工作分析 朱勇国课件 工作分析讲义080125

工作分析第一章

工作分析概述组织层面与岗位层面工作分析的含义组织层面与岗位层面工作分析的主要内容、相关术语工作分析的历史及发展趋势工作分析在我国的发展现状主要内容第一节工作分析的概念及相关术语的界定工作分析的含义组织层面与岗位层面工作分析的主要内容、相关术语一、工作分析的含义基于组织层面的工作分析站在企业的角度，侧重于从宏观层面进行分析与研究，其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程和岗位体系。基于岗位层面的工作分析侧重于从组织的微观角度——即具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任此岗位工作所需要的知识和技能的过程。二、组织层面与岗位层面工作分析的主要内容、相关术语组织层面的相关术语组织组织结构业务流程岗位设计岗位层面的相关术语岗位职责任务第二节工作分析的内容

组织层面工作分析的内容岗位层面工作分析的内容一、组织层面工作分析的内容主要分为三大方面内容，分别是：

基于组织结构优化的组织层面工作分析基于业务流程再造的组织层面工作分析内容基于岗位再设计的组织层面工作分析内容二、岗位层面工作分析的内容此项工作做什么（What）为何要完成此工作（Why）工作何时做（When）工作在哪里做(Where)如何完成工作（How）完成工作需要哪些条件（Which）岗位层面的工作分析第三节工作分析的历史、现状及发展趋势

组织层面工作分析的发展及变化趋势岗位层面工作分析的发展及变化趋势

一、组织层面工作分析的发展及变化趋势

（一）发展历史：古典管理理论时期

古典管理理论经纪人假设法约尔一般管理企业组织效率效率最大化目标泰勒韦伯科学管理个体效率官僚制社会组织效率一、组织层面工作分析的发展及变化趋势

（一）发展历史：行为组织理论时期

行为组织理论是基于人际关系学、行为科学理论等一系列“以人为本”的思想的组织理论，因此这一类型的组织理论的出现，使组织结构的设计更具人性化。美国学者梅奥（George.Elton.Myao）开创了人际关系学说。弥补了古典管理理论的不足，为行为科学理论奠定了基础。人际关系学发展形成了行为科学理论。马斯洛的需求层次论亚当斯的公平理论麦格雷格的X理论－Y理论一、组织层面工作分析的发展及变化趋势

（一）发展历史：现代组织理论时期

现代管理理论中，有代表性的主要有：社会系统理论、权变理论、决策理论、系统管理理论、经验主义理论、管理科学理论、社会技术系统理论、管理程序理论、行为科学理论等等。组织结构、流程对工作效率和竞争力的重要使企业更加注重对组织结构、流程形式的优化调整，大幅度提高了组织层面工作分析的重要性。一、组织层面工作分析的发展及变化趋势

（二）现状

现在的组织形式多样化、人性化、灵活化，流程更加多变化、效率化，两者的发展不同程度上推动了组织层面工作分析的进步，使组织层面工作分析与企业战略结合得更为紧密，真正意义上体现了企业宏观层面工作分析的重要性。一、组织层面工作分析的发展及变化趋势

（三）变化趋势

网络化组织与外包虚拟化组织SOHO一族一、组织层面工作分析的发展及变化趋势

（四）组织层面工作分析在中国的发展

对于一些起步较早的企业来说，其岗位层面工作分析已经做得比较出色，因此组织层面的工作分析开始在其中发挥巨大的作用。无论国有企业还是民营企业，随着组织的发展将实行着组织层面的工作分析。二、岗位层面工作分析的发展及变化趋势

（一）发展历史.工作分析起源....工作分析萌芽时期...工作分析形成阶段....123二、岗位层面工作分析的发展及变化趋势

（二）现状

第二次世界大战以后至今，在各国学者的不断努力下，工作分析的理论和方法日趋完善，工作分析在人力资源管理体系中的基础地位也得以确立并逐步加强。一系列工作分析方法被开发出来，注重科学性与实用性的同时，逐渐呈多样化和系统化的发展态势。二、岗位层面工作分析的发展及变化趋势

（三）变化趋势新职位的诞生与旧职位的退去各种资质认证对工作分析的影响项目化和团队化管理职业精神的提高二、岗位层面工作分析的发展及变化趋势

（四）岗位层面工作分析在中国的发展

工作分析这门科学进入我国的时间比较晚，从建国后才被正式引进，而且由于国情因素，工作分析在我国的发展速度并不快，直至90年代后才开始逐渐开始受到重视并步上正规。

90年代前我国企业的工作分析发展状况

90年代后我国企业的工作分析发展状况

第二章

组织层面工作分析概述组织层面工作分析的含义与作用战略的含义、作用以及战略的不同层面战略与组织层面工作分析之间的关系主要内容第一节组织层面工作分析的含义与作用组织层面工作分析的含义组织层面工作分析的作用

一、组织层面工作分析的含义业务流程组织层面工作分析组织结构岗位体系

组织层面工作分析－JobAnalysisBasedonOrganization，不同于某个具体岗位层面的工作分析，侧重于站在企业的角度从宏观层面进行分析与研究，包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象。

二、组织层面工作分析的作用实现战略传递利用组织层面工作分析通过组织结构、业务流程、岗位体系使战略得以向下传递，让每一个组织的构成部分都能充分领会企业的战略意图，支撑企业的战略实现。

提高企业竞争力组织层面工作分析能够站在企业全局的角度，系统化分析组织的结构、流程、岗位体系与战略的关系，制定明确的工作目标、明确的完成时间和效果、合理的分工合作，为企业的三个层次促进企业效率，提高企业竞争力。

第二节基于战略的组织层面工作分析战略的含义战略的作用战略与组织层面工作分析的关系

一、战略的基本知识战略（Strategy）回答企业的两个基本问题：一是“Wheredoyouwanttogo？”,一是“Howdoyouwanttogothere？”。明茨伯格的企业战略5PS理论对战略做了比较详细的解释。他认为，战略的含义主要体现在以下几点：

PERSPECTIVEPOSITIONPLANPLOYPATTERNSTRATEGY企业层面业务层面职能层面描述一个公司的总体方向，关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值。与每个业务单元相适合的各种决策和行动，业务战略的主要目标是使部门在它所面对的市场上更具竞争力。在某一个职能领域中采用，适合于业务单元中的主要职能运作。Corporate-levelBusiness-level

Function-level

战略的不同层面明确企业的发展轨道帮助企业集中力量，协调行动明确企业的发展目标提升组织的快速反应能力战略的作用

二、战略与组织层面工作分析的关系（一）战略与组织结构

任何企业在确定了其使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递。因此，组织就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带。MATCH单一业务和主导业务的企业职能制组织结构进行相关产品和多样化的企业

事业部制组织结构

进行非相关产品和服务多样化的企业

混合制组织结构

二、战略与组织层面工作分析的关系（二）战略与流程

战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势。在这个逐步发展的过程中，流程是战略实现的重要基石，承载着发展企业的重要使命。它根据企业的发展战略来构建企业的业务流向，是战略达成的重要保障。没有流程的支持，企业战略将无法实现。

内外部环境企业战略流程再造企业发展

二、战略与组织层面工作分析的关系（三）战略与岗位体系

战略对组织、流程的决定作用直接决定了企业的岗位设置。岗位是承载企业战略的最小单元，它呈现着企业为达成战略所需要承担的各项具体的工作。战略的变化会改变企业的业务项目、业务深度、业务重要性等方面，最终通过岗位的增减、工作内容的变化等方面加以体现。实际上组织、流程与岗位体系，三者是一个统一的整体，战略作为企业发展的目标，指引着组织层面工作分析的方向，决定着企业的组织、流程和岗位体系的设置。组织、流程与岗位体系共同支撑着企业战略的实现。第三章

基于组织结构优化的

组织层面分析组织结构优化的含义、原则与目标组织结构优化的需求分析组织结构诊断组织结构优化常见问题组织结构优化的方法、步骤主要内容第一节组织概述组织、组织结构、组织结构优化的含义组织结构优化的原则组织结构优化的目标

一、组织结构优化的含义

（一）组织－Organization

组织，是社会发展过程中劳动分工的产物，是在目标条件下形成的人的有序集合。组织作为人的集合，不是简单的毫无关联的个人的加总，而是人们为了实现一定的目标，有意识的协同劳动而产生的群体。（二）组织结构－OrganizationalStructure

组织结构，是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。它是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。

一、组织结构优化的含义

（三）组织结构优化－Organization

组织，是社会发展过程中劳动分工的产物，是在目标条件下形成的人的有序集合。组织作为人的集合，不是简单的毫无关联的个人的加总，而是人们为了实现一定的目标，有意识的协同劳动而产生的群体。

1.企业的组织结构优化

2.保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计，包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备和培训体系等方面的设计。

结构优化永远处于动态、相对静态的过程注意

二、组织结构优化的原则组织结构优化目标统一性原则1分工与协作原则2管理幅度原则3责权利一致原则4命令统一原则5集权与分权相结合原则6精干高效原则7稳定性与适应性相结合原则8均衡性原则9

三、组织结构优化的目标

我们对企业组织结构进行优化的目的，就是为了确保企业组织结构的科学性、合理性。一般认为，科学合理的企业组织结构，从纵向看，要有利于形成一个从上而下指挥自如的统一的经营管理指挥系统；从横向看，要有利于形成各部门（或单位）的工作相互配合，使企业形成一个有机的整体，从而更好地调动全体员工地积极性，促进企业各项任务的顺利完成。

时代下的今天，企业的组织结构优化目标主要体现为：企业的组织创新企业组织的运营效率和效益的提高第二节基于组织结构优化的工作分析

的组织与实施组织结构优化的需求分析组织结构诊断组织结构优化的程序和内容（一）企业自身陷入“困境”

困境表现一：组织结构影响企业的正常运营困境表现二：企业无法继续保持发展，驻足不前（二）企业状况良好、期望飞越

以变革达到大跃进

一、组织结构优化的需求分析诊断的“三围”：效能、效率、安全。

二、组织结构诊断企业发展战略制定的情况和实施情况；企业的目标制定的是否合理，近几年是否如期实现；企业客户满意度的情况。

企业工作计划（周计划/月计划/季计划）的完成情况

；各部门的定位是否合理、明确；员工工作满意度与工作成就感。效率效能安全企业的资金损失率、呆坏账等状况；产品或服务的质量标准执行情况、质量标准的改进情况；资产利用率、人员流失率、无形资产使用情况等；生产安全事故、采购行为、销售行为等状况。【专栏】：组织诊断量表

企业要进行组织优化，需要明确优化的目标对象。通过对组织不同的、多纬度的诊断，进一步确认企业的优化需求，严格按照维度定义为组织进行把脉。以下是某企业组织诊断量表中诊断维度及相应维度定义的部分节选：

资料来源：节选自《某集团组织诊断量表》，北京德威乐普企业管理顾问有限公司

诊断维度

维度定义

组织目标

对战略目标的远见性、挑战性、合理性和明确性的评价，同时包括员工对战略目标的了解程度和认同程度。

组织运行

对部门／机构的设置、部门／机构职责的界定、权限的归属、跨部门／机构的信息沟通方式的合理性和协调性的看法。管理风格与管理方式对管理层所抱有的管理理念以及工作中所体现的领导风格和领导技巧的评价。

1、部门定位不清晰

2、结构设计不合理

3、因人设岗现象较为严重

4、权责设计不匹配

组织结构的常见问题：

三、组织结构优化的程序和内容确定组织优化的目的

职能分解与优化

组织结构框架优化

纵、横向管控、协调关系的确立

运行保障调整12345反馈和修正6三、组织结构优化的程序和内容

确定组织优化的目的

Step1

确定组织优化的目的

不同的发展阶段、不同的目标决定了企业的不同组织结构。企业需要确定此次组织结构优化项目需要达成的目标是什么，需要充分考虑优化过程中的制约因素。主要因素：战略；外部环境；技术；企业规模与企业所处的发展阶段。Step1Step2Step3Step4Step5Step6三、组织结构优化的程序和内容

确定组织优化的目的

Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step2职能分解与优化

在此阶段，企业需要明确为了完成企业任务、目标而需要设置的各项经营职能和管理职能，强调其中的关键性职能，进一步确定哪些职能需要企业进一步加强，哪些遗漏的职能或是企业发展需要所需要的职能需要增加，哪些职能与企业发展不相适应，需要适度削减。同时，将职能分解、落实到具体部门乃至岗位。关键词：

增加；减少；加强；减弱。

三、组织结构优化的程序和内容

Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step3组织结构框架优化

优化对象：管理层次、部门、岗位及其权责

方法：

1、局部到整体

2、整体到局部

3、以业务流程为中心进行划分

三、组织结构优化的程序和内容

确定组织优化的目的

Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step4纵、横向管控、协调关系的确立

重点：各部门内、部门间的协调方式和控制手段

纵向的管控关系：规定明确的层级

横向的协调关系：企业的业务管理流程三、组织结构优化的程序和内容

确定组织优化的目的

Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step5运行保障调整

1、管理规范的完善

2、配套规章制度的调整

3、人员配备与培训三、组织结构优化的程序和内容

确定组织优化的目的

Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step6反馈与修正

1、管理规范的完善

2、配套规章制度的调整

3、人员配备与培训（一）组织结构优化的过渡性

在进行组织优化时，为了最终的实施，可能有必要设计一个过渡性或试运转的组织，特别是当优化的方案有较大变革时，往往因各种原因而使现有的组织无法进行结构的转换。

（二）组织结构中的人性因素

1、缩小单元

2、适度放权（三）组织结构的合适性

依照自身特点，量体裁衣。四、组织结构优化过程需注意的问题第四章

基于业务流程再造的

组织层面工作分析流程、流程再造的含义流程再造的思想理念、功能和原则流程再造的需求分析业务流程再造的的分析方法、步骤

业务流程再造效果评估主要内容第一节流程再造概述流程、业务流程、流程再造流程再造的思想理念、功能和原则

一、流程再造的概念

（一）流程－Process

《朗文当代英语词典》中，解释为：一系列相关的，有内在联系的活动。麦克·汉默（MichaelHammer）：流程是指把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的一系列活动的集合。达文波特（Davenport）：流程是为达到某一个具体的输出而进行的一系列逻辑相关的任务的集合。戴维·A·加文（D·A·Garvin）：流程的本质就是做事情的方法。

……

我们将流程定义：流程是指为完成某一目标（或任务）而进行的一系列有序的活动的集合。流程的本质属性是目的性、有序性，其对象范围包括为完成目标所有活动的集合。

一、流程再造的概念

（二）业务流程和管理流程硬件－－业务流程，面向用户和市场的日常经营生产，体现市场导向、用户为中心。软件－－管理流程，以支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。管理流程与业务流程相互影响的同时，二者间又相互制约，应具有动态的适应性。从广义上讲，企业业务流程包含管理流程，因为管理流程是为业务流程服务的，管理流程是业务流程增值过程的支撑体系。

本书所指的业务流程是广义上的业务流程体系，它包含狭义的业务流程及与之配套的管理流程。

一、流程再造的概念

（三）流程再造汉默（Hammer）和钱匹(Champy)：以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。－－－激进式方法佩帕德（J·Pepeard）与罗兰（P·Rowland）：分析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建新流程－－系统化改造法从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。－－全新设计法

……本书的业务流程再造，主要侧重于对企业现有流程的一种再造，是一种系统化改造法，通过分析理解企业的现有流程，提出相应的再造方案，进而达到优化流程、提高绩效的目的。

二、流程再造的思想理念实现从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想建立扁平化组织充分发挥每个人在整个业务流程中的作用面向客户和供应商整合企业业务流程思想理念利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾三、流程再造的功能Function整合跨职能流程强化对客户有价值的业务流程强化企业风险管理优化与节约成本四、流程再造的原则（一）以企业目标为导向调整组织结构（二）最高管理层具备改革决心和战略愿景（三）确认核心流程，进行规划和再设计业务流程（四）组织进行相应的配套变革（五）建立通畅交流渠道的同时，注重流程的持续改进第二节基于业务流程再造的

工作分析的组织与实施业务流程再造的需求分析业务流程诊断业务流程再造的步骤与方法业务流程再造效果评估

一、业务流程再造需求分析（一）积重难返的企业

走投无路只能背水一战，冲出困境方可柳暗花明。（二）状况一般的企业

长远考虑、未雨绸缪（三）辉煌时刻的企业

勇攀高峰，再创辉煌

二、业务流程诊断（一）关键业务流程的选择

1、绩效表现－重要性矩阵法重要性高低绩效高绩效低、重要性高（改造的重点）绩效高、重要性高（维持目前状态）

绩效低、重要性低（可以不作为改造对象）绩效高、重要性低（不是改造的重点）

（一）关键业务流程的选择2、流程优先矩阵法

通过对企业内部不同的业务流程对企业成功的影响程度进行打分，反映不同流程对企业价值的不同贡献程度，最终挑选出关键业务流程。

业务流程序列

关键成功因素1

关键成功因素2关键成功因素3……总分

流程12215流程22226流程31304……

（一）关键业务流程的选择3、成本－收益矩阵法

这种方法主要是考查拟再造流程的价值贡献和再造过程可能消耗的成本（或者是再造的风险程度）两个因素。

收益越高，成本越低投资流程再造收益高，成本高重点研究流程再造收益低，成本高不考虑

流程再造收益低，成本也低再选择

（一）关键业务流程的选择4、学习五角星法

客户咨询顾问供应商标杆员工5aspects挑选关键业务流程

（二）发现、研究现有流程存在的问题企业要进行业务流程再设计的前提，必须深入细致地对甄选出的关键业务流程进行分析和诊断。根据企业的实际情况的不同，流程分析的一般的内容包括流程的规模分析、流程的范围分析、流程费用成本分析、流程占用时间分析、流程向客户提供产品和服务的质量、流程对企业整体绩效的影响等等。寻找现有流程存在的问题以及问题发生的根源，主要采用的“病症”诊断方法包括：鱼骨分析法、标杆法、基于活动的成本分析方法、质量功能展开、时间动作研究、帕累托图。

1、鱼骨分析法多少钱(Howmuch)如何做(How)哪里做(Where)内容(What)计划谁来做(Who)何时做(When)为何要做(Why)

2、标杆法基于活动的成本分析（Activity-basedCost,ABC）是了解公司业务流程的问题情况、尤其是流程成本和耗费资源方面的一种有效工具，其能够让员工了解其错误或失误将可能造成的损失，是一个预算和分析企业管理费用和运作费用的方法，它把企业的费用有机地落实到客户、服务、产品等具体的业务活动成本中，使管理者和员工更为清晰地看到流程的盈利/亏损程度。

直接低质量成本：可控低质量成本（如评估成本）和结果低质量成本（因失误带来的成本）间接低质量成本：信誉损失和顾客不满意3、基于活动的成本分析确定需要完成的作业费用与作业依次对应判断增值性判断增值性小范围内试验

4、质量功能展开法质量功能展开是一种客户需求驱动的方法，它从客户的需求角度出发，把这些需求分解到产品开发和生产的各个步骤和职能部门中，比较流程现状，从而比较直接地诊断出流程问题。具体而言包括三大步骤：通过市场调查获取客户需求信息，加以分析总结；将客户需求的实现过程配置到开发和制作等流程中；比较现有各部门流程作业任务的执行情况，从而明晰诊断流程存在的问题。

5、时间动作研究和帕累托图时间动作研究

帕累托图强调对作业任务的研究，对动作的时间和成本进行分析，以展现流程中各项活动的增值情况。通过一张时间动作研究表格记录下流程作业、持续时间以及流程作业对整个流程所做贡献，比对分析后诊断流程存在的问题。“二八原理”，即80％的价值是来自20％的因子。其核心思想就是要关注关键问题，要把资源集中在解决关键问题上。一般情况下，通过将各个项目（价值贡献因子和问题因子）从最主要到最次要的顺序进行排列，显示可识别原因的种类和造成结果的程度值，以表明重要程度。步骤：

三、业务流程再造的步骤与方法ONE在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议，对所提出的建议进行深度分析与比较，上报企业的高层领导以征求其看法和意见。

TWO经过高层领导者通过后，拟定新的业务流程方案，并根据方案对流程加以描述，使企业对流程有更形象、准确的理解。THREE新流程方案拟定且描述后，对拟订的方案进行验证。采用先试点再推广的策略逐步推进、完善。FOUR…1234试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广。

方法：ESIA(E:eliminate,消除；S:simply,简化；I:integrate,整合；A:automate,自动化)三、业务流程再造的步骤与方法消除简化整合自动化过量生产等待时间运输加工库存缺陷/失误重复重排格式检验协调表格程序沟通技术工作流流程问题区域工作团队顾客供应商脏活难活险活乏味的工作数据采集数据传送数据分析四、业务流程再造效果与效率评估流程的效果：

流程的效果是指流程在多大程度上满足了最终顾客的需要，它是对流程质量的衡量。更具体的说，效果是指：

1、流程的产出在多大程度上满足了最终顾客的需求；

2、每一个子流程的产出在多大程度上满足了内部顾客关于投入的要求；

3、供应商的投入在多大程度上满足了流程的要求。流程的效率：效率，是每单位产出的投入。对于流程而言，典型的效率包括：每单位产出所耗费的资源（人、才、物）、总流程成本中真实价值增加成本所占的比例、流程的循环时间等。四、业务流程再造效果与效率评估效果的评估：流程增值分析模型

四、业务流程再造效果与效率评估效率的评估：

高效作业－－完成效率高、成本费用低

低效作业－－完成效率低、成本费用高。在看待流程作业时，企业最好将增值程度与效率高低结合考虑，从综合的角度对业务流程再造的效果进行评估，对发现的作业活动予以改进与完善，确保业务流程按照既定的再造目标和原则发挥作用。

第五章

基于岗位再设计的

组织层面工作分析岗位再设计的概念、原则岗位再设计的内容、目标岗位再设计的方法及应考虑的因素岗位设置诊断、常见问题及对策主要内容第一节岗位再设计概述岗位再设计的含义、内容岗位再设计的原则、目标岗位再设计应考虑的因素

一、岗位再设计的含义岗位岗位（Job），即职位，是某人所从事的职责及任务的规定，是组织中的基本构成单位。其基本特征：客观存在、以事为中心、有合适的人去担任。岗位设计岗位再设计岗位设计（JobDesign），即对组织的岗位配置情况以及岗位自身的要素进行规范、优化、确定的过程，分为两类

：岗位层面的岗位设计和组织层面的岗位设计。岗位再设计（JobRedesign），是为了配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有岗位的基础上对岗位进行重新设计的动态过程。

二、岗位再设计的内容工作内容设计工作的广度工作的深度工作的完整性工作的自主性工作的反馈性岗位职责设计

岗位责任岗位权力工作方法相互沟通合作工作关系设计

协作关系监督关系......三、岗位再设计的基本原则系统原则因事设岗原则整分合原则最少岗位数原则规范化原则动静结合原则能级原则一般性原则客户导向原则相互制约缺一不可

四、岗位再设计的目标（一）体现企业战略意图（二）适应组织结构优化和业务流程再造的需要（三）为员工能力开发提供平台

五、岗位再设计应考虑的因素组织的目标和功能组织结构工作流程技术、工艺、设备的要求工作环境工作时间对员工的开发与激励第二节基于岗位再设计的工作分析

的组织与实施岗位设置问题诊断岗位再设计的方法岗位再设计的中需要注意的问题

一、岗位设置问题诊断（一）岗位设置诊断的主要内容

1、诊断的主体选择

专业客观经验丰富统揽全局管理咨询公司及外部专家对环境和习惯的习以为常使企业自身难以发现真正的问题；企业内部利益之间的冲突,不便于企业如实地揭示问题和界定责任；一些外在的现象往往被认为是制约企业生存与发展的因素。

企业自身做出判断

一、岗位设置问题诊断

2、诊断的原则

客观真实性原则：诊断要建立在客观真实的基础上，以企业实际情况为诊断的依据。实事求是地发现岗位体系中不合理之处，从而为企业岗位再设计奠定扎实的基础。

动态适应原则：任何一个企业、组织、流程和岗位之间不适应是绝对的，适应是相对的。在组织的发展过程中，一直是从不适应到适应，是一个动态适应的过程，不能片面要求岗位体系保持某个固定的模式，要根据企业的发展阶段以及现状来确定。

一、岗位设置问题诊断

3、岗位设置诊断的内容

职责缺失或重叠人岗匹配人员发展岗位设置能否完成部门责任？岗位名称与职责是否对应？有名无实？岗位间关系是否健全、合理？……是否按照编制定员？存在因人设岗？主管与下属比例是否恰当？各部门的人数设置是否合理？岗位职责是否能调动员工积极性？岗位体系是否为员工的晋升安排了通道？是否有利于员工的职业生涯发展？…………

一、岗位设置问题诊断（二）岗位设置的常见问题

1、多头领导

2、副职设置过多

3、岗位复杂、重叠

4、以技术岗位或业务岗位替代行政管理岗位

5、缺少岗位晋升路线生产部副主任班组长质检员生产工作人员班组长质检员生产工作人员多头领导越级管理（虚线表示）

二、岗位再设计的方法

（一）传统的岗位再设计方法

机械型岗位再设计

生物型岗位再设计

知觉运动型岗位再设计强调强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合，通常包括降低工作的复杂程度，尽量让工作简单化。通常用于体力要求比较高的职位的岗位再设计，目的是降低某些特定的职位对于体力的需求，从而使得任何人都能够完成这些职位上的工作。关注人的心理能力和心理局限，通常是通过降低工作对于信息加工的要求，来改善工作的可靠性和安全性。

二、岗位再设计的方法

（二）激励型的岗位再设计方法

1、工作轮换

工作轮换(JobRotation)是将员工有一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方法。

强调优点丰富工作内容，减少工作枯燥感，提高员工积极性；提高员工对环境的适应能力；有助于员工认清本职工作与其它部门工作的关系；提高管理工作弹性；降低员工的离职率。缺点提高员工的培训成本；增加管理人员的工作量和工作难度。

二、岗位再设计的方法2、工作扩大化

工作扩大化（JobEnlargement）在横向水平上增加岗位工作任务的数目或变化性，将原来狭窄的工作范围、频繁重复的情况加以改善，使工作多样化。

三种方式：延长工作周期、增加岗位的工作内容和包干负责制

优点：降低培训费用，提高工作效率缺点：只增加工作种类，不利于提高工作的挑战性强调优点缺点

二、岗位再设计的方法3、工作丰富化

工作丰富化（JobEnrichment）是指在纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，通过参与工作规则的制定、执行、评估，使员工有更大的自由权和控制权，有利于在工作特征上得到改进。五种方式：（1）任务组合（2）建构自然性的工作单元（3）建立员工—客户关系（4）纵向扩充工作内涵（5）开放反馈的渠道

强调优点缺点

二、岗位再设计的方法

（三）人性化的岗位再设计方法

之一：自主性工作团队

自主性工作团队（AutonomousWorkTeams），对工作有很高的自主管理权，包括集体控制工作速度、任务分派、休息时间、工作效果的检查方式等，甚至可以有人事挑选权，团队中成员之间互相评价绩效，这种工作设计方法特别适合于扁平化和网络化的组织结构。三大特性：团队成员间的工作相互关联，整个团队最终对产品负责；

团队成员拥有多种技能，能执行团队中绝大部分甚至所有的工作任务；

绩效的反馈与评价是以整个团队为对象。

二、岗位再设计的方法

（三）人性化的岗位再设计方法

之二：工作生活质量

工作生活质量（QualityofWorkLife,QWL）

------“管理者与员工联合决策，合作和培植相互尊重的过程”。主要内容包括：(1)满足员工参与管理的要求，企业领导者应当鼓励员工积极地参与企业的管理和决策活动；(2)满足员工对工作内容更具挑战性、更富有意义的需求；(3)满足员工轮流进行工作和学习的要求，帮助员工学习新知识、掌握新技能；(4)满足员工个人享有更多非物质激励的需求，给员工提供更多的发展空间。

二、岗位再设计的方法

（三）人性化的岗位再设计方法

之三：灵活的工作时间制度

一些工业发达国家为了缓和劳资关系，为了适应科学技术、经济环境以及社会生产力发展的要求，实行了一系列灵活的工作时间制度。从国际劳工组织（ILO）历年的统计报告资料可以看出，当今世界各国工作时间模式日趋多样化、灵活化。灵活的工作时间制度，归纳起来有如下几种：

(1)压缩每周工作天数(2)弹性工作制(3)非全时工作制

三、岗位再设计过程中需要注意的问题

QA管理层次过少导致管理幅度过大

存在的问题对策组织职责不清

组织的业务流程不合理

岗位设置不合理和岗位职责不清工作职责、权限和职位晋升路线不明确

设中间层管理人员

职能分析、归类界定部门职能、明确部门职责

岗位改进或重塑对不合理的岗位进行重新设置或撤消建立明确的层次结构图。

职能划分不合理、组织结构不健全第六章

岗位层面工作分析概述工作分析的需要工作分析的主体选择工作分析的原则和基本流程信息收集和分析方法分类主要内容第一节岗位层面工作分析的前提工作分析的需要工作分析的主体工作分析的原则一、工作分析的需要工作分析时机选择组织体制上的变革组织结构上的变革新技术、新方法、新工艺的产生工作分析前需要明确的几个问题有无必要实施工作分析的目的实施主体的选择二、工作分析的主体实施主体选择人力资源部门各部门组织外部的咨询机构工作分析参与人员扮演的角色三、工作分析的原则目的原则经济原则系统原则岗位原则应用原则动态原则第二节岗位层面工作分析的基本流程工作分析的基本流程信息的收集与分析一、工作分析的基本流程确定工作分析的目的，以决定收集信息的类型及收集方法调查相关的背景信息选择有代表性的职位进行分析对工作分析的对象进行调整、优化、规范收集相关信息，进行分析与相关执行者进行成果的反馈二、信息的收集与分析

需要收集的信息主要信息来源信息的审查、分析与结果的形成应用、反馈和修订第三节工作分析的方法分类传统的工作分析方法现代的工作分析方法

一、传统的工作分析方法

适用于体力劳动为主的岗位工作分析方法方法研究工作衡量适用于各种类型岗位的基本工作分析方法

二、现代的工作分析方法

以人为基础的系统性工作分析方法职位分析问卷法、管理职位分析问卷法、工作要素分析法、临界特质分析系统、能力要求法等。以工作为基础的系统性工作分析方法功能性工作分析法、关键事件法、工作任务清单分析法等

第七章

传统的工作分析方法几种传统的工作分析方法的概念几种传统的工作分析方法的适用范围几种传统的工作分析方法的操作流程几种传统的工作分析方法的优缺点劳动强度的测定和分级方法劳动环境的测定和分级方法主要内容第一节适用于各种类型岗位的基本工作分析方法访谈法观察法文献分析法主题专家会议法工作日志法问卷法工作实践法一、访谈法（一）方法概述1、概念访谈法又称为面谈法，是指工作分析员就某项工作，面对面地询问任职者及其主管以及专家等对工作的意见或看法。2、分类结构化访谈和非结构化访谈3、内容工作目标、工作内容、工作性质和范围、工作责任、工作中遇到的问题、任职者对薪酬与考核等制度的意见和建议等等（二）操作流程一、访谈法准备阶段开始阶段主体阶段结束阶段整理阶段制定访谈计划培训访谈人员编制访谈提纲营造访谈气氛介绍访谈的流程以及对被访谈者的要求等强调本次工作分析的目的、预期目标、所收集信息的用途等寻找访谈“切入点”

询问工作任务询问任务细节允许被访谈者提问追问细节重申工作分析的目的及访谈信息的用途确认访谈结果致谢访谈结束后及时整理访谈记录一、访谈法（三）操作注意事项1、对访谈者进行系统的培训2、事前与被访职位的主管沟通确定合适的访谈对象，并提前一周通知访谈对象为访谈作准备3、事先对被访职位进行文献研究，并通过开放式工作分析问卷初步收集、整理与汇总工作信息。4、提问技巧5、话题控制6、追问细节7、与被访谈者进行信息确认（四）优缺点比较1、优点2、缺点二、观察法（一）方法概述1、概念观察法是一种传统的工作分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，对某些特定的工作活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互联系、人与工作的关系、以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。2、分类直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法；结构化观察法、非结构化观察法二、观察法（二）操作流程1.观察准备2.现场观察与记录3.数据整理及应用二、观察法（三）操作注意事项1、观察者要有足够的实际操作经验。2、在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求等不会发生明显的变化，要求工作应相对稳定。3、观察法适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作、不适用于脑力劳动为主的工作。（四）优缺点比较

1、优点2、缺点三、文献分析法（一）方法概述1、概念文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法，它是指通过对与工作相关的现有文献进行系统性地分析来获取工作信息。由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。2、内容（1）各项工作活动与任务；（2）各项工作活动与任务的细节；（3）知识、技能、能力要求；（4）特殊环境要求；（5）工作中使用的设备；（6）工作成果和绩效标准。三、文献分析法（二）操作流程1、确定信息来源《员工手册》、《公司组织管理制度》、《岗位职责说明》、《绩效评价》、《公司会议记录》、《作业流程说明》、《ISO质量文件》、《分权手册》、《工作环境描述》、《员工生产记录》、《工作计划》、《设备材料使用与管理制度》、《行政主管、行业主管部门文件》、《作业指导书》等；2、确定并分析有效信息进行文献分析时，需要快速浏览文献，从大量的文档中寻找有效信息点。当发现有效信息后，可以根据收集信息内容的不同，使用各种符号进行标示，或者采用不同的颜色标示，以便以后快速查找。针对文献中信息不完整和缺乏连贯性的情况，应及时重点标出，在编制工作分析提纲时，作为重点问题加以明示；对于文献中隐含的工作内容以及绩效标准，应深入挖掘，在以后的分析中得以求证。三、文献分析法（三）操作注意事项1、甄别信息对企业现有文献的分析，要坚持所搜集信息的“参考”地位，采取批判吸收的态度，切忌先入为主，让其中错误多余的信息影响工作分析乃至其他管理活动的最终结果。2、做好阅读标记研究文献时，要按照既定标准记录信息，切忌“走马观花”流于形式。3、适度运用文献注意从文献中获得的信息的适度运用。不能使编制的工作分析工具流于表面，缺乏个性，也不能因旧信息的大量堆积影响任职者的判断。（四）优缺点比较1、优点2、缺点四、主题专家会议法（一）方法概述1、概念主题专家会议法是指熟悉目标职位的组织内部人和外部人就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。主题专家会议的成员主要包括内部成员和外部成员，内部成员是指任职者、直接上级、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人；外部成员是指咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者。2、用途主题专家会议法在整个组织的管理过程中，有着极其广泛的用途，比如德尔菲法等。在工作分析中，主题专家会议主要用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论任职者的绩效水平、分析工作任务以及进行工作设计等。四、主题专家会议法（二）操作流程确定主持人选择专家会议准备会议组织四、主题专家会议法（三）操作注意事项1、主题专家会议的主持人最好是组织中与目标管理职位相关的中层管理人员，并注意营造平等、互信的会议气氛。2、主题专家会议的组织者应在会议前进行周密的安排、提供相关信息、协调时间、做好会议后勤的保障工作。3、主题专家会议应有专人记录，以备查询。4、对于主题专家会议未形成决议的事项，应在会后有专人负责办理，然后将成果反馈与会人员。（四）优缺点比较1、优点2、缺点某公司主题专家会议议程日程开始时间第一天开场白8：30会议简介8：45讨论具体目标及相关内容9：00讨论工作目标9：15讨论工作陈述并提供相关实证9：30会议休息10：30讨论工作结果及影响10：45介绍并讨论工作任务列表11：45午餐12：00逐项评价并修订任务列表13：00第二天填写与目标职位相关的调查问卷8：30集中分析问卷数据10：30午餐12：00讨论与各项任务相对应的KSAOS要求13：00最终定稿14：30五、工作日志法（一）方法概述1、概念工作日志法是要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作日的时间记录下自己工作的实际内容，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，使工作分析员能根据工作日志的内容对工作进行分析，工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他工作分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势由为明显。2、功能（1）提醒作用（2）跟踪作用五、工作日志法（二）操作流程表单设计目标定位工作人员培训确定填写周期通过中期讲解、阶段成果分析、工作分析交流会等方法进行过程监控，督促被调查对象保质保量的填写好工作日志。提炼工作活动工作职责描述工作任务性质描述工作联系工作地点描述工作时间描述准备阶段填写阶段整理阶段五、工作日志法（三）操作注意事项

工作日志法获取的信息单向来源于任职者，这容易造成信息缺失、理解误差等错误，因此在实际操作过程中，工作分析人员应采取措施加强与填写者的沟通交流，以削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。为减少后期分析的难度，应按照后期分析整理信息的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处。（四）优缺点比较1、优点2、缺点工作日志范例

一、工作日志基本信息姓名：年龄：部门：职位名称：直接上级：填写日期：从年月日至年月日工作日志内容工作序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注

年

月

日工作开始时间

工作结束时间

六、问卷法（一）方法概述1、概念问卷调查法是通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法。问卷调查操作程序简单，成本较低，因此大多数组织都采取此方法来收集工作相关信息。2、分类结构化问卷和非结构化问卷六、问卷法（二）操作流程职位基本信息职位目的工作职责绩效标准工作联系组织架构工作特征任职资格所需培训职业生涯针对某一职位进行分析时，若目标职位任职者较少（3人以下），则全体任职者均为调查对象，若任职者较多，则选取3～5人为宜。对填写者进行培训，并下发问卷及时跟踪填写状况回收问卷前将问卷反馈到被调查职位的直接上级，请求确认，以确保信息真实性和准确性。问卷设计问卷测试样本选择发放与回收处理及运用正式下发问卷之前，选取局部职位填写问卷初稿以测试问卷，针对测试中的问题及时修订和完善。剔除回收问卷中的不合格问卷或重新进行调查，将相同职位的调查问卷进行比较分析，提炼正确信息，编制工作说明书。六、问卷法（三）操作注意事项1、问卷设计的注意事项问卷中要包含详细的填写说明书和填写范例；调查项目与调查目的应一致；问题的阐述应简明并易于回答；防止提诱导式问题。2、对被调查者进行事前培训，说明调查意图，就问卷的内容和填写规范进行讲解3、对调查过程严密控制、及时沟通与反馈4、由被调查职位的上级对信息进行签字确认（四）优缺点比较1、优点2、缺点七、工作实践法（一）方法概述1、概念工作实践法是指工作分析人员直接参与所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料的一种工作分析方法。例如为了了解工人的工作状况，佛罗里达州州长鲍伯·格雷尼姆在竞选期间的100天里，做了100种不同的工作。七、工作实践法（二）操作流程

1、准备阶段（1）工作实践之前，阅读相关资料，例如《员工操作手册》、《工作计划》、《岗位职责说明》等；（2）与上级主管沟通，安排好工作实践的具体时间；（3）向员工说明工作分析的目的和意义，以最大限度地获得他们的理解和支持。2、实践阶段在参与工作的同时，注意运用5W1H原则观察工作流程并进行详细的记录。有疑问的地方及时与员工或上级主管沟通。3、结束阶段工作实践结束后，分析整理所收集的信息，并与事先收集的相关资料核对，确定该工作实际流程及相应的工作职责。七、工作实践法（三）操作注意事项1、获得组织高层管理者的支持，与他们协调工作实践的具体时间。2、在研究技术性要求比较强的工作时，事先对要参与实践的工作分析人员进行培训。（四）优缺点比较1、优点2、缺点第一节适用于体力劳动为主的岗位工作分析方法工作研究劳动强度的测评劳动环境的测评一、工作研究（一）工作研究概述1、概念工作研究是运用系统分析的方法将工作中不合理和不经济的因素排除，寻求更经济和更容易操作的工作方法，以提高系统的效率。工作研究的基本目标是避免在时间、人力、物料和资金等多方面的浪费。2、内容工作研究包含方法研究和工作衡量3、功能（1）有利于重新组织工作并提高组织的生产效率；（2）系统性；（3）规定绩效标准的最精确的方法，能够为生产的有效计划与控制提供依据；（4）能够带来生产成本的节约；（5）适用范围广泛；（6）有效的调研手段之一。一、工作研究（一）工作研究概述4、操作流程一项完整的工作研究包括如下八个步骤：（1）确定所要研究的工作；（2）利用最适当的记录方法，记录直接观察到的哪一件事，以便使数据成为便于分析的形式；（3）严格检查记录的事实，并对完成的每一件事逐项进行考虑，包括：这项活动的目的、发生的地点、完成的顺序、当事人以及采用的方法；（4）制定最经济的方法，衡量所选择的方法，并计算从事这一工作的标准作业时间；（5）确定新的工作方法及其有关的作业时间；（6）将新的方法规定为标准做法；（7）通过适当的控制程序，维持这种新标准做法。一、工作研究（一）工作研究概述5、操作注意事项（1）建立良好的合作氛围要使工作研究对提高生产率起重大作用，管理部门与工人之间必须在应用工作研究之前建立良好的关系，而且员工必须信任管理部门，否则，很难消除他们的抵触情绪。（2）得到高层管理人员的支持在进行工作研究之前，应当先向高层管理者说明工作研究的目的和方法，以获得他们对工作研究活动的理解和大力支持。（3）挑选工作研究人员挑选工作研究人员应当考虑他的教育程度、实践经验以及个人品质等方面。一、工作研究（二）方法研究1、概念方法研究是一种对现行作业系统进行记录和分析，寻找最经济和最合理的工作程度和操作方法的管理技术。它是在现有条件下，不增或少增投资，消除工作中费力的动作，克服停工、等待等浪费工时的现象，充分发挥员工的工作潜力。2、内容包括生产过程分析、作业分析与动作分析。3、功能通过方法研究可以改进工艺和程序；改进工厂、车间和工作场所的平面布置；改进整个工厂和设备的设计；经济地使用人力，使作业变得容易、安全并减轻劳动强度，减少不必要的疲劳；改进物料、机器和人力的利用，缩短生产周期，降低成本，增加产量；改善实际工作环境，提高员工的工作积极性。一、工作研究（二）方法研究4、操作流程（1）选择研究对象（2）确定研究目标（3）记录现行办法（4）信息分析整理（5）设计使用新方法（6）方法实施一、工作研究（二）方法研究5、程序分析程序分析，即生产过程分析。生产过程分析是以产品(零件)制造过程为研究改进对象的一种分析技术。它主要是从经济有效的角度，通过加工对象从原材料投入到制成成品的整个生产过程的分析，探讨加工工艺(包括工序划分、运输路线、使用工具等)是否合理。此外，对加工对象所用的原材料、元器件也应进行价值分析，分析选用的原材料、元器件是否合适(是否有功能过剩或功能不足现象)？有没有功能相同而价钱更低的代用品？原材料、毛坯的大小形状是否适当？等等。6、作业分析作业分析主要是研究与分析其组成部分和影响作业时间的因素，重点在于改进操作方法,取消多于的和笨拙的动作，协调人和机器的配合，以及工作中各操作工人的配合，以达到提高作业效率和减轻工人劳动强度的目的。一、工作研究（二）方法研究7、动作分析动作分析是以一项操作为对象，对动作活动进行详细的分析研究。其基本思想是:对操作者手、眼及其它身体部位的动作，进行分析、比较、研究后，剔除多余无效的动作，把必要的有效动作很好地组合成标准动作系列，并与之相配合设计适当的工具、工作地布置等。一、工作研究（三）工作衡量1、概念工作衡量，是指衡量完成一种操作或一系列操作所需要的时间，找出无效时间并区分有效时间和无效时间，以便发现以前总工时中隐藏的无效时间及其性质和数量。工作衡量还有另外的作用，它不仅能发现无效时间，而且能用来制定完成工作任务的标准时间，从而杜绝无效时间再次出现。2、目的工作衡量关注通过调查研究来减少以至消除无效时间。3、用途通过研究，揭露无效时间的原因固然很重要，但从长远观点来看，制定合理的时间标准更为重要，因为一旦确定了时间标准，还要在继续工作时不断应用并发现无效时间和不必要的工作。一、工作研究（三）工作衡量4、基本程序用以下方法选择、记录、考察衡量已完成的工作工作抽样秒表测时法研究预定时间标准包括宽放时间在内的作业标准时间作业标准时间建立标准数据库一、工作研究（四）时间研究1、概念时间研究一种工作衡量技术，用以记录一定条件下进行的某种作业的要素的工作效率和时间并分析其数据，从而得到按照规定标准完成作业所需要的时间。2、分类时间研究可以分为整体时间研究和单元时间研究两大类。3、时间研究的基本工具时间研究的基本工具是：秒表一只、记录板一块、时间研究记录表。一、工作研究（四）时间研究4、时间研究记录表（见教材P168-169）5、操作流程（1）收集和记录一切可能影响工作开展的有关作业、操作人员和环境条件的资料。（2）记录工作方法的详细说明，将作业分为各种要素。（3）对细节进行考查，以保证使用最有用的工作方法和动作。确定抽样数目。（4）用计时仪表（通常使用秒表）测量并记录操作人员完成每项作业要素所用的时间。（5）同时，根据观察人员关于标准速度的概念评估操作人员的有效工作速度。（6）把观察到的时间纳入基本时间。（7）确定操作基本时间之外的宽放时间。（8）确定操作的标准时间。一、工作研究（四）时间研究6、工作日写实（1）概念工作日写实是指对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序，进行观察、记录和分析的一种方法。（2）作用①可以全面分析、研究工时利用的情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用的措施。②总结推广工时利用的先进经验，帮助广大工人充分利用工时，提高劳动生产率。③为制定或修订所需要的布置工作地时间、休息与生理需要时间和准备与结束时间提供资料。④为最大限度增加作业时间，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量，提供必要的数据。一、工作研究（四）时间研究6、工作日写实（3）对象和范围写实的对象可以是先进的、一般的或后进的工人，也可以对设备的运转进行写实。写实的范围，可以是个人的，也可以是集体的；写实的内容，可以是典型的，也可以是全面的。这些都要根据工作日写实的目的和要求来决定。（4）分类工作日写实根据观察对象和目的的不同可分为五种，即个人工作日写实，工作工作日写实，多机床看管工作日写实，自我工作日写实和特殊工作日写实。

一、工作研究（四）时间研究6、工作日写实（3）对象和范围写实的对象可以是先进的、一般的或后进的工人，也可以对设备的运转进行写实。写实的范围，可以是个人的，也可以