紧张张组织目标标矛盾：：组织开开发目标标与个人人自我保保护的矛矛盾；组组织目标标与个人人既得利利益目标标的冲突突化解矛盾盾冲突的的措施和和方法在绩效面面谈中，，应当做做到以行行为为导导向，以以事实为为依据，，以制度度为准绳绳，以诱诱导为手手段，本本着实事事求是、、以理服服人的态态度，克克服轻视视下属等等错误观观念，与与下属进进行沟通通交流在绩效考考评中，，将过去去、当前前及今后后的目标标区分开开。鼓励所有有人员参参加绩效效管理，，有三点点好处：：增强了下下属的工工作责任任感减轻了上上级主管管的工作作负担和和压力降低了员员工的戒戒备心四、发挥挥各类人人员在绩绩效管理理中的作作用（一）人力资源源部在绩绩效管理理体系中中的角色色----项目的推推动者设计系统统通过本部部门的工工作，起起示范作作用向企业员员工宣传传绩效管管理制度度培训和和沟通通实施过过程中中持续续的跟跟进，，收集反反馈信信息绩效结结果的的审核核与协协调（二））高层层领导导在绩绩效管管理体体系中中的角角色项目的的导航航员培训系系统督促业业务经经理持续地地支持持HR（三））部门门经理理在绩绩效管管理体体系中中的角角色系统的的真正正执行行者接受对对系统统的培培训与本部部门的的员工工进行行沟通通实施绩绩效系系统决定员工的的考核级别别与HR的沟沟通与协调调（四）员工工在绩效管管理体系中中的角色系统的所有有者整个系统是是对员工有有益的自我成就的的实现9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。02:25:1402:25:1402:2512/31/20222:25:14AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2202:25:1402:25Dec-2231-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。02:25:1402:25:14