ER与供应链管理

供需链管理与ERP我国实施MRPII的某个调查：成功率仅10%1怎样才算成功？2为什么没有成功？根本问题，必须弄清楚：什么是MRPII/ERP？怎样上MRPII/ERP？成功的标准：实现预定的目标

要具体分析原因

0011.信息集成2.供需链管理3.MRP——不出现短缺又不积压库存4.MRPII——财务帐与实物帐同步生成5.ERP——互联网时代合作竞争6.ERP的实施——成功的关键供需链管理与ERP

主讲人陈启申002供需链管理与ERP003供需链管理与ERP1.信息集成2.供需链管理3.MRP——不出现短缺又不积压库存4.MRPII——财务帐与实物帐同步生成5.ERP——互联网时代合作竞争6.ERP的实施——成功的关键供需链管理与ERP

主讲人陈启申重点：信息化管理的必要性

信息集成管理以人为本ERP的发展过程和阶段

管理为什么要信息化“变是永恒的”，响应瞬息万变环境时间成为第一位的竞争要素：

“快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模”决策依据准确及时的集成信息经济全球化——信息量猛增加入世界贸易组织——竞争强手众多在“变、快、多”的动态环境下比对手更快地做出正确的决策

处理问题需要准确及时的集成信息全球市场竞争、生死关头004供需链管理与ERP

各级一把手工程信息化管理的最大受益者各级一把手决策的需要项目成败的主要责任者

观念更新、深化改革

凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。

国情发达国家急起直追经济全球化市场经济信息化革命工业革命经济全球化信息化革命工业革命半封建半殖民经济计划经济市场经济WTO005供需链管理与ERP

加入世界贸易组织,面向全球市场竞争! 我们准备好了吗???

ERP与供需链管理ERP与供需链管理单项业务=信息孤岛电算会计合同管理配套表人事工资档案管理库存管理提高部门效率

≠提高企业整体效益006供需链管理与ERP

多路径查询（以采购定单为例）物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商……信息集成——信息化管理必要特点

来源唯一

任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确

实时共享

统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾007供需链管理与ERP信息集成丰富了库存台帐的信息量信息来源帐面记录盘点、物料需求计划现有库存量、预计库存量销售合同签定下达已分配量（销售成品）生产计划下达已分配量（生产用原材料）生产或采购定单下达计划接受量物料主文件

安全库存量成本系统库存价值质检报告未出不可动用量共享预计的信息当前/预计记录提示信息资金信息008供需链管理与ERP信息必须规范信息处理的流程必须规范信息的采集、处理和报告由专人负责管理信息集成的条件更新观念、改革管理足够的信息量范围—供需链及相关系统时间—历史、当前、未来009供需链管理与ERPMRP建议计划手工追加计划认证供应商供应商文档预算/权限审查请购单采购单生成合并处理打印采购合同跟踪采购单接受采购单检验/免检退货处理付款处理供应商业绩评价审批？其它采购单？常规采购规范化的处理流程采购作业举例始终补充？质量？定单/质量/价格质量/交货期/价格控制点计划阶段执行阶段财务及评价010供需链管理与ERPMRPII采购管管理保保证了了国家家经贸贸委规规定（国有有工业业企业业物资资采购购管理理暂行行规定定）暂行规定要求 实施MRPII分级管理与权限 多级权限与审批设置比质比价采购 询价报价、供应商文件，业绩考核供货单位认证 选择供应商、业绩考核采购物资分类 物料分类采购数量控制 物料清单（BOM）采购价格控制 询价报价、材料成本差异分析未经质检不入库不结算 采购单、入库合格量、发票一致建立采购全过程责任制度 工作准则与规程、规范业务流程011供需链链管理理与ERP员工素质经营战略机制环境产品开发CAD/CAIDPDM

制造工艺CAPP/CAMGT现代化管理TQM/TPM/OA低成本价格高性能质量交货期短优质服务客户满意信息集成的环境ERP利润润012供需链链管理理与ERPERP系统统对利润润增长长因素素的影影响利润质量(Q)服务(S)成本(C)生产周期(T)X

灵活适应性(F)品牌（B）（响应应速度度）013供需链链管理理与ERP在企业业信息息化建建设中中ERP是是不可可少的的，但不是是万能能的。。014传统手手工管管理难难以解解决的的问题题任务吃吃不了了，能能力力吃不不饱生产不不均衡衡，物物流流不通通畅加班又突击击，质质量量不稳定短缺不配套套，交交货货不按期生产周期长长，生生产产效率低库存数量大大，资资金金缺又紧成本失控制制，盈盈亏亏道不明信息不共享享，数数据据不统一管理不规范范，责责任任难分清市场摸不准准，决决策策少依据环境变化快快，应应付付急又疲供需链管理理与ERP人与信息集集成系统的的关系缩短时空限限制——无无须远行、、无须久等等信息的价值值——重在应用信息的真实实、及时+企业业家雄才大大略管理模式的的变革，管管理水平““质”的飞飞跃015供需链管理理与ERPMRP：产-供-销销部门物料信息的的集成。既不出现短短缺，又不不积压库存存。MRPII：物料信息同同资金信息息的集成。“财务帐””与“实物物帐”同步步生成。ERP：客户、供应应商、制造造商信息的的集成。优化供需链链——协同同合作竞争争。MRP/ERP信信息集成范围与解解决的问问题016供需链管理理与ERPMRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务017供需链管理理与ERP(1965)(1980)(1991)(2004)是发展/包罗罗不是取代/否定定1.信息集成2.供供需链管理理3.MRP——不出现短缺缺又不积压压库存4.MRPII——财务帐与实实物帐同步步生成5.ERP——经济全球化化时代合作作竞争6.ERP的实实施——成功的关键键供需链管理理与ERP主讲人陈陈启申申018供需链管理理与ERP重点：什么么是供需链链管理为什什么要研究究供需链管管理供需需链管理同同其它先进进管理思想想019原始的供需需链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳供需链管理理与ERP自从有了商商品交换，，供需链就就在无形中中形成了各个个交换实体体联接在一一起，形成成最原始的的供需链SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理/Internet）主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供需需链链管管理理与与信信息息技技术术的的应应用用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS系统理念技术模式式运输、仓储运输、仓储、配送020供需需链链管管理理与与ERP虚拟拟企企业业(动动态态联联盟盟)研究究供供需需链链管管理理的的目目的的实时时获取取需求求快速速组组织织供应应系统统优化化（多多快快好好省省））今后后的的竞竞争争是是供需需链链对对供供需需链链的竞竞争争ERP是是实实现现供供需需链链竞竞争争的的有有力力工工具具树立立相相应应的的文化化理理念念(全全球球竞竞争争、、合合作作竞竞争争））021供需需链链管管理理与与ERP供

应市

场财务务与与成成本本控控制制（资资金金流流/业业务务流流））资金金流流入入资金金流流出出供应信息/物流/增值流/业务流原材材料料采购购半成成品品产成成品品需

求市

场分销销商商商品品加工工装配配销售售产成成品品企业业（资资金金））企业业（物物料料））需求信息/业务流支持因素：全球竞争意识／知识管理/资本运营管理/……供需需链链管管理理原原理理图图运输输仓库库运输输仓库库搬运运存储储搬运运存储储搬运运存储储运输输仓库库022供需需链链管管理理与与ERP023供需需链链管管理理同同各各先先进进管管理理思思想想精益益生生产产(LeanProduction)1989虚拟拟工工厂厂，，合合作作伙伙伴伴敏捷捷制制造造（（AgileManufacturing））1990虚拟拟工工厂厂，，合合作作伙伙伴伴约束束理理论论（（TOC））1990找准准并并消消除除瓶瓶颈颈制制约约因因素素价值值链链（M.Porter教教授授））1985竞争争优优势势准时时制制生生产产（（JIT））1985消除除一一切切无无效效劳劳动动与与浪浪费费/进进取取不不懈懈全面面质质量量管管理理（（TQM））1980’’质量量的的标标准准：：客客户户满满意意度度ERP软软件件是是先先进进思思想想的的““载载体体””供需需链链管管理理与与ERP精益益生生产产方方式式要要点点（1985-1989““国国际际汽汽车车计计划划””研研究究报报告告））丰田田生生产产方方式式和和JIT的的延延续续发挥挥人人的的创创造造力力关注注增增值值流流程程的的改改进进加强强同同合合作作伙伙伴伴的的协协同同与与交交流流满足足消消费费者者个个性性化化需需求求024供需需链链管管理理与与ERP基本本原原理理---将将自自主主分分散散的的企企业业集集成成为为协协同同运运作作的的整整体体,对市市场场机机遇遇做做出出快快速速响响应应依据据竞竞争争优优势势和和信信誉誉，，选选择择合合作作伙伙伴伴，，组组成成虚虚拟拟企企业业把知知识识、、技技术术和和信信息息作作为为最最重重要要的的财财富富，，发发挥挥人人的的创创造造性性为共共同同目目标标协协同同合合作作，，增增强强整整体体竞竞争争力力以客客户户满满意意度度作作为为产产品品/服服务务的的业业绩绩评评价价标标准准和和报报酬酬依依据据025敏捷制造要点点（AgileManufacturing））供需链管理与与ERP背景1988年美美国通用汽车车公司和里海海大学的雅柯柯卡研究所共同提出的振兴与发展美美国制造业的的战略。1991年在在《21世纪制造造企业战略》的研究报告告中公布。约束理论的要要点（TheoryofConstraint,TOC)企业是一个系系统，系统要要有个目标一切防碍企业业实现整体目目标的因素都都是制约因素素企业的有效产产出(可以以售出并获利利的产品的货货币值），受企业瓶颈资资源的制约在瓶颈资源上上损失1小时时等于整个企企业系统在收收益上损失1小时，而且是无法弥弥补的重要的是平衡衡物流，使物物流与需求平平衡；而不是是平衡能力。026供需链管理与与ERP1找出系统的制制约因素。分分清重要性顺顺序2千方百计挖掘掘制约因素的的潜力3调整其它相关关的各种因素素。按照瓶颈颈工序的“行行军鼓点”安安排计划4运用各种分析析方法，找出出缓解系统制制约因素的措措施5若第4步改变变了原有的制制约因素，则则回到第1步步反复运行处理制约因素素五个步骤027供需链管理与与ERP教教授的价值值链摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985成本优势特色优势定位优势028供需链管理与与ERP企业基础（管管理/计划/财会/法律律/政府事务务/质量）采购管管理入厂物流人力资源管理理技术发展与调调研开发加工制造出厂物流市场营销服务毛利润支持作业主要作业业增值值链链增值作业与无无效作业增值作业：增增加成本同时时增加价值（（控制成本））无效作业：增增加成本不不增加价值值（成本失控控）价值的定义价值是客户定定义的，客户户购买可以带来效益的价价值客户满意度是衡量价值的的标志客户的价值观观决定产品的的寿命周期（产品更新换换代）不同客户群有有不同的价值值观（个性化、市场定位））029供需链管理与与ERP客户价值与企企业价值客户价价值与企业价价值是对立统统一客户价企业价值：利润企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润

客户价值质量价格产品服务成本利润企业提供企业控制企业价值030ERP概念和原理客户愿意支付付的金额整体总总成本双赢/多多赢站在客户的立立场，用客户户的眼光看待待经营生产最大限度满足足客户需求，，开拓市场在供需链的每每一个环节杜杜绝一切无效效劳动与浪费费增加技术含量量投入，增加加服务投入，，价值创新竞竞争按照增值的要要求进行企业业业务流程重重组制造业观念的的转变031供需链管理与与ERPJIT的哲哲理与方法主要哲理——适用于任何企企业消除一切无效效作业与浪费费进取不懈、永永无止境全面质量管理理（TQM））员工授权参与与管理控制物流主要方法——适用于于一定定条件件拉动作作业———看看板均衡生生产———日日产计

库存记录——反/倒冲

JIT的发展阶段

丰田生产方式

准时制生产——JIT

精益生产方式（LeanProduction）032供需链链管理理与ERPCHEN.001JIT的应用用范围围单机机离散机机群成组单单元流水水线线单件小小批批生产产重重复复生产产大大量生生产多种产产品系系列列产品品标标准产产品MRPMRP原理方方法JIT哲理方方法原理方方法JIT哲理CPM网络计计划JIT哲理033供需链链管理理与ERPJIT的管理理措施施供应商商：合作伙伙伴，，交货货条件件与运运输条条件员工：：多面手手，参参与管管理工作单单元：：U型布布置，，成组组技术术工艺：：工装： 快速更换，灵活适应品种变化质量： 全面质量管理（TQM），废品率≪10-6级设备维护：预防性维护，保持完好率物流： 有效计划，负荷均衡，拉动作业库存： 反冲（减少事务处理）协作关系：按单层物料清单034供需链链管理理与ERP质量管理系统持续改进客户需求产品实现管理职职责资源管理测量分析改进客户满意2000年版ISO9000过程模式图（覆盖了本国际标准的所有要求）035产品输入输出供需链链管理理与ERP摘自：：ISO/DIS9001：：2000客户满意程度欣喜一般失望精心服服务使客户户意外外满足足尽力满满足基本标准漫不经经心经营营特特色色036质量是是客户户定义义的无投诉诉≠≠客客户满满意质量与与客户户满意意度符合标标准供需链链管理理与ERP037供需链链管理理与ERP1.信息集集成2.供供需链链管理理3.MRP——不出现现短缺缺又不不积压压库存存4.MRPII——财务帐帐与实实物帐帐同步步生成成5.ERP——经济全全球化化时代代合作作竞争争6.ERP的实实施——成功的的关键键供需链链管理理与ERP主讲人人陈陈启申申重点：：物料的的管理理特性性MRP的基本本原理理MRP系统统如如何何体体现现信信息息集集成成MRP的运运算算方方法法物料料定定义义定义义为了了产产品品销销售售出出厂厂，，需需要要：：列入入计划划的控控制制库存存的一一切切物的统统称称控控制制成本本的举例例原原材材料料、、配配套套件件、、毛毛坯坯 备品备件 包装材料、标签、合格证、说明书 工艺装备、工具 能源038供需需链链管管理理与与ERP物料料的的管管理理特特性性相关关性性任何何物物料料都都由于于某某种种需需要要而而存存在在品种种、、规规格格、、性性能能、、质质量量、、数数量量、、时时间间的的约约束束流动动性性流动动性性是是相相关关性性的的结结果果，，由供供方方向向需需方方流流动动不流流动动是是一一种种浪浪费费价值值物料料是是有有价价值值的的，，库库存存要要占占用用流流动动资资金金资金金是是有有时时间间价价值值的，，使使用用资资金金应应实实现现利利润润库存存既既是是资资产产，，也也是是负负债债039供需需链链管管理理与与ERP定货货点点法法定货货提提前前期期定货货提提前前期期定货货提提前前期期定货货提提前前期期数量量时间间安全全库库存存量量均衡衡消消费费消消费费加加快快消消费费减减慢慢定货货点点定货货点点不变变定货货点点升高高定货货点点降低低增加加定货货量量定货货量量不变变T最大大库库存存批量量TTT040供需需链链管管理理与与ERP13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件1.0C11110m21.0O0123结构层次次独立需求求件相关需求求件11200D件4.0R12100m30.212000件4.0B11210Pm30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉胶油漆方木2销产供产品结结构构树041供需链管管理与ERPX510152025交货日期期时间ABE(2)时间坐标标上的产品结构构MRP：：简化的网网络计划划期量标准准的新概概念CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)042供需链管管理与ERP以计划与与控制为为主线优先级级计计划1生产什么？2用到什么？3已有什么？4还缺什么？何时定货？（量）（期）MRP回答了制造业的的通用公公式问答043供需链管管理与ERP1主生产计计划（MPS））2产品信息息，物料料清单（（BOM）3库存信息息，物料料可用量量4建议的加加工及采采购计划划物料需求计划MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同MRP的逻辑辑流流程图图采购计划生产计划卖什么？？做什么？？买什么？？市场要什什么？044供需链管管理与ERP设计：产品结构构修改物料用量量增减材料代用用销售：预测不准准品种变化化数量变化化交货期变变化?库存：现货量已分配量量即将入库库量失窃、报报损??计划生产厂长长的烦恼恼产品信息息主生产计计划库存信信息物料需需求计计划045供需链链管理理与ERP主生产产计划划（MPS）报报表物料料号号：100000物料名名称：：X安全库库存量量:提前前期期：1周批量量：：现有库库存量量：8批量增增量：：51010计划日日期：：计划员员：需求时时界：：计划时时界：：2000/01/31CS38预测量量合同量量毛需求求计划接接收量量预计库库存量量时段段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求求计划产产出量量计划投投入量量可供销销售量量71010101010102020101025133826142888502/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14销售销售计划计划生产库存046供需链链管理理与ERP物料料号号：10000计计量单单位：：件批量：：10现现有有量量：8物料名名称：：X分类类码码：08提提前期期：2累累计提提前期期：28物料清清单(BOM)基本内内容1.2..3.2..3

1.2

1.层次物料号1100011100111101120011210120001210013000ACODP

BRE计量单位件件m2件

m3件m3套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率累计提前期ABC码

MMBMB

MBB199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC..311210/1P1m30.2

B20000101999999991.0015.0C23047供需链链管理理与ERP物料料可可用用量量计计算算某个时时段物物料的的可用量量=该时段段的现有库存量量生产用用分配量量(车间定定单将使用用的原材料料或半成品品，尚未未出库)[销售用分配量(提货单单将使用的的成品或备备件，尚未未出库)]+计划接收量(执行行中的定单单，预期到到货，即将将入库)不可动用量(不不参与净需需求计算的的库存量)安全库存量量（最小库存存量)必必要时时可动用，，但系统会会建议补充充048供需链管理理与ERP001CHEN.039物料需求计计算(逐级展XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段段计划投入量量计划产出量量123456789101112现有量=0时段段计划投入量量计划产出量量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段段计划投入量量计划产出量量123456789101112计划接收量量毛需求求净需求求预计库存量量1010101010101010510101010101010510101020202020102020202010102020202030305110103040504030301010004040MPSMRP加工计划采购计划04940供需需链链管管理理与与ERP主要要数数据据需求求信信息息物料料清清单单(BOM)工艺艺路路线线和和提前前期期物料料可可用用量量MRP的的原原理理与与特特点点050原理理基于于时时间间坐坐标标产品品结结构构基于制造业通用公公式的需求计划反映生产管理理的客观规律律特点需求优先级计划分时段计划可快速修订的计划供需链管理与与ERP051供需链管理与与ERP1.信息集成2.供需需链管理3.MRP——不出现短缺又又不积压库存存4.MRPII——财务帐与实物物帐同步生成成5.ERP——经济全球化时时代合作竞争争6.ERP的实施施——成功的关键供需链管理与与ERP主讲人陈陈启申重点：物料计划同能能力计划的关关系MRPII管理模式的特特点实现物流信息息同资金流信信息集成运行MRPII系系统的基础数数据MRPII系统产生效益益的机理MRP还没没有做到：仅说明需求，，没有说明可能仅说明计划要要求，没有说说明计划的执行结结果052供需链管理与与ERP潜在客户主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)

执行物料计划(加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划(RCCP)执行层计划层关键工作中心心（瓶颈工序）资源清单闭环MRP逻辑流程程图自上而下的可可行计划自下而上的执执行反馈实时应变约束理论：重点在瓶颈工工序APS技术：：MRP/CRP同步运行行053供需链管理与与ERP库存记录产品配置

对流水生产类型的行业（汽车、家电、食品…）生产线的日产量决定了企业的产出能力采用“有限能力顺排计划”物料需求计划划（MRP））与能力需求计划划（CRP））的关系物料需求计划划：对象：物料物料1物料2物料3能力需求计划划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20054供需链管理与与ERP能力需求计划划逻辑流程图加工任务计划/确认/下达定单工艺路线能力需求计划划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中心平均均能力小时时段(日期））1.多多少负荷？？2.需需用能力？？3.可可用能力？？4.平平衡负荷/能力。平衡负荷未结定单计划定单055供需链管理与与ERP闭环MRP还还没有做到：执行结果为企企业带来什么么效益？执行结果是否否符合企业总体目标？056供需链管理与与ERP057可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业MRPII逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务实现企业整体效益益资金流与物流流的信息集成可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP供需链管理与与ERP基础数据相相互关系与与设置顺序序静态信息工艺路线/提前期成本/利润中中心仓库货位库存信息息需求信息息运行供应商/客客户信息车间/部部门工作日历中间信息工作中心会计科目物料分类/类类型物物料号号物物料主文文件物物料清清单动态信息058供需链管理与与ERP物流与资金流流信息集成物料与资金的的静态关系计算物料料成本、定义物料价价值定义物料料类别与会计计科目的关系系物料与资金的的动态关系定义事务处理类型定义相关关会计科目及及借贷关系059供需链管理与与ERP材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本成本累加加060供需链管理与ERP成本物料料单1.2..3.2..31.21.物料料号号：：10000物料料名名称称：：X成本本类类型型：：标标准准成成本本层次次物料料号号1100011100111101120011210120001210013000ACODPBRE计量量单位位

件件件件件件Kg件数量量1.02.02.01.00.51.01.01.0物料料名称称本层层材料料费费人工工费费变动动间间接接费费合计计(元元)(元元)(元元)(元元)合计计2.5001.9500.800----1.500----1.000--------24.500--------8.250----6.000----5.5004.750----7.750--------------------------------7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.75047.750固定定间间接接费费(元元)061供需需链链管管理理与与ERP消耗耗准准确确—工工时时定定额额准准确确—材材料料消消耗耗定定额额准准确确—间间接接费费分分摊摊合合理理（（费费率率、、ABC成成本本法法））—计计量量仪仪表表配配置置问问题题执行行人人员员按按时时如如实实记记录录（（反反馈馈信信息息））建立立成成本本责责任任中中心心改变变传传统统粗粗放放管管理理习习惯惯实施施成成本本模模块块难在哪哪儿儿成本本不不准准定价价不不准准利润润不不准准盈亏亏不不清清产品品发发展展方方向向不不明明062供需需链链管管理理与与ERPERP加加强强了了成成本本控控制制功功能能成本本核核算算区别别不不同同核核算算对对象象区别别不不同同生生产产类类型型合理理分摊摊间间接接费费作业业成成本本法法责任任中中心心投资资中中心心、、利利润润中中心心、、成成本本中中心心获利利性性分分析析总成成本本及及成成本本分分析析区分分产产品品、、营营销销渠渠道道、、时时期期每种种产产品品的的真真实实成成本本？？谁负负责责控控制制和和实实现现目目标标成成本本？？哪几几种种产产品品赚赚钱钱？？我应应当当开开发发和和扩扩展展哪哪类类产产品品？？管理理会会计计的的应应用用标标准准成成本本体体系系责责任任会会计计制制度度事事前前计计划划、、事事中中控控制制、、事事后后分分析析063供需需链链管管理理与与ERP物料料/资资金金动动态态集集成成———事务务处处理理事务务处处理理的的作用用说明明物物流流同同资资金金流流的的集集成成关关系系自动动生生成成凭凭证证，，记记录录处处理理的的业业务务对应应““帐帐务务处处理理””事务务处处理理类型型物料料位置置变化化物料料数量量变化化物料料价值值变化化物料料状态态变化化事务务处处理理定定义义的的数据项‘自’‘‘至’’关系编码会计科目目及借贷关系系064供需链管管理与ERP事务处理理/帐帐务处处理（采购业业务流程程举例））

事务处理事务代码帐务处理采购订货C02借：在途材料贷：应付款采购物品入库C05 借：库存材料 贷：应付款付款 P01 借：应付款贷：银行存款车间领料 F11 借： 车间材料 贷：库存材料065供需链管管理与ERP外购能源源应收帐帐应付帐帐外购材料料在制品品成品品工资资应付杂项项资产折旧旧企管费费11122889944333556677资金流动动与会计计科目示意图066供需链管管理与ERP管理业务务事务处理理MRPII财财务成本本系统与与电算化化财务软软件电算化财财务软件件报表传递递手工录入入登帐、帐帐务处理理MRPII财财务成成本系统统系统自动生成凭证自动/确认过帐定义科目目及借贷项项MRPII制制造/供销系系统应收帐、、应付帐帐总帐（集成））输入记帐凭证证财务分析析决策支持持、指导导业务方方向实时、集集成、分分析、决决策、优优化067供需链管管理与ERPERP与供需链链管理运行中的的数据方案1方案2方案3修订后的的数据模拟用的的原始数据据调整修改决策复制拷贝MRPII的模拟功功能什么时候候需要模模拟？新的销售售定单计计划变更更产产品结构构变更工工艺变更更设设定新标标准成本本068供需链管管理与ERP制造数据据管理物料需求求计划能力计划划间歇生产产成本控制制库存管理理主生产计划销售管理理采购流水生产产应收帐总帐应付帐MRPII软软件基基本模块块配置高层经理理信息系统统EIS系统管理理也是ERP软件对制制造业的的基本配配置069供需链管管理与ERP1.计划的一一贯性与与可行性性2.管理系统统性3.数据共享享性4.动态应变变性5.模拟预见见性6.物流、资资金流、、信息流流的统一一MRPII管理模式式特点管理模式式的变革革要求行为规范相应应的变革全厂上下、服服从企业总体体目标各职能部门业业务联成一体体协同合作、发发扬团队精神神统一数据库、、统一工作程程序人人自觉维护护数据、及时时、准确、完完整闭环系统、响响应迅速各岗位及时输输入反馈信息息无限时间跨度度、防范于未未然模拟功能辅助助决策生产活动直接接产生财会数数据通过资金流监监控物流、指指导经营生产产活动全厂一个计划划、层层落实实070供需链管理与与ERPMRPII与ISO9000的关系(举例例)ISO9000MRPII强调领导责任强调领导承诺领导挂帅满足客户期望和企业利益满足客户要求，提高企业效益客户第一业务部门各司其责专人采集处理信息责任清晰不做不必要的事情无需求，不生产需求导向书面程序有章可循记录可查工作准则与工作规程、历史记录文档齐全重视培训培训是成功的重要因素重视培训预防为主模拟预见性预防为主物料可追溯性批号跟踪跟踪监控选择合格供方建立供应商文档、进行业绩评价把关源头控制工艺修改通知单制度变动有据原因分析设置各种原因码分析改进071都是规范化管管理都为了提高企企业效益相互支持、相相互补充MRPII：1981ISO9000：1987（第一版）1994（第二版）2000（第三版）供需链管理与与ERP实施ERP的预期效效益072按需生产/采采购、降低库存、提高资金周周转优先级级计划、合理理利用资源、、提高生产力供需平平衡、计划可可行、履约率提高降低成本、增加利润财务帐帐与实物帐同同步生成，实实时控制经营活动合作伙伙伴之间协同运作快速响应、实时决策、不误商机管理规范、信息沟通、高效、低差错ERP是以人为本的信息化管理理系统，它实时地提供供了极其丰富富的信息，但是，如何建建立和运用这这些信息，取决于使用ERP系系统的管理人员；效益是人用出来的，不是系统自动动生成的。供需链管理与与ERP073供需链管理与与ERP1.信息集成2.供需需链管理3.MRP——不出现短缺又又不积压库存存4.MRPII——财务帐与实物物帐同步生成成5.ERP——经济全球化时时代合作竞争争6.ERP的实施施——成功的关键供需链管理与与ERP主讲人陈陈启申重点：ERP产生的背景及及定义ERP系统的主要新新增功能电子商务业务流程重组组ERP的发展趋势074MRPII不足之处处MRPII是以面向向企业内部业业务为主的管管理系统，不能适应市场场竞争全球化化、管理整个个供需链的需需求；多数MRPII软件件主要是按管管理功能开发发设计的，不能适应业务务流程变化的的需求灵活调调整；MRPII的一些假假定（批量、、提前期）不不灵活运算效率低（（MRP/CRP）不能能满足实时应应答供需链管理与与ERP背景：—经济全球化和和全球市场的的出现—企业集团多元元化经营—计算机和网络络通信技术（（互联网）的的迅猛发展—美国GartnerGroup90年代初提出出特点：—面向供需链管管理、面向流流程的信息集集成—采用最新计算算机及网络通通信技术—支持企业业务务流程重组（（BPR）性质：—合作竞争信息沟通的手手段—信息/网络时时代企业管理理革命ERP—企业资源计划划075供需链管理与与ERPMRP-MRPII-ERP功能扩展MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM076供需链管理与与ERP法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务管理需求/ERP功能/应用用技术管理有需求软件提供功能实现功能需需要技术的支持077供需链管理理与ERP管理需求ERP功能应用技术市场开拓、、商业情报报客客户户关系管理理（CRM）CTI，APS电子商务Internet、、浏览器/服务器销售分析联联机分分析处理（（OLAP）数数据据仓库，数数据挖掘多工厂管理理异异构构平台互操操作CORBA流通管理运运输管管理、仓库库管理Intranet多元化经营营行行业业解决方案案组组件件开发技术术质量反馈、、增值服务务售售后后服务，备备品备件管管理Internet/Intranet虚拟企业电电子商商务Internet/Extranet/Web决策支持领领导决决策（EIS）商务智能(BI)数数据库库技术、人人工智能跨国经营多多语种种/币制/税制生产保障质质量管管理、实验验室管理设备维护管管理ERP主主要特特点078供需链管理与ERP重点介绍1.APS(高级计划划与排程)2.CRM(客户关系系管理)3.OLAP(联机分分析处理)4BI（商务务智能系统统）5.电子商务079供需链管理与ERP高级计划与与排程系统统(AdvancedPlanningandScheduling，APS)作用快速应答客客户的要求求，承诺与与落实优化资源利利用可供销售量量（ATP)/可可利用能能力（CTP)/可承诺诺交货期(DTP)弥补MRP/CRP运算之不不足原理基于约束条条件（物料料、人力、、能力资源源）基于规则（（供应优先先级、基于模型、、模拟及数数学算法（（如线性规规划）客户定单与与车间定单单同步客户关关系管管理（CRM）指导思想以“客户满满意度”为为中心，关关键词“关系”作用稳定老客户户，发现新新客户客户满意度度及企业利利润双赢沟通前后方方业务、共共享客户信信息主要功能市场管理销售管理客户服务技术支持主要应用技技术计算机电信信集成技术术（CTI，呼叫中中心）数据仓库、、数据挖掘掘；（OLAP）互联网、电电子商务我的客户在在哪里？他们需要什什么？如何使他们们满意？如何保持老老客户的““忠诚度””080供需链管理理与ERP联机分析处处理（OLAP）作用向管理人员员提供决策策支持实时时分析手段段特点面向矩阵数数据，多维维查询动态的总结结性数据交互式分析析方法：数数据切片、、旋转、钻钻取可视化：多多维表格、、多维图形形支持技术联机事务处处理（OLTP）数据仓库（（DW）数据挖掘（（DM）Internet-Web-浏览器举例（销售）产品系列-产品，时时间-年季季月，地点点-大区-省-城市市销售量-金金额-价格格，销售渠渠道-直销销-代理-客户，促销、利润润分析，………我的产品都都销到哪里里？哪种产品销销路最好？？什么时刻？？什么地点点？什么渠渠道？我应当如何何改进我的的营销策略略？081供需链管理理与ERP柳州产品品系列产品组组规格F5M42地区区国外国内大区省份城市时间间年-季季-月-周周-日4G63MPI4G64R5M214G63CARB上海广州一季二季三季四季销售量OLAP数数据分析与与挖掘沈阳长春福州082供需链管理理与ERP083供需链管理理与ERP商务智能系系统（businessintelligence，BI）作用从浩如烟海海的数据中中摘取和筛筛选决策有有价值的信信息性质互联网时代代的“总裁裁信息系统统”（EIS)技术数据仓库、、数据挖掘掘、在线分分析处理电子商商务特点基于互联网网标准，链链接企业同同供应商及及客户的业业务流程的的商务模式式买方有更大大的主动权权，全球竞竞争优势减少中间环环节，加快快响应速度度，降低管管理成本基本类型B2B：企企业对企业业（采购购）B2C：企企业对客户户（销售售、服务））条件信息资源丰丰富（供需需各方都上上网，信息息充分）企业内部管管理规范，，有MRPII/ERP系系统支持信用验证、、安全保密密、配送系系统、结算算支付、法法律保护、、企业文化、、基础设施施正确理解电电子商务的的作用我们需要运运行哪一类类电子商务务？运行电子商商务的条件件是否具备备？084供需链管理理与ERP经济全球化化的必然结结果/必由由之路积极准备开展电子商商务模式的的阶段第一阶段：：广告——企业网站第二阶段：：交易——网上订货第三阶段：：客户——个性化电子子商务085供需链管理理与ERP各类电子商商务应用范范围客户多客户少业务处理少少/客客户业务处理多多/客客户B2CB2R（经销商）B2B业务量极大大信用卡一对一交易易吸引新客户户呼叫中心供需链简洁洁业务量大发票量大简化销售员员工作专业化服务务供需链简洁洁业务量适中中发票经济成本沟沟通协调着手准备业务量相对对少发票/信用用卡便宜方便入市时间短短（资料来源源：1998IFSAB）086供需链管理理与ERP电子商务应应用的关键键问题——GarterGroup研究报告实时事务处处理能力———IT链链电子商务对对不同行业业的影响不不同尽可能选用用同时适合合B2B/B2C的的应用平台台B2B侧侧重于集成成B2C强强调调界界面面及及方方便便使使用用企业业内内部部事事务务处处理理速速度度必必须须与与基于于Web的的外外部部处处理理速速度度相相匹匹配配不要要低低估估电电子子商商务务应应用用所所需需的的开开销销087供需需链链管管理理与与ERP业务务流流程程重重组组（BusinessProcessRe-engineering,BPR）从根本本上重重新新考考虑虑并并彻底底从新新设设计计业业务务流流程程，，以实实现现在在关键键业业绩绩上，，如如成成本本、、质质量量、、服务务和和响响应应速速度度，，取取得得突破破性性的的进进展展”。。—美国国哈哈佛佛大大学学教教授授M.Hammer（（1991））088供需需链链管管理理与与ERPBPR是一一种种改进进哲哲理理。它的的目目标标是是通通过过重重新新设设计计组组织织经经营营的的流流程程，，以便便使使这这些些流流程程地地增值值内内容容最最大大化化，…………从而而获获得得绩绩效效改改善善地地不断断渐渐进进。这种种做做法法既既适适用用于于单单独独一一个个流流程程，，也适适用用于于整整个个组组织织。。JoePeppard&PhilipRowlandTheEssenceofBusinessRe-engineering,1995为什什么么要要业业务务流流程程重重组组（BPR）有了ERP系统统，好比比有辆好好车；有了经过过培训的的员工，，好比有有了好司司机。。但是如果果不改变变不合理理的业务务流程，，就好比没没有良好好的道路路；再好的车车、再好好的司机机，也跑跑不起来来。最后，还还需要一一个合理理的交通通规则———竞争争游戏规规则089供需链管管理与ERP业务流程程重组的的条件响应速度度客户满意意度“有什么必必要一定要干我们现在在在干的的事”？？“为什么一定要用用现在这种工作作方式来干”？？“为什么一定要由由这个岗岗位来做做这件工工作”？思想解放放和改革决心心：关键前前提信息技术术的支持持有障碍：条件：思维方式式：观念、技技术追求卓越越，永无无止境竞争压力力090供需链管管理与ERP不要把习以为常常的事当成成是理所应当当的事计划层次次与