GMI公司以信息技术为基础的管理变革管理

信息管理内蒙古大学经济管理学院ZhangQifeng张启锋TheSchoolofEconomic&ManagementOfInnerMongoliaUniversity全球制造集团（GlobalManufacturingIncorporated，GMI）贝杰（BrettBerger’s）在GMI的最后日子

贝杰是GMI的首席执行官，他总是习惯于第一个到达办公室。但是在2002年9月5日的早晨，GMI的薪酬委员会主席布朗先生正静静地坐在办公室等他。没有过多的寒暄，布朗先生开门见山告诉贝杰，连续5年的令人失望的公司业绩使董事会已经对他的能力失去了信心，觉得他将无法领导GMI重新回到行业的领先地位，尤其是贝杰没有事先预见到互联网对GMI主要客户的影响并制定相应的行动计划来应对，从而导致公司缺乏满足客户需求的信息系统能力。董事会宣布，贝杰在当天股市交易结束后辞去首席执行官一职。第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革全球制造集团（GlobalManufacturingIncorporated，GMI）原本董事会希望贝杰一直能干到新的首席执行官上任，以实现平稳过渡。如果是那样的话，根据合约规定贝杰将会得到一笔可观的奖金与离任费。在过去的6年里，贝杰一直不知疲倦地倾注他所有的时间和精力领导着GMI代价为20亿美元的战略变革大项目，然而贝杰现在却被突然解雇了。

第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革全球制造集团（GlobalManufacturingIncorporated，GMI）虽然对突如其来的消息感到些许惊讶，但并非完全出乎贝杰所料。GMI的股票已经持续下跌6个月，股价大幅度缩水，在华尔街传闻GMI公司被外界的审计部门查出“财务违规”，第一季度的财务报表将被推迟发布的消息。实际上，主要原因是GMI与客户连接的信息系统的崩溃导致了GMI财务处理系统失控，包括不准确的生产成本记录导致财务分析师们高估了公司在3月份的利润预期，而实际利润却低于华尔街所预期的35％，从而产生了混乱。

第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革全球制造集团（GlobalManufacturingIncorporated，GMI）对GMI公司账本彻底全面的审计结果最终表明GMI公司是清白无辜的，只是物料管理方面出了一些问题。在2002年第一季度原料已经到达GMI工厂时，由于物料编码的错误，新的信息系统不接受这些指令和处理，结果工厂以为原料还未到位，使生产活动陷入停滞，使生产和其他运营活动都陷入了混乱状态。无奈只好由人工来处理生产订单使工厂勉强运作起来，运行效率大大降低。同时，由于信息系统中物料没有入库，财务就不能付款，供应商就拿不到货款，新的采购单不能下达。结果原料供应难以按时到达，缺料使生产简直无法正常运行，又使许多客户订单被取消，客户的信息也被丢失。这项新的投资了1.6亿美元的互联网接入信息系统项目，结果与GMI的预期计划相差甚远。第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革全球制造集团（GlobalManufacturingIncorporated，GMI）尽管MGI的管理团队尽了最大的努力来解决公司的运营与财务上的混乱问题，但前后花去了近6个月的时间，而且已经对股价产生了巨大的影响，与2002年1月份相比股价下跌了60％多。企业投资者强烈要求公司更换管理团队并制定一个具体的复兴方案，贝杰自然就成为这件事情的替罪羔羊。

第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革全球制造集团（GlobalManufacturingIncorporated，GMI）实际上，贝杰并不真正明白公司巨大的战略变革应该是什么？同时，也不清楚在过去6年的任期里他应该做哪些不同决策与行动，从而可以避免今天这样糟糕的局面？应该说，他已经严格按照GMI公司经过检验的管理流程对战略变革进行管理；他也组建了合理的经理层；他也聘请了有丰富经验的管理顾问；他也拥有跨职能的实施团队；他也对现代信息技术投入了大量资金，他自己也是倾注了大量的心血，同时公司也给予财力上的巨大支持。但是，所有这些都没有把GMI带回行业的领先地位。这到底是因为组织中存在某些难以改变的阻力呢？还是如同董事会所判断的一样，他还缺乏足够的领导能力去完成这项任务呢？

第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革全球制造集团（GlobalManufacturingIncorporated，GMI）请你就刚刚阅读的内容思考以下问题：

1）像GMI的CEO——贝杰这样的高层领导，怎么会忽视如互联网等新信息技术可能对企业产生的影响？

2）如同案例中所描述的那样，贝杰已经“组建了合理的管理团队，制定了相应的战略计划，并聘请了有经验的顾问”那么，为什么这个战略变革过程还是如此失控呢？第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革第四章GMI公司以信息技术为基础的管理变革

第一节管理组织变革

第二节

战略规划

第三节准备和项目实施

第四节应对战略优先权的突然变化

第五节评估成功和失败

第六节

结论与启示第一节管理组织变革在GMI案例如何才能有不同的结局？这种IT使能的企业变革的失败如何才能避免？更重要的是，如果你的公司突然面临迅速变化的挑战时，或你处在贝杰这样的位置时，你能从GMI案例中学到什么？变革活动常常规模浩大，并涉及到各种不同的决策和行动。为了很好地驾驭这种复杂性，我们需要有一个条理化的框架。没有作用效果不能维持改进不能持续第一节管管理组织织变革变革过程管管理模型（JourneyManagementModel）战略性的转转变即使在在有效管理理的情况下下，也是极极其困难的的，如果管管理不善要要成功更是是不可能。。企业诊断战略定义能力分析方案设计建立和测试能力配置规划准备实施过程管理计划管理项目管理组织变革过过程第一节管管理组织织变革变革过程各各阶段关键键性活动规划收集激发变变革的实际际情况的资资料，使组组织做好充充分准备确定测评标标准，设立立绩效目标标并找出组组织能力上上的差距考虑多种可可能的战略略，确保组组织内外部部的利益相相关体都能能积极参与与变革决定战略目目标和运营营战略，并并建立和分分享变革的的业务描述述实施获取所需技技能并建立立起作为先先决条件的的基础设施施，确保有有效的反馈馈和控制建立、测试试和部署新新的组织能能力，并根根据各部门门的需求和和条件来进进行调整测试新的组组织能力，，逐步稳定定工作程序序并启动新新的绩效评评估体系根据需要调调整预算和和日程准备定义各职能能的能力和和基础设施施的需求，，设立变革革任务的优优先顺序保证有合适适的人员、、授权、资资源和日程程安排来实实施变革建立目标并并排定时间间表，设立立评价员工工个人的绩绩效体系根据需要来来明晰和调调整战略和和目标第一节管管理组织织变革变革过程管管理模型（JourneyManagementModel）对变革过程程连续评价价的重要作作用：过程管理的的一个重要要任务就是是对变革过过程中的活活动进行连连续评价，，来确定情情况是否发发生了很大大的变化，，是否要调调整目前的的计划。这这样的评价价不仅检验验了目前计计划的合适适性，而且且页检验了了组织是否否做好了充充分的准备备，在新的的环境下进进行战略性性变革。需要进行评评价的变革革有各种各各样的情况况，有可能能是外部事事件（新的的客户需求求），也可可能是内部部环境的变变化（业务务顺序的重重新定义）），项目事事件（未预预期到的项项目延期）），时间周周期（月度度总结）或或变革过程程中的某个个特定点（（活动的始始点或终点点）等。第二节战战略规划划从这节开始始，我们将将开始应用用上节的模模型来研究究GMI公公司，它从从1997年开始，，在与IT相关的变变革上投入入了巨额资资金。我们们将全过程程追踪这个个案例，按按管理架构构模型将全全过程分解解成若干个个阶段，并并且用该模模型指导我我们分析一一系列问题题。我们的的目标是：：看一下GMI公司司发生了哪哪些问题？？并判别一一下公司处处理这些问问题的成效效如何？这一节，我我们将涉及及企业诊断断和战略定定义这两个个步骤。第二节战战略规划划GMI公司司在很多方方面都做得得相当出色色，但有一一些关键事事件没有处处理好。我我们相信，，如果GMI公司能能够有效地地应用过程程管理模型型的话，那那它实施变变革成功的的概率将会会大大提高高。利用变变革过程管管理模型，，可以更好好地预测和和处理那些些无法避免免的战略环环境和业务务的变化。。而管理架架构模型则则提供了一一个全面的的框架，让让我们在事事件未展开开时对其进进行有效地地描述，同同时也可以以帮助我们们讨论如何何处理一些些未预见到到的问题。。第二节战战略规划划一、1997年之前前的GMIGMI是从从一个钢铁铁加工成长长起来的，，它成立于于1922年，在20世纪40年代开开始多元化化，并在70年代成成长为一家家跨国公司司。从1976年起起，它开始始使用全球球制造公司司（GlobalManufacturingIncroporated，GMI）这这个名字。。在此以后后的20年年中，GMI公司的的运营一直直是非常稳稳健——管管理层始终终坚持谨慎慎的投资战战略，只有有在商业前前景明确并并且资本回回收期在3年以内时时，才会投投资新工厂厂和新设备备。业务部部门经理的的业绩是以以净资产回回报率（Return－on－net－assets））来衡量的的，所以他他们在日常常管理费用用和购置资资产开支方方面也是精精打细算。。曾有段时时间，公司司对他们能能将公司IT预算控控制在营业业收人的1.5％以以下而倍感感自豪（而而行业内的的平均水平平是超过营营业收人的的2.9％％）。由于于缺少技术术上的投资资，GMI公司的其其他管理费费用和运营营费用显著著高于行业业平均水平平。第二节战战略规划划一、1997年之前前的GMI20多年的的成功使GMI公司司产生了自自满情绪和和官僚作风风。到了1996年年，它面临临着艰难的的经济环境境和一系列列痛苦的战战略抉择，，来自外国国公司的竞竞争日益激激烈，而自自己的财务务状况却一一落千丈。。公司面临临着种种困困难：生产产成本偏高高，收入持持续降低，，外部客户户需求不断断变化和激激烈的竞争争格局，还还有内部盛盛行的官僚僚作风和日日益丧失的的竞争力。。第二节战战略略规划一、1997年年之前的的GMI为了努力力扭转利利润下滑滑的态势势，1996年年GMI管理层层匆忙地地实施了了一个为为期两年年的力图图挽回颓颓势的项项目，叫叫做“优优秀运作作”（OperationalExcellence）。这这个项目目的目标标是通过过减少库库存、减减少延迟迟交货、、削减管管理费用用和降低低报废率率来提高高产品销销售和服服务的盈盈利能力力。项目目受到了了一个广广泛报道道的成功功案例———通用用电气公公司（GE）开开发“成成功工作作”（Work－out）活活动的启启发，也也采用了了自下而而上的企企业流程程再造方方法。GMI希希望发动动员工来来确定低低效率的的源头和和低质量量的问题题所在，，进而解解决问题题。他们们还聘用用大学里里的教授授开设有有关流程程再造（（Reengineering）、、6Sigma质量量管理和和制作流流程图方方面的课课程。GMI这这个项目目原本挽挽回利润润下降状状况的期期望变成成了“通通过更有有效地工工作来提提高业绩绩”。第二节战战略略规划一、1997年年之前的的GMI“优秀运运作”项项目的关关注点几几乎全部部集中在在削减成成本的活活动上，，几乎很很少提及及同样重重要的收收入下滑滑问题，，所以它它立即遭遭到了GMI工工会的质质疑。工工人们担担心项目目的真正正目的不不是提高高客户满满意度，，而是有有计划地地裁员。。“优秀秀运作””项目认认为成功功依赖于于两个管管理理念念：“员员工参与与”和““全面质质量管理理”。当当员工们们获悉管管理层设设定的1997年的公公司重组组会导致致16％％的裁员员比率时时，这两两个理念念都全面面崩溃，，连同““优秀运运作”项项目一起起宣告失失败。工工厂运作作随即立立刻出现现质量下下滑、报报废率升升高及交交货延误误等问题题。第二节战战略略规划一、1997年年之前的的GMI随着“优优秀运作作”项目目的崩溃溃，公司司的董事事会开始始试图重重新挽救救公司。。布赖特特·贝杰杰，一位位能力出出众、作作风硬朗朗的工业业用品分分公司营营销高级级副总裁裁，被提提升为公公司的CEO。。作为一一个在战战略变革革领域毫毫无经验验的领导导，贝杰杰认识到到自己的的任务是是重新确确定GMI的战战略方向向，他开开始设法法寻求帮帮助。贝杰通过过一家猎猎头公司司，让它它帮助寻寻找一名名在领导导制造型型公司实实施战略略变革上上拥有丰丰富经验验的高层层经理。。由于意意识到许许多战略略变革在在GE公公司里实实施得很很成功，，贝杰示示意猎头头公司将将注意力力转到GE公司司。在候候选人中中（当然然也包括括其他公公司的参参考人选选），猎猎头公司司最终选选择了亨亨利·林林克（原原GE某某部门的的首席财财务官———CFO）作作为领导导GMI公司变变革的人人选。猎猎头公司司相信，，林克不不仅能帮帮助引导导贝杰形形成新的的战略，，还将是是他实施施变革的的核心人人物。第二节战战略略规划一、1997年年之前的的GMI1996年秋季季，林克克主持了了几次正正式和非非正式的的会议，，讨论了了GMI面临的的挑战和和“优秀秀运作””项目失失败的经经验教训训。林克克根据他他在GE的经验验，认为为GMI试图通通过变革革迅速提提升效率率的项目目太过匆匆忙，缺缺乏一个个全盘的的战略。。林克认认为：“组织变变革中有有一些进进程需要要非常慎慎重地实实施，你你必须先先穿裤子子然后再再穿鞋。。我发现现员工们们都能调调整自己己来适应应任何合合理的变变革，但但他们需需要适当当的准备备。他们们需要别别人告诉诉他们为为什么这这样做，，需要理理解如何何来做，，他们需需要适当当的工具具，他们们必须信信任领导导层的诚诚实正直直和他们们所制定定战略的的正确英英明。””第二节战战略略规划一、1997年年之前的的GMI“最后，，我们作作为高层层领导有有义务慎慎重仔细细地规划划变革项项目，并并且与员员工们清清楚地、、广泛地地、经常常地和持持续地进进行沟通通。我们们要将我我们的绩绩效评估估系统和和规划的的变革项项目联系系起来，，并将两两者与战战略目标标对应起起来；我我们必须须确保我我们的员员工能逐逐步获得得所需要要的技能能；我们们还要确确保公司司的组织织基础设设施和技技术基础础设施能能够满足足需要。。”与林克之之间的沟沟通让贝贝杰觉得得当初的的决定是是正确的的。他开开始相信信，林克克不仅在在GMI公司内内可以独独当一面面，而且且能帮助助和率领领公司从从“优秀秀运作””项目的的失败中中站起来来，并继继续前进进。他将将领导GMI公公司开发发新的战战略的使使命交给给了亨利利·林克克，并任任命他担担任公司司的首席席财务官官——CFO。。林克从从贝杰那那里得到到了确认认信息，，并与公公司董事事会的关关键人物物进行了了坦诚的的沟通后后接受了了任命，，并于1997年1月月上任。。思考题在林克评评估GMI公司司当前状状况时，，有什么么证据显显示公司司已经准准备好面面对困难难重重的的战略变变革的挑挑战？在在此时此此刻，变变革的必必要前提提是什么么？如果果你处于于林克的的位置，，你会接接受这个个职位吗吗？第二节战战略略规划二、GMI的重重振项目目出了什什么问题题？GMI的的基本问问题，如如市场需需求变化化、新技技术的出出现和获获利能力力的下降降，也正正是许多多传统制制造型企企业所面面临的问问题。GMI之之所以失失败，是是因为它它缺少全全盘的企企业战略略。它太太过于强强调降低低成本而而忽视了了同样重重要的收收入下滑滑现象和和新技术术层出不不穷的现现状。流程再造造本身并并不能促促成战略略变革来来挽救GMI公公司。流流程再造造源于最最简单的的想法：：“如果果我们能能用更有有效地工工作来提提高业绩绩，我们们就能令令管理更更有效，，并在当当前的商商业环境境中大幅幅度增强强竞争力力。”但但是，如如果现有有的商业业环境被被新的市市场规则则改变了了，这个个想法就就行不通通。在这这种情形形下，公公司需要要新的组组织、新新的设备备、新的的技能、、新的员员工和新新的工作作方式，，最重要要的是需需要新的的企业战战略。第二节战战略略规划三、最初初的战略略变革评评估林克并不不盲目地地利用GMI给给他的机机会。在在林克接接受贝杰杰和董事事会面试试的同时时，他也也在面试试他们，，评估他他们是否否真的准准备支持持GMI公司的的战略变变革。他他根据自自己的经经验认识识到，在在战略变变革项目目启动时时，三个个关于组组织是否否做好准准备的问问题对全全局的成成功相当当关键，，这些问问题牵涉涉到了管管理层、、董事会会和实施施变革的的团队：：1、实实施战略略变革的的需要是是否获得得了管理理层的一一致同意意？2、董董事会成成员是否否明确地地支持战战略变革革？3、是是否已经经组织了了一支跨跨职能部部门的战战略变革革项目实实施团队队？这支支队伍是是否拥有有成功所所必需的的经验、、技能和和信任？？第二节战战略略规划四、企业业规划：：企业诊诊断当确信成成功的三三个前提提条件已已然具备备后，林林克接受受了GMI的挑挑战性任任务，并并为此做做好准备备。GMI与与很多公公司一样样，第一一步是诊诊断现有有的业务务状况和和公司发发展的情情况。在在企业诊诊断阶段段，需要要回答以以下四组组问题：：公司创造造价值的的现有战战略是什什么？执行情况况如何？？公司的市市场定位位、业绩绩表现、、财务状状况与其其同行和和竞争者者相比如如何？是否有充充足的现现状描述述材料可可以用来来进行可可信的分分析和真真实的评评估？这些现状状描述是是否为大大家认同同，并且且实施战战略变革革的必要要性是否否被广泛泛接受？？外部环境境和市场场变化是是如何影影响公司司及其战战略的？？哪些市场场需求、、竞争压压力和行行业管制制为战略略变革带带来了压压力？公司可以以有哪些些战略备备选方案案？可以利用用哪些企企业文化化和企业业能力来来推动项项目？哪些企业业文化或或商业环环境限制制了各种种备选方方案的实实施？哪些战略略行动是是值得做做的，哪哪些是必必须要做做的？第二节战战略略规划初步行动动（1997年年1月月一1997年年5月月）亨利·林林克于1997年1月月接受GMI公公司CFO的任任命，并并负责实实施开发发新的战战略计划划。尽管管他没有有用过程程管理模模型(JourneyManagementModel））来思考考自己的的任务，，但是他他将根据据经验领领导GMI公司司开展第第一阶段段中的企企业诊断断这一任任务，并并努力完完成重新新设计公公司管理理架构的的目标。。在3个月月内，林林克和他他的团队队走访了了整个公公司，调调查了各各个运营营部门的的情况，，深入理理解他们们面临的的挑战，，评估运运营部门门和其领领导层的的运作情情况。团团队把要要求变革革的驱动动因素整整理成文文。这些些因素不不仅来源源于客户户需求，，也来自自于变化化的商业业环境的的需求。。四、企业业规划：：企业诊诊断第二节战战略略规划四、企业业规划：：企业诊诊断第二节战战略略规划四、企业业规划：：企业诊诊断林克的团团队很快快就发现现了一个个很明显显的组织织问题：：不同的的业务部部门有相相互重复复的客户户、供应应商、分分销渠道道及生产产技术，，但没有有一个人人来协调调不同部部门间的的战略以以形成规规模优势势。即使使在相同同的业务务部门里里，不同同的运营营地点也也存在未未经协调调的采购购合约、、重复的的销售电电话、手手工整理理的客户户发票，，以及重重复的研研发活动动。与行行业内其其他公司司相比，，公司领领导机构构臃肿、、产品开开发速度度慢、产产品质量量参差不不齐、货货物交付付不够稳稳定，还还有存在在库存水水平偏高高等问题题。第三节战战略略规划第二节战战略略规划四、企业业规划：：企业诊诊断第二节战战略略规划市场营销销和销售售流程相互冲突突的多点点接触不可靠的的销售预预测现存和承承诺数据据不准确确交付时间间长且不不可靠为了维持持市场份份额而不不断降价价关键客户户丢失新产品和和工艺研研发流程程在众多关关键领域域落后于于竞争对对手行业内最最慢的设设计周期期产品和零零部件繁繁多可重复使使用的标标准零部部件少合作伙伴伴没有从从设计阶阶段开始始参与不兼容的的CAD软件和和数据订单完成成流程过时的、、不一致致的生产产过程生产批量量大、周周期长生产成本本超过行行业平均均水平报废率和和客户返返修率高高过量库存和超超期费用员工士气低下下、跳槽率高高GMI公司现现有的业务问问题四、企业规划划：企业诊断断第二节战战略规划林克认为这些些问题很大程程度上是由于于GMI应用用过时的运作作方法所导致致的。例如，，生产运营完完全依赖于已已经使用了30年的“生生产计划表””，即所谓物物料需求计划划（MRP））。当MRP在20世纪60年代被提出出时，它是一一种先进的管管理方法，能能通过当时““先进”计算算机的计算能能力，制定复复杂的生产计计划。这些早早期的MRP系统，能帮帮助订单计划划人员安排生生产、确定所所需零件的数数量来满足交交货需求。理理论上，MRP系统用物物料清单、库库存网络，以以及支持性计计划表来确定定何时下订单单、何时组织织生产，这样样产成品才能能准时（Justintime）被生产出出来，以满足足预期的客户户需求。四、企业规划划：企业诊断断第二节战战略规划MRP在那个个年代相当成成功。GMI公司在20世纪70年年代应用MRP软件来做做生产计划，，大大缩短了了订单的提前前时间，也减减少了原材料料、半成品和和成品的库存存。然而正如如林克所意识识到的，20世纪90年年代其他公司司开始用更有有效的生产计计划方法将MRP淘汰了了，更先进的的计算机技术术使信息能在在供应链的合合作伙伴间共共享，这样使使服务水平和和生产效率进进一步提高，，而GMI却却在原地踏步步。对林克来来说任务很清清楚，使GMI重新恢复复竞争力的唯唯一出路就是是制定新的企企业战略、重重组业务流程程和提升相应应的技术支持持。四、企业规划划：企业诊断断第二节战战略规划当林克更深人人地理解了公公司的优势和和劣势后，他他就开始为变变革制定时间间表。他开始始注意到，历历史上GMI公司给人的的印象一直是是成本导向的的，有着费用用管理严格和和3年内回收收投资的惯例例。然而，他他还注意到实实际上公司现现有的管理运运营费用已超超过行业平均均水平。林克克开始相信，，公司未来能能否削减开支支，取决于是是否能协调和和利用新的信信息技术来重重新设计现有有业务流程。。林克估计，整整场变革将会会在7－10年内完成成。所以在1997年4月，他开始始将变革的愿愿景命名为““GMI－2004”。。四、企业规划划：企业诊断断思考题1、回顾前面面的四组问题题，林克和他他的团队是否否有效地收集集了相关的信信息来分析这这些问题？2、根据林克克发现的现有有的业务问题题，在使用新新的信息技术术或者提升公公司信息化水水平方面，林林克在“GMI－2004”项目上上会怎样设想想？第二节战战略规划五、对林克初初步行动的评评价当亨利·林克克1997年1月走走马上任时，，他根据以往往的经历形成成了自己脑海海中的组织变变革模型，他他从开始就知知道应该做什什么。尽管是是职业感觉告告诉了林克需需要做什么，，但是他当时时的行动却与与过程管理模模型（JourneyManagementModel）恰好吻吻合。林克首先带领领他的团队走走访了GMI各个业务部部门，发掘存存在的问题。。这个行动很很好地将公司司拥有的条件件和基础设施施等信息整理理成了文档，，并使团队熟熟悉了公司文文化。团队还还从公司外部部收集了资料料，他们收集集了GMI所所有涉及行业业的竞争对手手、客户和供供应商的信息息，并列出了了哪些客户需需求未被满足足、GMI缺缺乏的业务能能力和同行业业公司的业绩绩标准。与公公司内部、外外部的经理们们的访谈都让让他们很清楚楚地看到，GMI迫切需需要重新设定定公司战略。。第二节战战略规划五、对林克初初步行动的评评价1、四个实际际问题我们相信林克克和他的团队队对于公司本本身、竞争对对手、客户和和供应商们进进行了有效的的信息收集，，所以很好地地解决了企业业诊断时的四四个问题。例例如，他们明明确变革的驱驱动因素，收收集了证明核核心业务流程程表现不够理理想的证据材材料。有了迫迫切需要变革革的可信证据据，接下来的的挑战就是提提出备选的战战略方案来解解决现有的不不足。2、如何将目目标锁定为增增强GMI的的IT能力?林克发现GMI内的IT系统长期受受到忽视，而而要实现GMI管理的改改善就必须大大大提高这方方面能力。林林克认为，只只有在管理层层一致同意所所要遵循的战战略后，他才才能开始变革革GMI的核核心业务流程程和职能系统统。花多少钱钱投资于IT基础设施，，以何种优先先顺序来投资资这些项目通通过战略分析析来最终决定定。IT投资必须须等待企业战战略的出台，，但企业战略略依赖于公司司IT的能力力。第二节战战略规划五、对林克初初步行动的评评价3、重新评估估管理层、董董事会和变革革团队的准备备情况1）实施战略略变革的需要要是否获得了了管理层的一一致同意？2）董事会会成员是否明明确地支持战战略变革？董事会对项目目的进展非常常关心，所以以公司内管理理层的支持是是显而易见的的。林克很有有信心，此时时贝杰和董事事会正在后面面支持着他，，但是他还准准备做更多的的事来巩固来来自他们的积积极支持。特特别是预期长长达7年的项项目周期是他他们所不易接接受的，所以以必须将这个个概念尽早灌灌输给他们，，并建议对整整个过程进行行分段，并设设立项目里程程碑，这样可可以在项目过过程中尽早并并定期看到变变革的成果。。3）是否已已经组织了一一支跨职能部部门的战略变变革项目实施施团队？这支支队伍是否拥拥有成功所必必需的经验、、技能和信任任？他很慎重地将将代表两个分分公司的精英英分子都招入入了团队，而而且还让团队队包括了足够够多的成员使使之能广泛代代表每个职能能部门。林克克深信公司内内部高强度的的诊断能让团团队成员开拓拓思路，坚定定他们对项目目的支持。第二节战战略规划六、企业规划划：战略定义义利用在企业诊诊断阶段整理理的信息，林林克现在可以以构思出一个个变革的愿景景并明确实现现这一愿景的的企业战略。。愿景包括四四个基本要素素：业务战略公司打算向什什么方向发展展？它将为哪块市市场服务，如如何服务？它将创造什么么价值？它有什么样的的可持续竞争争力？运营计划在关键流程、、能力和系统统上需要哪些些具体的变化化来达到绩效效目标？整体的经营模模式是什么？？需要哪些新的的业务能力？？绩效目标衡量成功的基基础是什么？？需要多大程度度地提高和变变革？这种提高和变变革涉及面有有多广？商业描述就未来的财务务回报而言，，变革是否值值得？谁来负责在何何时实现这些些商业价值？？第二节战战略规划六、企业规划划：战略定义义接下来的行动动（1997年5月一一1997年年6月）在完成有效的的企业诊断之之后，林克和和他的变革团团队准备开始始采取行动来来改进GMI公司的战略略定位。他们们现在可以构构思出一个战战略愿景来指指引GMI将将往何处发展展，并建立一一个商业描述述来证明变革革的投资是物物有所值的，，同时定义衡衡量变革成功功的绩效指标标。第一步，首先先是将发现的的问题和想法法呈示给GMI的高级管管理层。这一一行动在林克克的变革团队队于1997年5月间私下里里与管理层的的每一个成员员沟通和讨论论时就已开始始了。接着，团队将将他们的发现现在6月份一一个为期3天天的管理层会会议上作了报报告，与会的的有布赖特··贝杰和他管管理层里级别别最高的30位经理。第二节战战略规划六、企业规划划：战略定义义第一天上午主主要是用变革革团队收集的的数据进行评评估，收集反反馈意见，并并从中得出一一些结论。根根据调查的情情况，与会者者对现在影响响GMI市场场营销和销售售流程、订单单完成流程、、新产品和工工艺研发流程程等核心业务务流程所存在在的问题达成成了一致认识识。市场营销和销销售流程相互冲突的多多点接触不可靠的销售售预测现存和承诺数数据不准确交付时间长且且不可靠为了维持市场场份额而不断断降价关键客户丢失失新产品和工艺艺研发流程在众多关键领领域落后于竞竞争对手行业内最慢的的设计周期产品和零部件件繁多可重复使用的的标准零部件件少合作伙伴没有有从设计阶段段开始参与不兼容的CAD软件和数数据订单完成流程程过时的、不一一致的生产过过程生产批量大、、周期长生产成本超过过行业平均水水平报废率和客户户返修率高过量库存和超超期费用员工士气低下下、跳槽率高高会议第一天第二节战战略规划六、企业规划划：战略定义义会议第一天下午讨论变革革的必要性和和指导新战略略开发的基本本原则。讨论论结果列在两两张表中，并并将在今后的的战略规划过过程中进一步步讨论。第一天结束时时，大家同意意接下来的一一天应该要规规划出GMI未来的愿景景，解决已暴暴露出的问题题。指导原则：理解客户价值值和成本协调业务系统统和战略与关键性的全全球供应商结结成合作伙伴伴关系实现信息和流流程透明化简化组织流程程在全球范围内内利用自己的的核心优势尊重员工鼓励持续改进进第二节战战略规划六、企业规划划：战略定义义会议第一天关键驱动因素素或目标：使收入和盈利利不断增加建立客户忠诚诚度采用基于价值值的产品定价价策略缩短供货时间间，提高质量量、降低成本本增加员工授权权和员工参与与度减少不稳定性性和浪费简化价值链交交易过程提高资产利用用率第二节战战略规划六、企业规划划：战略定义义会议第二天由于大家在流流程上已达成成一致，所以以第二天主要要议题是讨论论GMI未来来的愿景，讨讨论如果他们们开发的战略略能获得成功功，那么10年后公司将将会发展成什什么样。在描描述愿景时，，大家再一次次研究了第一一天探讨的三三个业务流程程。对每个流流程，他们都都对期望的业业务流程特征征进行了头脑脑风暴式的讨讨论，并综合合了各种观点点。经理们还就如如何衡量每一一个运营流程程绩效的提升升及其提升目目标与所期望望的水平达成成了统一的意意见。量化这这些绩效指标标的目的是将将定性的业务务能力描述转转换成GMI需要的具体体运营计划和和业务流程能能力，最终，，这些指标将将帮助流程设设计人员决定定在流程变革革方面投人的的规模和范围围，并形成在在第三阶段项项目实施中衡衡量业务流程程绩效和变革革成果的基础础。第二节战战略规划六、企业规划划：战略定义义会议第二天市场营销和销销售流程客户管理全球球化基于价值的产产品定价有效的低成本本的信息共享享需求管理和计计划最低的交付总总成本业务成本模型型驱动客户价价值新产品和工艺艺研发流程最快的新产品品开发在新材料上处处于行业领先先在设计上重复复使用标准部部件性能数据驱动动产品再设计计标准化的CAD软件与客户和供应应商进行协同同设计订单完成流程程灵活的工厂生生产能力多能的工厂和和员工单件连续的、、模块化生产产优化的低成本本生产JIT库存管管理全球化的供应应合作关系授权并激励员员工GMI公司的的使命成为在我们选选定的市场内内，能提供高高附加值产品品零部件和服服务的首选全全球供应商第二节战战略规划六、企业规划划：战略定义义会议第三天最后一天开始始讨论具体的的行动计划，，即如何让GMI从现在在的萎靡状态态变革成行业业领先状态所所需的行动。。林克此时拿拿出变革团队队给出的战略略草案供会议议讨论和修改改。热烈的讨讨论和争辩最最终形成了具具体的行动方方案和投资方方案，这些方方案又根据基基本运营目标标进行了分类类，形成了在在变革过程的的第二阶段我我们将会进一一步讨论的六六个变革项目目。1、加快产品品开发速度2、强化企业业基础设施3、实现制造造精益化4、让客户满满意5、培养最优优秀的员工6、确保供应应质量第二节战战略规划会议第三天GMI－2004项目发发展计划加快产品开发发速度组建先进材料料小组重新设计产品品开发流程，，使之更加柔柔性产品再设计着着眼于速度和和响应客户的的需求在新产品设计计中让客户和和供应商参与与进来提高新产品开开发的项目管管理能力强化企业基础础设施提高运营的监监控能力重新设计业务务接口来降低低运营成本数据定义和财财务报告的标标准化在全球范围内内安装统一的的ERP平台台重新建立IT能力基础计算平台标准准化第二节战战略规划会议第三天GMI－2004项目发发展计划实现制造精益益化识别和分享全全球最佳实践践经验应用单件连续续、模块化生生产通过全面质量量管理来驱动动持续改进建立绩效管理理系统建立快速响应应的按单生产产能力开发项目管理理的方法让客户满意建立客户关系系管理部门建立客户委员员会开发有效的客客户呼叫中心心来支持客户户服务实施客户数据据仓库和数据据挖掘改善销售人员员的招聘、培培养和留任第二节战战略规划会议第三天GMI－2004项目发发展计划培养最优秀的的员工建立一个综合合、全面的管管理培训系统统建立有效的报报酬和价值认认知体系用绩效系统来来改变员工行行为提高团队领导导人发展的系系统建立一种合理理的流程来选选拔员工确保供应质量量原材料主要由由战略合作伙伙伴来供应与合作伙伴能能进行实时的的运营系统的的互联在流程再造时时确保供应商商的参与建立技术委员员会支持关键供应应商在流程上上的改进实现每年一次次的供应商评评估，来追踪踪和评价供应应商的价值第二节战战略规划会议第三天GMI－2004项目发发展计划199719981999200020012002200320041st1st1st1st1st1st1st1st2nd2nd2nd2nd2nd2nd2nd2nd3rd3rd3rd3rd3rd3rd3rd3rd4th4th4th4th4th4th4th4th建立客户关系系管理部门接接口建立客户委员员会改善销售人员员的招聘、培培养和留任开发有效的客客户呼叫中心心来支持客户户服务实施客户数据据仓库和数据据挖掘建立统一的GMI客户单单点接触接口口让客户满意加快产品开发发速度重新设计产品品开发流程，，使之更加柔柔性速度产品再设计着着眼于速度和和响应客户的的需求组建先进材料料小组提高新产品开开发的项目管管理能力在新产品设计计中让客户和和供应商参与与进来第二节战战略规划会议第三天GMI－2004项目发发展计划199719981999200020012002200320041st1st1st1st1st1st1st1st2nd2nd2nd2nd2nd2nd2nd2nd3rd3rd3rd3rd3rd3rd3rd3rd4th4th4th4th4th4th4th4th开发一一个计计划来来重新新建立立IT能力力基础础与战略略性的的IT服务务供应应商进进行合合作数据定定义和和财务务报告告的标标准化化提高监监控业业务部部门运运作的的能力力重新设设计业业务接接口来来降低低交易易成本本在公司司全球球范围围内安安装统统一的的ERP平平台强化企企业基基础设设施实现制制造精精益化化建立GMI制造造委员员会识别和和分享享全球球最佳佳实践践经验验通过全全面质质量体体系来来驱动动持续续改进进建立绩绩效评评估系系统应用单单件连连续、、模块块化生生产建设项项目管管理的的方法法第二节节战战略略规划划会议第第三天天GMI－2004项项目发发展计计划199719981999200020012002200320041st1st1st1st1st1st1st1st2nd2nd2nd2nd2nd2nd2nd2nd3rd3rd3rd3rd3rd3rd3rd3rd4th4th4th4th4th4th4th4th建立GMI管理理培训训体系系建立一一种合合理的的流程程来招招聘、、培养养和留留任员员工建立与与战略略相适适应的的报酬酬和价价值认认知体体系建立团团队领领导人人发展展的系系统用绩效效系统统来改改变员员工行行为培养最最优秀秀的员员工确保供供应质质量建立一一个供供应链链委员员会确保供供应商商参与与GMI的的变革革过程程支持关关键供供应商商在流流程上上的改改进原材料料主要要向战战略合合作伙伙伴采采购实施与与合作作伙伴伴实时时互联联的运运营系系统思考题题1、会会议结结束时时，决决策层层是否否已经经建立立起企企业愿愿景的的四个个要素素？2、在在这个个阶段段，信信息技技术方方面的的问题题是属属于什什么性性质的的问题题？如果它它不是是核心心问题题的话话，那那它的的重要要性究究竟如如何？？3、在在GMI的的发展展计划划里，，哪些些问题题是涉涉及信信息技技术的的？4、到到目前前为止止，GMI的变变革过过程进进行的的如何何？接接下来来需要要做什什么？？第二节节战战略略规划划七、战战略定定义的的评估估到目前前为止止，林林克制制定GMI新的的企业业战略略在理理论上上应该该是非非常完完美的的。他他将不不令人人满意意的绩绩效表表现整整理出出来，，在高高层管管理者者中达达成共共识，，使得得组织织为变变革做做好充充分的的准备备，通通过一一些关关键人人员参参与到到数据据收集集的过过程中中来，，以便便有效效地降降低可可能对对新战战略和和未来来变革革的阻阻力，，而且且，他他以较较为缓缓和的的讨论论会来来沟通通对公公司现现存问问题和和未来来设想想的看看法。。第二节节战战略略规划划七、战战略定定义的的评估估到此为为止很很显然然林克克已经经为GMI－－2004项目目注入入了动动力，，并制制定了了目标标，他他还逐逐步建建立了了一个个期望望收益益达20亿亿美元元的商商业描描述，，还将将GMI的的战略略规划划整理理成了了文档档（见见后页页图）），其其中总总结了了公司司现实实情况况、发发展计计划和和未来来运作作的愿愿景。。这一一战略略规划划不仅仅高度度概括括了1997年年项目目开始始时GMI的的业务务架构构，而而且还还综合合描述述了2004年年之前前要实实现的的业务务流程程变革革。显显然这这个规规划需需要实实时更更新，，因为为无法法预期期的事事件在在未来来的几几个月月甚至至几年年内一一定会会发生生。这这一指指导方方针，，必须须随着着项目目的进进展、、前提提假设设的变变化和和新事事件的的发生生而不不断调调整，，以便便适应应新的的情况况。在在获取取支持持和承承诺上上的不不懈努努力。。GMI是否否有了了一个个愿景景?第二节节战战略略规划划七、战战略定定义的的评估估GMI使命命市场营营销与与销售售订单的的完成成新产品品与工工艺研研发关键业业务驱驱动因因素指导原原则商业环环境客户需需求发展计计划加快产产品开开发速速度改进企企业基基础设设施实现制制造精精品的的目标标让客户户满意意培养最最出色色的员员工确保供供应质质量市场营营销与与销售售订单的的完成成新产品品与工工艺研研发第二节节战战略略规划划七、、战战略略定定义义的的评评估估在获获取取支支持持和和承承诺诺上上的的不不懈懈努努力力林克克让让管管理理层层参参与与战战略略的的设设计计和和完完善善，，对对于于获获取取高高层层经经理理们们对对变变革革方方案案的的支支持持十十分分重重要要。。然然而而，，3天天会会议议中中的的激激动动和和热热情情很很快快会会在在日日复复一一日日的的变变革革过过程程中中渐渐渐渐消消退退，，在在未未来来的的几几个个星星期期里里，，当当管管理理执执行行会会议议决决定定并并为为下下属属布布置置任任务务时时，，他他们们对对这这份份变变革革计计划划里里所所包包括括的的行行动动的的理理解解和和承承诺诺将将面面临临严严峻峻的的挑挑战战。。不不是是所所有有应应该该了了解解GMI－－2004的的人人都都清清楚楚GMI－－－－2004。。对对企企业业愿愿景景进进行行宣宣传传并并推推广广到到其其他他的的管管理理团团队队和和员员工工中中，，对对整整个个变变革革项项目目的的成成功功实实施施相相当当关关键键。。第二二节节战战略略规规划划七、、战战略略定定义义的的评评估估这是是不不是是和和IT的的基基础础设设施施息息息息相相关关？？GMI－－2004项项目目的的规规划划阶阶段段超超越越了了IT基基础础设设施施的的问问题题，，IT作作为为项项目目的的一一部部分分————““强强化化企企业业基基础础设设施施””的的重重点点，，也也是是GMI-2004项项目目发发展展计计划划的的其其他他项项目目的的间间接接驱驱动动因因素素。。例例如如，，““让让客客户户满满意意””项项目目就就需需要要GMI对对IT进进行行投投资资来来提提高高订订单单录录入入能能力力，，建建立立客客户户服服务务呼呼叫叫中中心心系系统统，，并并建建立立新新的的数数据据仓仓库库和和数数据据挖挖掘掘系系统统来来进进行行市市场场分分析析。。第二二节节战战略略规规划划七、、战战略略定定义义的的评评估估目前前进进展展到1997年年6月月，，亨亨利利··林林克克已已经经成成功功地地引引导导GMI管管理理团团队队完完成成了了综综合合规规划划的的阶阶段段的的任任务务，，并并且且已已经经在在公公司司内内为为变变革革做做好好了了准准备备。。他他和和管管理理团团队队一一起起为为GMI构构建建了了新新的的企企业业愿愿景景和和绩绩效效目目标标，，并并且且明明确确了了实实现现这这一一切切所所需需的的企企业业能能力力。。这这些些新新的的能能力力的的重重建建工工作作被被分分成成了了几几个个小小的的操操作作的的项项目目，，并并且且确确定定了了支支持持项项目目所所需需的的基基础础设设施施投投资资。。最最后后，，新新的的战战略略和和其其财财务务方方面面的的目目标标以以商商业业描描述述的的形形式式整整理理成成文文档档，，整整个个变变革革项项目目有有了了一一个个不不错错的的开开端端。。第三三节节准准备备和和项项目目实实施施一、、第第二二阶阶段段：：构构建建各各种种必必须须的的基基础础设设施施过程程管管理理模模型型的的第第二二阶阶段段主主要要是是具具体体细细化化每每一一个个项项目目，，并并在在第第三三阶阶段段来来实实施施它它们们。。在在计计划划这这一一层层次次上上各各种种项项目目相相互互协协调调，，便便于于在在实实施施过过程程中中对对可可能能出出现现的的对对各各种种资资源源的的竞竞争争进进行行管管理理，，这这些些资资源源包包括括：：共共同同的的业业务务部部门门、、设设施施、、设设备备、、时时间间进进度度及及人人员员。。由由于于资资源源的的限限制制，，不不可可能能同同时时启启动动所所有有的的项项目目。。有有鉴鉴于于此此，，有有些些项项目目将将先先于于其其他他的的项项目目而而启启动动，，其其他他一一些些项项目目只只有有在在它它们们完完成成以以后后才才能能启启动动。。第三三节节准准备备和和项项目目实实施施一））、、变变革革过过程程的的第第二二次次评评估估在变变革革过过程程的的第第一一阶阶段段（（规规划划阶阶段段））和和第第二二阶阶段段（（准准备备阶阶段段））之之间间需需要要有有第第二二次次评评估估的的机机会会，，判判断断组组织织是是否否已已经经作作好好了了充充分分的的准准备备去去迎迎接接下下一一步步的的变变革革。。在在评评估估时时，，我我们们需需要要思思考考和和回回答答九九个个管管理理方方面面的的问问题题，，这这些些问问题题对对后后续续的的成成功功至至关关重重要要。。在在过过程程管管理理层层面面上上，，如如下下的的问问题题需需要要回回答答：：1、、公公司司高高层层是是否否仍仍然然支支持持和和坚坚信信我我们们的的战战略略愿愿景景及及其其商商业业描描述述？？2、、上上述述战战略略规规划划所所基基于于的的现现实实情情况况和和前前提提条条件件是是否否仍仍然然存存在在？？3、、为为了了达达到到上上述述战战略略愿愿景景和和商商业业描描述述所所需需的的企企业业能能力力是是否否已已经经明明确确定定义义？？4、、计计划划中中各各种种必必需需的的基基础础设设施施和和业业务务流流程程的的改改变变能能实实现现这这些些企企业业能能力力吗吗？？5、、当当把把整整个个过过程程分分解解为为各各个个可可控控制制的的项项目目的的时时候候，，这这些些项项目目能能够够实实现现这这些些必必需需的的基基础础设设施施和和业业务务流流程程的的转转变变吗吗？？第三三节节准准备备和和项项目目实实施施一））、、变变革革过过程程的的第第二二次次评评估估此外外，，在在计计划划管管理理的的层层次次上上，，如如下下问问题题需需要要回回答答：：6、、一一线线的的管管理理人人员员能能够够理理解解并并支支持持这这些些战战略略愿愿景景和和计计划划目目标标吗吗？？7、、大大家家对对新新的的运运营营计计划划和和相相应应的的业业务务流流程程是是否否有有一一个个统统一一的的认认识识？？8、、商商业业描描述述是是否否从从规规模模和和时时间间上上明明确确了了计计划划的的成成本本和和收收益益，，并并充充分分证证明明了了变变革革的的必必要要性性？？9、、用用于于衡衡量量计计划划成成果果的的绩绩效效计计划划是是否否已已经经被被大大家家所所理理解解和和接接受受？？这这个个绩绩效效计计划划是是否否已已