项目管理讲义-第8章 项目风险管理

第8章项目风险管理概述风险管理的过程风险规划风险识别风险分析风险应对风险监控8.1风险管理概述风险的含义风险是遭受损失的一种可能性。Risk=Hazard×ExposureR=f(p,c)为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险。风险特征：客观性：风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在。突发性：加强对风险的预警和防范研究。多变性：动态变化相对性：人们承受风险的能力不同。无形性：不能确切的描绘和刻画出来。风险分类按风险潜在损失形态分为：财产风险、人身风险、责任风险。按风险事故的后果：纯粹风险、投机风险。按损失产生原因：自然风险、人为风险。按风险是否可以处理：可管理风险、不可管理风险。风险管理的含义、产生与发展风险管理最早起源于一战后的德国。从20世纪60年代起，风险管理趋向系统化、专门化。风险管理：指项目管理组织对可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的过程。目前风险管理尤其适用于研发项目、现代大型工程项目、国际承包工程项目。风险识别风险应对计划风险控制风险定性、定量分析项目风险管理的内容风险管理计划8.2风险规划制定风险管理的一整套计划。召开风险规划会议。内容包括:人员：确定风险管理中的领导者、参与者，及任务分工、责任等。对后续风险管理阶段进行规划。方法：风险管理采用的方法、工具、数据资源。汇报形式等。8.3风险识别就是将项目风险的因子要素归类、分层的查找出来。包括：确定风险的来源、风险产生的条件、描述风险特征、确定哪些风险有可能影响项目。风险源内部风险市场风险不完全或不适当的定义市场需求或客户需求。错误的识别需求和要求的变更对竞争者新引进产品的错误判断技术风险、质量风险、操作风险管理风险、组织风险外部风险输入：风险规划的结果：风险管理计划项目规划风险种类历史资料识别方法：德尔菲、头脑风暴、情景分析法、核对表法、面谈法。8.4风险分析对风险进行定性或定量分析，确定每个风险对项目影响的大小。定性分析主观评分法定量分析故障树风险法FTA、层次分析法AHP、蒙特卡罗模拟法、外推法、决策树法、模糊分析法、主观概率法、灰色系统理论等。定性分析——软件开发各阶段的风险初始阶段可能的风险事件：概率影响在这个阶段进行大部分需求分析、少部分设计（大部分业务建模和需求、少部分分析设计）。1项目目标不清

2项目范围不明确（范围太大太小都不可以）

3用户参与少或和用户沟通少

4对业务了解不够

5对需求了解不够

6没有进行可行性研究

设计阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分设计、少部分编码（大部分分析设计，部分实施及测试，开始考虑部署）

1项目队伍缺乏经验，如缺乏有经验的系统分析员

2没有变更控制计划，以至于变更没有依据，该变更的不变，不该变的也变，这样得来的设计势必会失败或者偏离用户需求

3仓促计划，可能带来进度方面的风险

4漏项，由于设计人员的疏忽某个功能没有考虑进去

实施阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分编码和测试，也涉及少部分设计（大部分实施及测试，部分部署），如：设计变更或补充设计。1开发环境没有具备好

2设计错误带来的实施困难

3程序员开发能力差，或程序员对开发工具不熟

4项目范围改变（突然要增加或修改一些功能，需要重新考虑设计）

5项目进度改变（要求提前完成任务等）

6人员离开，在一个项目内软件开发工作有一定的连续性，需要移交和交接，有时人员离开对项目的影响会很大

7开发团队内部沟通不够，导致程序员对系统设计的理解上有偏差

8没有有效的备份方案

9没有切实可行的测试计划

10测试人员经验不足

收尾阶段

可能的风险事件概率影响在这个阶段进行安装及维护（大部分部署）。

1质量差

2客户不满意

3设备没有按时到货

4资金不能回收

风险定量分析与评估定量分析的方法

模拟法：模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。大多模拟项目日程表是建立在某种形式的"蒙特洛"分析基础上的。这种技术往往由全局管理所采用，对项目"预演"多次以得出下表所示计算结果的数据统计分。

定量分析的方法风险定量分析与评估决策树法：

决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表。决策树的分支或代表决策（用方格表示）或代表偶发事件（用圆圈表示），如下图系一个典型的决策树图。

定量分析的方法风险定量分析与评估交汇点法：如图：工程1、2、3都预计耗工期12天±2天，CPM（关键路径法）计算出A至B里程所耗用工期为12天，但工程1、2、3之中任何一个工程如产生延期，实期工期都会超过12天，就算其它工期在12天内完成。定量分析的方法风险定量分析与评估技术评审法（PERT法）： 在第五章（项目时间管理）中介绍过。根据悲观的、乐观的和一般的估计，计算加权平均：

PERT=（乐观时间+4*最可能时间+悲观时间）/6专家判断法：专家判断往往能够代替或者附加在前面提到过的数学技巧。比如，风险事件可以被专家描述为具有高、中、低三种发生机率，和具有强烈、温和、有限三种影响。定量分析的方法8.5风险应对风险应对可以通过改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果大小。策略有：减轻风险预防风险：教育法、程序法、工程法转移风险：合伙分担风险回避风险：放弃项目或改变项目目标与行动方案风险自留：接受风险事件的后果后备措施