第十章供应链管理

第10章供应链管理理解供应链的动态供应链问题与管理技术供应链中的物流管理采购管理放大效应零售商向批发商的定货比市场销售量大批发商向制造商的定货比零售商需求量大制造商生产准备量更大放大再放大连续补充系统网络系统控制中心仓库批发商10.1

供应链的动态性与管理思想的提出进入90年代以后，随着科学技术的飞速进步，企业之间的竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得需求不确定性大大加强。市场需求多样性与不确定性的根源，促使企业不断提高自身竞争能力的外在压力。为了摆脱困境，企业采取了许多先进的技术，如CAD、CAM、FMS、JIT、MRPII等，虽取得一定成效，但在灵活性、响应性方面没有太大改观。供应链管理（SCMsupplychainmanagement

）是横向思维的热门话题之一。传统的管理模式一直以来，企业出于管理和控制上的目的，对与产品制造有关的活动和资源一直是采取自行投资或兼并的“纵向一体化”的模式。纵向一体化（VerticalIntegration）：某核心企业与其他为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有权关系。纵向一体化的战略在相对稳定的市场环境中使有效的，但在竞争日益激烈，顾客需求不断变化的局势下，不仅无法实现目的，而且加重了企业的负担，增大企业面临的风险。供应链管理思想的提出与发展供应链管理还没有一个统一的定义，一般认为供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。供应链从一个特定公司的角度看，各个组织是如何连接起来的制造商供应商制造商分销商用户供应链原材料原材料原材料产品供应商工厂仓库信息流物流服务流供应网络的复杂性供应商B供应商采购商供应商A一个采购商与三个供应商供应链数据库供应链集成工具的层次集预测总生产计划库存计划作业排序供应商供应商供应商C供应商供应商供应商供应商供应商供应链管理的基本思想就是“横向一体化”（HorizontalIntegration），即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，形象地称为“横向一体化”。10.2

供应链问题与管理技术典型结构一般所指的供应链系统，是站在一个核心企业的角度来看的，图10－1是这种供应链的典型结构。供应链是一个网状的“链”，简称“网链”，网链上有一个核心企业，以核心企业为中心，上、下游各有若干节点企业。最初的供应商顾客/最终顾客3－N层的供应商3-N层的客户121n21n1n212nnn1n211n132n核心企业核心企业供应链中的成员企业3－最初的供应商第二层的供应商第一层的供应商第一层用户第二层用户3－n层用户图10－1：供应链系统的分层结构问题一：采购领域减少供应商数量和避免依赖单一供应商自制还是外购存货所有权供应的不确定性问题二：产品设计与制造领域标准化与模块化可制造、可测试性和可服务性销售与运营的协调机制批量与品种的权衡问题问题三：分销领域仓库和分销中心的布局品种与库存的权衡问题成本与服务的权衡问题

供应链系统设计供应链系统设计的问题供应链系统的设计，就是要建立以一个重要的企业为核心、联盟上游企业和下游企业的协调系统。要想提高供应链管理的运作绩效，除了要有一个高效的运行机制外，建立一个优化的供应链系统也是极为重要的一环。供应链系统设计构建应注意供应链设计与环境因素的考虑

一方面考虑供应链的运行环境（地区、政治、文化、经济等因素）；另一方面要考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。供应链设计与企业再造工程供应链设计与先进制造模式的关系供应链系统设计的指导原则和思想自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则简洁性原则互补性原则协调性原则动态性原则战略性原则供应链系统设计的步骤分析市场竞争环境（产品需求）分析企业现状（现有供应链分析）提出供应链设计（分析必要性）1：2：3：4：5：7：6：8：9：建立供应链设计目标分析供应链的组成分析和评价可能性设计和产生新的供应链检验新供应链设计和产生新的供应链比较新旧供应链决策点工具和技术反馈反馈图10－3：供应链设计的步骤模型图10.3

供应链下的物流管理

10.3.1物流及物流管理的含义

10.3.2物流管理的含义

10.3.3供应链中的物流管理物流及物流管理物流及物流管理的含义物流，从侠义的角度看，日本人的解释是“物的流动”的意思，美国人则用PhysicalDistribution来表示1935年，美国的销售协会对物流下的定义是：“包含于销售之中的物质资料和服务，从生产地点到消费地点流动过程中，伴随的种种经济活动”。1976年，美国物流管理协会关于物流管理的定义为：物流活动包括用户服务，需求预测、销售情报、库存控制、物料搬运、订货销售、零配件的供应、工厂及仓库的选址、物资采购、包装、废物的处理、运输、仓储等。物流及物流管理的含义

1999年，美国物流管理对物流的定义又进行了修改：“物流是供应链的一个组成部分，是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。”

物流管理的发展一般认为，物流管理使从配送与后勤管理发展而来得。后勤管理在物流管理的起源和发展过程中扮演重要的角色。后勤管理最初起源于军事战时物资的供应管理。二战时，美国根据对军火供应，采用了后勤（Logistics）一词。1974年，美国学者鲍沃索克斯出版的“LogisticsManagement”一书中对后勤下了比较全面论述。20世纪70年代，后勤管理逐渐发展成为物流管理。20世纪80年代，企业完成了内部物流的集成。90年代，企业开始考虑企业之间的物流集成，成为实现供应链管理的一个重要组成部分。供应链中的物流管理供应链管理的实施离不开物流、信息流、资金流、工作流的集成。尤其是物流，对供应链管理的运作影响最大。物流是一定要发生地理上的转移才能实现物流功能的。一旦发生地理空间的转移，就需要消耗时间。物流置身于供应链管理环境下应具有三重作用，即三种形式：物流的物质表现形式、价值表现形式、信息表现形式。物流管理的目标－－7C，从供应链整体出发，寻求供应链整体成本最优。注：运输方式的选择——价值密度假设50公斤货物从A地运往B地，一年的库存持有成本为货物价值的30%，其中包括占用资金的成本、保险费、仓储费用等。两种运输方式空运：花费2天，50公斤的运费为1000元路运：花费8天，50公斤的运费为400元理念：运费节约额与库存持有成本的比较设：货物单位重量价值为x（采用盈亏平衡法）则：由于路运多占用6天导致的库存持有成本

=50*x*30%/360*6

路运成本节约额=1000-400=600X=2400供应链管理下的库存控制过去库存管理存在的问题没有供应链的整体观念对用户服务的理解与定义不恰当不准确的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性供应商管理库存基本思想：

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品可获性，在一个相互统一的目标框架下由供应商来管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种持续改进的环境。关键措施体现的原则合作精神使双方成本最小目标一致性原则持续改进原则VMI的实施方法策略：

首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托福订单处理模式。供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程索需要的信息和库存控制参数；然后建立一种订单处理标准模式，如EDI标准报文；最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。供应商管理库存实施步骤：建立顾客情报信息系统建立物流网络管理系统建立供应商与分销商的合作框架协议组织机构的变革联合库存管理联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，是一种风险分担的库存管理模式供应链管理下的库存控制方法：发挥第三方物流系统的作用多级库存的优化与控制10.4

供应链管理环境下的采购管理采购采购组织：调查有69项任务。公司也是供应商：公司的获利能力与顾客成长率呈反向变化的函数。伙伴关系：买方–供应商。长期的、信息共享的、风险与报酬共担的持续合作关系选择供应商的方法：应用层次分析法。传统采购模式的特点传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作响应用户需求能力迟钝供应链管理环境下采购的特点从为库存而采购到为订单采购的转变采购管理向外部资源管理转变传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现后，对提高采购柔性和市场响应能力提出更高要求，需增加与供应商的信息联系和合作，建立新的供需合作模式。为实现有效的外部资源管理，制造商应：和供应商建立一种长期的合作关系，一种互惠互利的合作关系通过提供信息反馈和教育培训支持在供应商之间促进质量改善和质量保证参与供应商的产品设计和产品质量控制过程协调供应商的计划从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

基于战略伙伴关系的采购方式可以解决以下问题：库存问题风险问题合作问题降低采购成本问题战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件供应商管理两种供应关系模式传统的竞争关系卖方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证价格的连续性。卖方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。双方是短期合同关系。双赢关系模式制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量等。通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本。长期的信任合作比较多的信息交流双赢关系对企业运作管理的意义供应商方面增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享增加对未来需求的可预见性和可控能力成功的客户有助于供应商的成功高质量的产品增强了供应商的竞争力双赢关系对企业运作管理的意义制造商方面增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享增加对未来需求的可预见性和可控能力成功的客户有助于供应商的成功高质量的产品增强了供应商的竞争力增加对采购业务的控制能力增加通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求减少和消除了不必要的进购产品的检查活动双赢关系对企业运作管理的意义信息交流与共享机制在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持洗洗的一致性和准确性。实施并行工程建立联合的任务小组解决共同关心的问题供应商和制造商工厂互访使用EDI和因特网技术进行快速的数据传输双赢供应商管理供应商的激励机制合理的供应商评价方法和手段获利能力不是顾客规模的函数低小高大中等顾客对资产的回报获利能力是顾客成长率的函数顾客对资产的回报高低小大中等顾客规模顾客成长率供应商的选择层次分析法评价尺度评价描述评分极端重要9很重要7明显重要5稍微重要3重要性相同1供应商选择层次选择最佳供应商质量价格服务交货期S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4S1、S2、S3、S4表示4个供应商利用评价尺度判断质量、价格、服务、交货期的重要度强制给分法质量价格服务交货期合计比重质量124310价格1337服务123交货期11214个供应商就质量、价格、服务、交货期分别强制评分S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4质量比较服务比较价格比较交货期比较准时采购目标：建立单一可靠的供应渠道。结果：总体上大大减少了供应商的数量。好处：质量一致性。资源的节约。成本降低。关键措施：1.减少供应商的数量；

2.让供应商就近设厂；特别的关注。工具成本的节约。长期关系的建立。准时采购的特征供应商供应商数量很少供应商与公司临近从同一个供应商那里进货4.积极采取措施使满意的供应商在价格上富有并保持竞争力5.投标竞争主要限于新设计的零部件6.买方工厂抵制供应商业务的纵向集成和转产7