第三章 企业在供应链中的选择

第三章

企业在供应链中的选择供应链管理主要内容企业的核心竞争力供应链管理环境下的企业业务外包Chapter3Enterprise’sChoiceInSC一、企业的核心竞争力（一）竞争力（二）企业的核心竞争力（三）供应链环境下的核心竞争力理论

一、企业的核心竞争力(CoreCompetenceofEnterprise)（一）竞争力企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品与服务的价格和质量等特性比竞争对手具有更大的市场吸引力。1涵义企业的竞争力一般包括：新技术和新产品的快速采用或快速研发、生产能力领先的低成本快速交货能力优秀的产品质量其他如优秀的团队等（二）企业的核心竞争力1涵义普拉哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel）于1990年最早提出的概念，指出：“核心竞争力是企业内部的集体知识和集体学习能力，尤其是协调多种生产技能和整合多种技术流的能力。”

日本本田公司的引擎设计及制造能力，美国联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力

核心竞争力是指企业在经营过程中所形成的不易被竞争对手效仿的，能给企业带来超额利润，不断使自己立于一种竞争优势地位的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列活动中形成的，具有自己独特优势的技术、企业文化和管理机制，并能产生巨大资本能量的经营实力，又为顾客提供某种特殊的利益。价值性：富有战略价值，有助于企业为顾客创造价值。它能为顾客带来长期的关键性利益，得到顾客的心理认同，并为企业创造超过一般同行企业的超值利润。

2．核心竞争力的特征

延展性：能够不断衍生出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。难以模仿性：是企业发展过程中长期培育、积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质中。2．核心竞争力的特征

自学习性：使企业具备环境识别与利用方面的独特能力，比竞争对手更早地识别环境的变化。反过来，又使企业核心竞争力得到不断提升。2．核心竞争力的特征

3．核心竞争力的结构与维度企业核心能力是由多种能力复合而成的

（1）企业核心价值观第一维度，它包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等

IBM公司前总裁沃森说过：“就企业相关业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”

（2）组织与管理第二维度，组织和管理既是核心价值观的执行者，又是知识和技能、软件和硬件的运作环节。

组织的变迁

管理水平、管理方式、管理团队北京大学经济学院院长刘伟的答案是“企业家”。一位曾带领企业走出困境，并立志要把企业做成世界知名百年品牌的老总，对自己的管理团队很是骄傲，因此提出“优秀的竞争团队是企业里最核心的竞争力”。北京视野咨询中心主任钟朋荣坚持制度对于企业的重要性。（3）知识与技能

第三维度。现代企业是一个知识性的组织，对于企业来说，要创新就得不断地丰富知识，企业的知识和技能对打造企业的核心能力是至关重要的。（4）软硬件第四维度。它不但有助于核心技术专长开发，而且是核心能力的表现。芭比娃娃INTEL微软可口可乐沃尔玛海尔沃尔玛的核心竞争力严格控制成本＋大胆采用新技术＋多种措施激励员工低成本、高效的服务以顾客为导向（三）供应链环境下的核心竞争力理论

企业获得核心竞争力的能力有限。因此，企业既然不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，就必须将有限的资源集中在核心业务上，专注于主业。多元化特例－通用电气盖茨思考题竞争力与核心竞争力的关系？二、外包

外包的背景外包的概念

外包的特征

外包的兴起

外包的优势

外包的风险

外包的种类

外包的决策（一）外包的背景

20世纪90年代

需求变化竞争加剧企业战略调整

传统的管理模式（二）外包的概念outsourcing指企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，从而达到降低成本，充分发挥自身核心竞争力、增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。注：一种管理模式核心思想--横向一体化主业突出—耐克实施途径—一般意义上的“外包”或“外购”目的—获得更大竞争优势只抓设计、营销设计研发采购内部物流生产营销销售服务外部物流人力资源基础设施中国韩国这个战略使耐克在20世纪90年代的年销售增长率达到了20%，一跃成为同行佼佼者。

总部不到70人传统采购：传统管理思想指导下从供应市场获取产品或服务的活动现在外包与传统采购的不同传统采购现在外包大多数是能力不及的业务，是被动的开展

基于战略的考虑，是积极主动的开展

业务范围小，通常偏重于原材料、零部件、设备的采购；没有长远规划，较散乱业务范围大；更加强调企业非核心业务（服务、原材料、零部件等）的外购；主业突出不依托IT技术依托IT技术与供应商是竞争关系与供应商是竞合关系现在的外包与传统的采购的不同点竞争环境的变化相关行业发展和市场趋于成熟信息技术的快速发展

电子商务的快速发展（三）外包盛行的成因－社会经济方面1劳动分工理论二百多年前，亚当·斯密提出“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果”。强调劳动分工、专业化生产对提高生产率的重要作用。业务外包可以看作是劳动分工的延伸，扩展到组织外部。（三）外包盛行的成因－理论依据经济学

2比较优势理论英国产业革命高潮时期的资产阶级经济学家“两利相权取其重；两弊相衡取其轻”只要是把精力放在自己“相对更”为擅长的生产上，

就能够提高交易双方的生产率,增强竞争力比较优势决定了不同地区或国家进行专业化分工的结构和方向。比较优势理论给业务外包一些启示经济学产品美国欧洲1单位食物131单位服装2

4生产所需劳动（小时数）3交易费用理论按照交易费用经济学的观点：企业组织的边界是企业内部化行为与外部化行为之间绩效的比较。企业内增加一项交易的组织成本外部企业组织这项交易的成本信息技术的发展；相关行业的成熟；市场、法律机制的完善外部市场交易费用经济学科斯(Coase,1937)在其著名论文《企业的性质》一文中研究了企业存在和扩张的根本原因，首创了“交易费用”的概念。并因此获得1991年的诺贝尔经济学奖企业获得核心竞争力的能力有限。因此，企业既然不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，就必须将有限的资源集中在核心业务上，专注于主业。非核心业务外包。4核心竞争力理论－战略管理理论管理学（四）外包的优势

1．降低和控制成本，节约资金3.精简公司组织2.专注于核心竞争力如宏基、耐克、IBM4利用外部资源如TPL5.加快市场反应速度6．分离企业难以管理或失控的辅助业务职能7．加速重构优势的形成8．分散风险面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题---选择业务外包:1989年，将自己信息部门的管理、运营、维护统一委托给了IBM等两家公司。契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达将自己的计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举使柯达原对信息部门的投资减少了90％以上，年运营成本也减少了20％；加快了柯达的重构速度。（五）外包的风险1.增加企业责任外移：必须监控合作企业的行为并与之建立稳定长期的联系。

2．使职工失去敬业精神：随着更多业务外包，企业部分职工会担心失去工作。引发社会问题。（美国it外包)

3．失去竞争的领先地位：企业对于业务外包有许多种选择，挑选了错误的外包会导致关键技术发展的失败，因而失去竞争的领先地位。PKPKPK4、错选外包业务，对供应商产生不健康的依赖5、错选供应商，导致质量问题，受供应商的业务扩展能力影响6、技术、商业秘密泄露7、增加外包业务的相关成本注意：全球外包的风险物流、汇率、配额（六）外包的种类1．信息系统/信息技术外包(40％)

2.固定资产外包（15％）4．R＆D外包

5．营销外包

6．人力资