ER的形成与发展

企业资源计划和业务流程重组培训教材主要议题ERP的形成与发展ERP原理ERP实施1.ERP的形成与发展20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。1.ERP的形成与发展20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。1.ERP的形成与发展20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。1.ERP的形成与发展1.1基本MRP1.2闭环MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP的未来1.1基本MRP库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量1.1基本MRP物料需求计划理论（MaterialRequirementPlanning）

20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候提供需要的数量1.1基本MRP产品结构手机显示器机壳玻璃液晶IC板电池1.1基本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划1.2闭环环MRP闭环环MRP理论论认认为为主主生生产产计计划划与与物物料料需需求求计计划划（（MRP）应应该该是是可可行行的的，，即即考考虑虑能能力力的的约约束束，，或或者者对对能能力力提提出出需需求求计计划划，，在在满满足足能能力力需需求求的的前前提提下下，，才才能能保保证证物物料料需需求求计计划划的的执执行行和和实实现现。。在在这这种种思思想想要要求求下下，，企企业业必必须须对对投投入入与与产产出出进进行行控控制制，，也也就就是是对对企企业业的的能能力力进进行行校校检检、、执执行行和和控控制制。。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环环MRP计计算算流流程程图图1.3MRP-II1977年9月，，由由美美国国著著名名生生产产管管理理专专家家奥奥列列弗弗·怀特特（（OliverW··Wight）提提出出了了一一个个新新概概念念———制造造资资源源计计划划（（ManufacturingResourcesPlanning），，称称为为MRP-II。MRP-II是对对制制造造业业企企业业资资源源进进行行有有效效计计划划的的一一整整套套方方法法。。它它是是一一个个围围绕绕企企业业的的基基本本经经营营目目标标，，以以生生产产计计划划为为主主线线，，对对企企业业制制造造的的各各种种资资源源进进行行统统一一的的计计划划和和控控制制，，使使企企业业的的物物流流、、信信息息流流、、资资金金流流流流动动畅畅通通的的动动态态反反馈馈系系统统。。会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑辑流流程程图图1.4ERP的形形成成MRP-II的局局限限性性企业业之之间间的的竞竞争争范范围围的的扩扩大大，，这这就就要要求求在在企企业业管管理理的的各各个个方方面面加加强强管管理理，，要要求求企企业业的的信信息息化化建建设设应应有有更更高高的的集集成成度度，，同同时时企企业业信信息息管管理理的的范范畴畴要要求求扩扩大大到到对对企企业业的的整整个个资资源源集集成成管管理理而而不不单单单单是是对对企企业业的的制制造造资资源源的的集集成成管管理理；；企业业规规模模扩扩大大化化，，多多集集团团、、多多工工厂厂要要求求协协同同作作战战，，统统一一部部署署，，这这已已经经超超出出了了MRP-II的管理范范围；1.4ERP的形成信息全球球化趋势势的发展展要求企企业之间间加强信信息交流流与信息息共享，，企业之之间即是是竞争对对手，又又是合作作伙伴,信息管理理要求扩扩大到整整个供应应链的管管理，这这些更是是MRP-II所不能解解决的。。1.4ERP的形成20世纪90年代MRP-II发展到了了一个新新的阶段段：ERP（EnterpriseResourcePlanning—企业资源源计划））企业的所所有资源源简要地地说包括括三大流流：物流流、资金金流、信信息流，，ERP也就是对对这三种种资源进进行全面面集成管管理的管管理信息息系统。。1.4ERP的形成概括地说说，ERP是建立在在信息技技术基础础上，利利用现代代企业的的先进管管理思想想，全面面地集成成了企业业所有资资源信息息，为企企业提供供决策、、计划、、控制与与经营业业绩评估估的全方方位和系系统化的的管理平平台。1.4ERP的形成供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出企业供应应链经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理ERP的未来1990年，GartnerGroup率先提出出ERP的概念，，10年之后，，Gartner又提出一一个新的的概念—ERPII。管理范围围更加扩扩大继续支持持与扩展展企业的的流程重重组运用最先先进的计计算机技技术3.ERP的有关基基本概念念3.1物料编码码物料编码码物料编码码有时也也叫物料料代码，，是计算算机系统统对物料料的惟一一识别代代码。物料编码码文件：：物料技技术资料料信息、、物料的的库存信信息、物物料计划划管理信信息、物物料的采采购管理理信息、、物料的的销售管管理信息息、物料料的财务务有关信信息、物物料的质质量管理理信息。。3.2物料清单单物料清单单物料清单单(BOM—BillOfMaterials)是描述产产品结构构的文件件。零级一级二级AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×13.2物料清单单——虚拟件虚拟件作为一般般性业务务管理使使用。““虚拟件件”表示示一种并并不存在在的物品品，图纸纸上与加加工过程程都不出出现，属属于“虚虚构”的的物品。。其作用用只是为为了达到到一定的的管理目目的，如如组合采采购、组组合存储储、组合合发料，，这样在在处理业业务时，，计算机机查询时时只需要要对虚拟拟件操作作，就可可以自动动生成实实际的业业务单据据。这种种靶槟件件”甚至至也可以以查询到到它的库库存量与与金额，，但存货货核算只只针对实实际的物物料。3.2物料清单单——虚拟件简化产品品的结构构的管理理。为了了简化对对物料清清单的管管理，在在产品结结构中虚虚构一个个物品。。如图3.3所示。如如果对A产品BOM的定义采采用左图图的方式式，那么么，子件件B、C的BOM文件定义义过程会会重复引引用到D、E与F物料，加加大工作作量，并并且数据据库的存存储空间间也会增增加。而而采用右右图的定定义方式式，增加加一个““虚拟件件”物料料K，并定义义K的BOM文件，而而B、C的BOM中只需要要加入一一个子件件K，无须重重复加入入子件D、E与F物料，从从而达到到简化BOM的目的，，特别是是在多个个BOM中有大量量的相同同子件重重复出现现，这种种定义方方式的优优越性就就更加明明显。另另外，如如果当虚虚拟件的的子件发发生工程程改变时时，只影影响到虚虚拟件这这一层，，不会影影响此虚虚拟件以以上的所所有父项项。3.2物料清单单——虚拟件虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB3.2物料清单单物料清单单的作用用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工3.3工作中心心工作中心心（WorkingCenter,简称WC）是生产产加工单单元的统统称，在在完成一一项加工工任务时时同时也也发生了了加工成成本。它它是由一一台或几几台功能能相同的的设备，，一个或或多个工工作人员员，一个个小组或或一个工工段，一一个成组组加工单单元或一一个装配配场地等等组成，，甚至一一个实际际的车间间也可作作为一个个工作中中心，在在这种情情况下大大大简化化了管理理流程。。3.4提前期与与计划展展望期提前期与与计划展展望期提前期是是指某一一工作的的工作的的时间周周期，即即从工作作开始到到工作结结束的时时间。生产准备备提前期期是从生生产计划划开始到到生产准准备完成成（可以以投入生生产）。。采购提前前期是采采购定单单下达到到物料完完工入库库的全部部时间。。生产加工工提前期期生产加加工投入入开始（（生产准准备完成成）至生生产完工工入库的的全部时时间。3.4提前期与与计划展展望期装配提前前期装配配投入开开始至装装配完工工的全部部时间。。累计提前前期是采采购、加加工、装装配提前前期的总总和。总提前期期是指产产品的整整个生产产周期，，包括产产品设计计提前期期、生产产准备提提前期、、采购提提前期、、加工、、装配、、试车、、检测、、发运的的提前期期总和。。计划展望望期是主主生产计计划（MPS）所覆盖盖的时间间范围，，也既为为计划的的时间跨跨度，此此长度之之外（计计划的最最末时间间后），，又是最最下一个个计划的的时间范范围。3.5工艺路线线工艺路线线（Routing）主要说明明物料实实际加工工和装配配的工序序顺序、、每道工工序使用用的工作作中心，，各项时时间定额额（如：：准备时时间、加加工时间间和传送送时间，，传送时时间包括括排队时时间与等等待时间间），及及外协工工序的时时间和费费用。独立需求求与相关关需求3.6工作日历历工作日历历也称为工工厂生产产日历，，它包含含各个生生产车间间、相关关部门的的工作日日历，在在日历中中标明了了生产日日期、休休息日期期、设备备检修日日，这样样在进行行MPS与MRP的运算时时会避开开休息日日。不同同的分厂厂、车间间、工作作中心因因为生产产任务不不同、加加工工艺艺不同而而受不同同的条件件约束，，因而可可能会设设置不同同的工作作日历。。4.销售管理理生产类型型的划分分按产品使使用性能能：通用用生产、、专用生生产按生产工工艺特点点：流程程型、加加工组装装型按生产稳稳定性与与重复性性：大量量生产、、成批生生产、单单件小批批生产按产品需需求特性性：订货货生产、、备货生生产4.销售管理理现货生产产（MakeToStock-MTS）订货生产产（MakeToOrder-MTO）订货组装装（AssembleToOrder-ATO）工程生产产（EngineerToOrder-ETO）4.销售管理理销售管理理的主要要业务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票4.销售管理理销售规划划是ERP的第一个个计划层层次，属属于决策策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲4.销售管理理销售管理理子系统统与其他他子系统统的关系系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入5.主生产计计划（MPS）主生产计计划（MasterProductionSchedule，简称为为MPS）是确定定每一个个具体的的产品在在每一个个具体的的时间段段的生产产计划。。计划的的对象一一般是最最终产品品，即企企业的销销售产品品，但有有时也可可能是组组件的MPS计划，然然后再下下达最终终装配计计划。主主生产计计划是一一个重要要的计划划层次。。5.主生产计计划（MPS）粗能力计计划（Rough-cutCapacityPlanning，简称RCCP）粗能力计计划是对对关键工工作中心心的能力力进行运运算而产产生的一一种能力力需求计计划，它它的计划划对象只只是针对对设置为为“关键键工作中中心”的的工作中中心能力力，计算算量要比比能力需需求计划划小许多多。主生生产计划划的可行行性主要要通过粗粗能力计计划进行行校验。。5.1粗能力计计划的计计算粗能力计计划的计计算建立关键键工作中中心的资资源清单单。进一步确确定某工工作中心心的各具具体时段段的负荷荷与能力力，找出出超负荷荷时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间5.1粗能力计计划的计计算再确定各各时段的的负荷有有哪些物物品引起起的，各各占用的的资源情情况如何何，然后后平衡工工作中心心的能力力，同时时要总体体平衡MPS的最终产品品的各子件件的进度（（可初步平平衡，详细细的平衡在在物料需求求计划与能能力需求计计划时制订订进行）。。5.2主生产计划划理论相关基本概概念时段（TimePeriod）。时段就就是时间段段落、间隔隔或时间跨跨度，划分分时段只是是为了说明明在各个时时间跨度内内的计划量量、产出量量、需求量量，以固定定时间段的的间隔汇总总计划量、、产出量、、需求量，，便于对比比计划，从从而可以区区分出计划划需求的优优先级别。。5.2主生产计划划理论时区(TimeZone)与时界（TimeFence）某产品单次次生产计划划在时间上上的时区分分布关系时段：123456789101112131415161718192021

时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻5.2主生产计划划理论某产品多个个订单计划划在时间上上的时区分分布关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台

30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻5.2主生产计划划理论时区、时界界对计划的的影响时区1，需求依据据实际合同同，计划已已下达及执执行，计划划变动代价价极大，很很难变动。。产品已经经投入生产产，装配已已在进行，，变动需由由厂领导决决定，应该该尽量避免免更改。时区2，需求依据据合同与预预测，可以以取：合同同、预测、、合同与预预测之和、、最大值。。计划已确确认及下达达，变动代代价大，系系统不能自自动变动更更改，只能能由人工干干预。5.2主生产计划划理论时区3，计划以预预测为主，，或取预测测与合同的的最大值。。计划允许许变动，无无代价。系系统可自动动更改，计计划员即有有权可进行行更改。5.2主生产计划划理论主计划制订订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYESMPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES6.物料需求计计划（MRP）物料需求计计划（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是对主生生产计划的的各个项目目所需的全全部制造件件和全部采采购件的网网络支持计计划和时间间进度计划划。6.物料需求计计划（MRP）物料需求计计划主要解解决以下五五个问题：：要生产什么么？生产多多少？（来来源于MPS）要用到什么么？（根据据BOM展开）已经有了什什么？（根根据物品库库存信息、、即将到货货或产出信信息）还缺什么？？(计算出结果果)何时安排？？(计算出结果果)6.物料需求计计划（MRP）生成MRP的流程图BOMMPS库存信息MRP6.物料需求计计划（MRP）低层码（low-levelcode，简称LLC）概念：物料料的低层码码是系统分分配给物料料清单上的的每个物品品一个从0至N的数字码。。在产品结结构中，最最上层的层层级码为0，下一层的的部件的层层级码则为为1，依此类推推。一个物物品只能有有一个MRP低层码，当当一个物品品在多个产产品中所处处的产品结结构层次不不同或即使使处于同一一产品结构构中的但却却处于不同同产品结构构层次时，，则取处在在最低层的的层级码作作为该物品品的低层码码，也既取取数字最小小的层级码码。作用：在展展开MPS进行物料需需求计算时时，计算的的顺序是从从上而下进进行的，既既从产品的的0层次开始计计算，按低低层码的顺顺序从低层层码数字小小的物料往往低层码数数字高的顺顺序进行计计算，当计计算到该产产品的某一一层次（如如1层），但低低层码不同同时（物料料的低层码码为2），只计算算层级高（（低层码数数字小）的的物料（按按顺序），，层级比计计算层次底底（低层码码数字大于于计算的产产品层次））的物料的的计算结果果（毛需求求量、净需需求量）暂暂时存储起起来，总的的需求量可可以汇总存存储，但不不进行MRP需求计算与与原材料（（或构成的的组件）的的库存分配配，这样可可用的库存存量优先分分配给了处处于最低层层的物料，，保证了时时间上最先先需求的物物料先得到到库存分配配，避免了了晚需求的的物品提前前下达计划划，并占用用库存。因因此，低层层码是MRP的计算顺序序。6.物料需求计计划（MRP）物料A的MRP计算顺序示示意图XABCDA0层1层2层6.物料需求计计划（MRP）MRP子系统与其其他子系统统的关系图图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息7.能力需求计计划能力需求计计划（CapacityRequirementPlanning，简称为CRP）是对各生生产阶段、、各工作中中心（工序序）所需的的各种资源源进行精确确计算，得得出人力负负荷、设备备负荷等资资源负荷情情况，并做做好生产能能力与生产产负荷的平平衡工作，，制订出能能力需求计计划。7.能力需求计计划能力需求计计划解决如如下问题：：各个物料经经过哪些工工作中心加加工？各工作中心心的可用能能力是多少少，负荷是是多少？工作中心的的各个时段段的可用能能力与负荷荷是多少？？7.能力需求计计划能力需求计计划运行的的流程图工艺路线MRP工作中心CRP7.能力需求计计划无限能力计计划无限能力计计划是在作作物料需求求计划时不不考虑生产产能力的限限制，而后后对各个工工作中心的的能力、负负荷进行计计算得出工工作中心的的负荷情况况，产生能能力报告。。当负荷＞＞能力时，，对超负荷荷的的工作作中心进行行负荷调整整。7.能力需求计计划有限能力计计划工作中心的的能力是不不变的，计计划的安排排按照优先先级安排，，先把能力力分配给优优先级高的的物料，当当工作中心心负荷已满满时，优先先级别底的的物料被推推迟加工，，即订单被被推迟。该该方法计算算出的计划划可以不进进行负荷与与能力平衡衡。7.能力需求计计划工作中心加加工物品的的负荷计算算如下：负荷=该物品产量量×占用该工作作中心的标标准工时（（或台时））能力－负负荷≥0，则满足足加工要要求，能能力富余余（或刚刚好）。。能力－负负荷＜0，则不能能满足加加工要求求，能力力不足。。7.能力需求求计划调整能力力的方法法有：加班；增加人员员、设备备；提高工作作效率；；更改工艺艺路线；；增加外协协处理等等。7.能力需求求计划调整负荷荷的方法法有：修改计划划；调整生产产批量；；推迟交货货期；撤消订单单；交叉作业业等。8.采购管理理采购工作作主要是是适时、、适量、、适质、、适价为为生产部部门提供供生产所所需要的的原材料料（或外外加工件件）。采采购管理理就是对对采购业业务过程程进行组组织、实实施与控控制的管管理过程程。8.采购管理理采购子系系统业务务处理流流程图与客户结算由MRP生成仓库部门采购部门供应商财务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单8.采购管理理采购子系系统业务务处理基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应收账款请购单8.采购管理理采购子系系统与其其他业务务子系统统的关系系补充库存需求收料检验计划来源MRP库存管理质量管理其他摸块应收账款采购管理采购请求成本管理财务管理9.库存管理理库存管理理是指企企业为了了生产、、销售等等经营管管理的需需要而对对计划存存储、流流通的有有关物品品进行相相应的管管理，如如对存储储的物品品进行接接收、发发放、存存储保管管等一系系列的管管理活动动。9.库存管理理库存作用用维持销售售产品的的稳定。。维持生产产的稳定定。平衡企业业物流。。平衡流通通资金的的占用。。9.库存管理理库存的弊弊端占用企业业大量资资金。增加了企企业的产产品成本本与管理理成本。。掩盖了企企业众多多管理问问题，如如计划不不周、采采购不力力、生产产不均衡衡、产品品质量不不稳定、、市场销销售不力力等。9.库存管理理掩盖了企企业众多多管理问问题正常库存掩盖问题的非正常库存生产计划采购计划发票请购单客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应商采购部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检验接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发货发票订单入库销售货款发货领料单调整单据生产部门调库单计划部门MPSMRP信息生成出、入“调库凭单9.库存管理理库存管理理子系统统与其它它业务子子系统的的关系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息10.车间管理理车间管理理处于ERP的计划执执行与控控制层，，其管理理目标是是按物料料需求计计划的要要求，按按时、按按质、按按量与低低成本地地完成加加工制造造任务。。车间管理理子系统统业务流流程图MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库10.车间管理理设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间管理理子系统统与其它它子系统统的关系系10.车间管理理车间任务务下达流流程建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单10.车间管理理加工单生生成加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件10.车间管理理投入产出出控制（或称输输入/输出控制制，input/outputcontrol-I/O）是衡量量能力执执行情况况的一种种方法。。投入产产出报告告即I/O报告是一一个计划划与实际际投入以以及计划划与实际际产出的的控制报报告。I/O计算主要要生成某某一时间间段内各各工作中中心的计计划投入入工时（（台时、、能力标标准），，计划产产出工时时（台时时、能力力标准））等其它它信息。。10.车间管理理投入产出出的物流流控制模模型投入控制产出控制在制品10.车间管理理投入产出出报表分分析计划投入入＞实实际投投入，加加工件推推迟到达达计划投入入＝实实际投投入，加加工件推推迟按计计划到达达计划投入入＜实实际投投入，加加工件提提前到达达实际投入入＞实实际`产出，在在制品增增加实际投入入=实际产出出，在制制品维持持不变实际投入入＜实实际`产出，在在制品减减少计划产出出＞实实际产产出，工工作中心心落后计计划计划产出出＝实实际产产出，工工作中心心按计划划计划产出出＜实实际产产出，工工作中心心超前计计划11.JIT生产管理理准时生产产制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特点点:拉式作业业方式WC1原材料WC3看板物品存储点原材料WC2看板物品存储点原材料产品组装11.JIT生产管理理反冲法核核销成本本一般来说说反冲法法多适用用于生产产节拍较较短的重重复制造造作业（（如总装装配线）），并要要求物料料清单准准确率100%，生产的的统计（（完工产产品数、、废品数数）也必必需准确确无误。。应用时时设立采采用反冲冲法计算算的工序序起点与与反冲法法计算的的工序结结束点。。按生产率率安排生生产计划划传统的离离散型车车间作业业按生产产工票（（即生产产工单））下达生生产任务务，而JIT作业管理理采用按按生产率率（时产产、日产产）来安安排生产产计划，，不需下下达生产产工票，，作业计计划一般般是最终终组装计计划（FAS），生产产安排要要平衡能能力，同同时又要要平衡物物流。11.JIT生产管理理企业是否否采用JIT模块（或或管理方方式），，现提供供下参考考，如果果满足条条件则可可以应用用ERP的JIT管理模块块：物料清单单准确率率100%；库存数据据准确率率100%；工艺路线线稳定；；生产能力力稳定（（设备良好好，人员员稳定））；生产过程程中质量量比较稳稳定；物料供应应稳定。。11.JIT生产管理理JIT系统运行行流程图图装配计划MPSMRP例外信息拉出表完工WIP库存反冲物料CRP11.JIT生产管理理JIT子系统与与其它子子系统的的关系如如图设备管理工艺路线等检验物料反冲考勤与报酬设备情况成本反冲物料需求计划JIT管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划12.财务管理理会计工作作是经济济工作的的重要组组成部分分，财务务管理是是对会计计工作、、活动的的统称，，现代会会计学把把企业的的会计分分为财务务会计（（financialaccounting）与管理理会计(managementaccounting)。主要为为企业外外部提供供财务信信息的会会计事务务称为财财务会计计，而主主要为企企业内部部各级管管理人员员提供财财务信息息的会计计事务称称为管理理会计。。12.财务管理理财务管理理分为三三大部分分：财务管理理。它是是传统的的财务管管理，包包括账务务管理、、应收、、应付、、工资核核算、现现金管理理、材料料、销售售核算等等业务，，本章即即讨论该该部分内内容。成本管理理。描述述成本核核算、成成本控制制等业务务的有关关理论与与实现，，这部分分将在下下一章讨讨论。固定资产产管理。。描述ERP系统对企企业固定定资产的的管理，，12.财务管理理会计的日日常工作作主要是是会计核核算、会会计监督督、财务务计划与与预算：：制作凭证证；根据凭证证记账；；财务报表表及财务务分析。。12.财务管理理账务处理理流程记账编制算账原始凭证记账凭证账簿会计报表12.财务管理理账务处理理的主要要内容有有：设置账户户；填制和审审核记账账凭证；；登记账簿簿对账和和结账；；编制会计计报表；；账务处理理的业务务流程原始凭证记账凭证总账会计报表原始凭证汇总表编制记账凭证凭证审核科目汇总表科目汇总表记总账记明细账明细账轧账编制会计报表更正表计算表调整、结转结账补充资料12.财务管理理财务各子子系统关关系图自动转账自动转账对账传递数据传递数据自动转账自动转账应收账管理账务管理应付账管理现金管理银行账管理固定资产管理工资核算成本核算12.财务管理理财务子系系统与ERP其它各相相关子系系统的关关系定额资料维修、保养工时质量成本加工费计划信息应收账应付账采购系统财务系统销售系统库存系统设备系统生产系统计划系统核算质量系统核算工程数据收、发、存信息13.固定资产产管理固定资产产是指使使用年限限超过1年的房屋屋、建筑筑物、机机器、机机械、运运输工具具、以及及其它与与生产、、经营有有关的设设备、器器具与工工具等。。不属于于生产经经营设备备的物品品，但单单位价值值在2000元以上，，并且使使用年限限超过两两年的，，也属于于固定资资产，其其余的工工具、器器具等作作为低值值易耗品品处理。。企业应应根据自自身情况况制订企企业的固固定资产产目录与与分类方方法，各各类或各各项固定定资产的的折旧年年限、折折旧方法法，作为为企业固固定资产产核算的的依据。。13.固定资产产管理固定资产产管理子子系统的的基础数数据有：：固定资产产分类、、固定资资产科目目设置（（如固定定资产、、累计折折旧、租租金费用用等）、、固定资资产卡片片等。企企业固定定资产的的业务处处理有固固定资产产增减、、出租与与租入、、修理与与折旧等等。13.固定资产产管理固定资产产子系统统业务处处理流程程图基础数据初始建账资产折旧资产租赁资产修理资产增减13.固定资产产管理固定管理理子系统统与其他他子系统统的关系系图总账设备管理工资资料设备台账成本分摊财务管理固定资产管理成本管理人力资源管理14.成本管理成本管理理子系统统与财务务、生产产、库存存与销售售等系统统密切联联系。它它可以更更准确、、快速地地进行成成本费用用的归集集和分配配，提高高成本计计算的及及时性和和正确性性。同时时通过定定额成本本的管理理、成本本模拟、、成本计计划，能能够更为为有效地地进行成成本预测测、计划划、分析析与考核核，提高高企业成成本的管管理水平平。工业业企业成成本管理理工作的的内容大大致包括括：成本本计算、、成本计计划、成成本日常常控制、、管理与与成本分分析等几几个环节节。14.成本管理责任会计计制要求求建立责责任中心心。制造造业的主主要责任任中心有有成本中中心与利利润中心心。成本本中心只只负责对对成本的的管理与与控制，，是一个个成本积积累点，，它可以以是分厂厂、业务务部门、、车间、、班组与与工作中中心等。。利润中中心是独独立核算算、有收收入来源源的部门门（或单单位），，如分厂厂等。在在ERP系统中可可以灵活活设置成成本中心心与利润润中心。。14.成本管理各种成本本的构成成直接材料费直接人工费（主要成本）直接成本变动制造间接费固定制造间接费（制造费用）间接成本（生产成本）产品成本管理费用财务费用销售费用（期间费用）经营费用（总成本）生产经营费用14.成本管理产品成本本计算工工作大致致可以划划分为以以下几项项工作：：成本计计算对象象确定，，成本计计算期的的确定，，材料实实际成本本核算，，各项生生产费用用的归集集和分配配，产品品成本在在产成品品和在制制品之间间分配。。14.成本管理产品材料费的的计算A产品B子件C材料D材料E材料材料费=采购价格+采购间接费累计材料费=D材料费+E材料费累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费14.成本管理直接人工费：：卷积计算的过过程是利用产产品的工艺路路线文件及产产品结构文件件（BOM）从底层向高高累加，一直直到产品的顶顶层直接人工工费。14.成本管理间接费用不同同于直接材料料费与直接人人工费，它并并不随着工票票或凭证按物物料分别实时时记录，因而而不象计算直直接材料费与与直接人工费费可以由物料料清单及工艺艺文件、工作作中心直接而而且准确地计计算。14.成本管理作业成本法（（Activity-basedCosting）非产量相关制制造费用比重重加大时；产品多样性程程度提高时。。作业成本法的的采用应遵循循两个基本原原则：作业消耗资源源，产品消耗耗作业；生产导致作业业的产生，作作业导致成本本的发生。14.成本管理成本子系统与与其他子系统统的关系图成本管理JIT管理质量管理财务管理采购管理销售管理分销资源计划设备管理车间管理人力资源管理15.设备管理企业设备管理理的工作内容容有：建立与执行设设备管理制度度；合理使用设备备，做好设备备使用培训教教育工作；按规定及时做做好维护工作作；认真执行设备备计划的修理理制度，及时时检测修理；；做好设备日常常台账管理工工作；根据需要及时时地、有计划划地改造与更更新设备15.设备管理设备管理子系系统与其他子子系统的关系系图对应固定资产管理采购管理记账设备管理采购请求成本管理财务管理成本16.质量管理ERP对质量管理有有了进一步的的深入与扩展展，它集合了了全面质量管管理理论、ISO9000质量管理体系系的思想，同同时结合了信信息管理的特特点，充分发发挥了信息集集成、数据处处理量大且快快与多角度的的数据分析的的优点，推动动企业质量管管理的发展，，为质量持续续改进提供有有力的工具。。16.质量管理质量标准质量标准是建建立质量管理理系统运行所所需的基本参参数、技术标标准，这些标标准有质量等等级、质量缺缺陷分类、检检测方法、检检测项目类别别、抽样标准准与检测标准准文件等。16.质量管理质量检验质量检验与生生产管理模块块集成，是对对各个工序、、工作中心的的在制品与完完成品进行检检验的过程。。工序送检抽样标准检验标准工序检验工序完工检验成本16.质量管理质量控制样本组号质量特性值UCLLCLCL16.质量管理质量分析排列图项目频数累计百分比ABCDE其它16.质量管理直方图2015105频数：件A产品的长度91112…212316.质量管理质量子系统还还可以实现多多种分析报表表，分层法、、统计分析表表法可通过系系统的自由定定义查询功能能实现。分层法的数据据分层方法参参考如下：按时间间隔分分，如可以按按生产班次；；按操作工位（（人员）分；；按使用设备分分；按不同加工工工艺（操作方方法）分，如如温度、压力力等；按原材料分，，如进料批次次、供应商等等17.分销资源计划划分销中的问题题：每天卖了什么么？在那儿卖？卖了多少？什么价格？还缺什么？17.分销资源计划划分销资源计划划（distributionresourceplanning，简称为DRP）解决问题：：采取怎样的销销售方式：直直销、代销、、代理、特许许专卖？销售售架构怎样？？如何制订价格格政策才能适适应不同的地地区、不同的的销量业绩等等情况？如何分配销售售网络资源：：人员、库存存与管理网络络的营运？如何及时收集集市场信息：：产品销售情情况、对手销销售情况与市市场销售环境境？怎样制定销售售计划？如何进行销售售网络核算，，控制销售回回款？17.分销资源计划划分销架构代理商总公司分公司分公司代理商代理商代理商分销店专卖店商店代理商一级零级二级三级四级17.分销资源计划划数据收集数据分析与销销售计划分销网络财务务政策与核算算18.人力资源管理人力资源越来来越成为企业业最重要的资资源，世界著著名心理学家家、加拿大多多伦多大学终终身教授江绍绍伦博士曾经经说过：“21世纪的竞争是是人才的竞争争，而中国拥拥有大量的人人才，这是中中国赢得未来来竞争的优势势所在”。人力资源管理理系统（HumanResourceManagement，简称HRM）与ERP良好好地集成，推推动了企业信信息化的发展展。18.人力资源管理人事管理工种管理；人员调动；离职管理；考勤管理；住房管理。职位管理职位调整假期管理；人事档案管理理；18.人力资源管理人力资源计划划管理经营目标工作分析业绩评估人力资源计划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统18.人力资源管理工作分析工作描述；工作说明书。。员工招聘需求申请、审审批；发布招聘信息息；建立测试提库库；测试成绩管理理；录取与招聘评评估。18.人力资源管理培训计划培训计划；效果评估。绩效评估报酬管理人力资源的测测评19.供应链管理概括来说，供供应链管理（（supplychainmanagement，简称SCM）是围绕核心心企业，主要要通过信息手手段，对供应应各个环节中中的各种物料料、资金、信信息等资源进进行计划、调调度、调配、、控制与利用用，形成用户户、零售商、、分销商、制制造商、采购购供应商的全全部供应过程程的功能整体体。19.供应链管理供应链管理的的形成市场的发展成成为推动供应应链管理的发发展的动力供应链管理是是企业内在管管理模式变更更的必然总体设计供应应链设计流程程业务外包供应链计划控制与协调分析市场产品需求产品目标供应链目标分析供应链组成设计建立供应链选择合作伙伴市场产品需求企业资源能力评估设计建立供应链选择合作伙伴企业战略发展计划19.供应链管理供应链结构模模型分供商（采购供应）制造分销零售用户物料/服务流动需求推动核心企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户网络模型20.客户关系管理理客户关系管理理（CustomerRelationshipManagement，简称为CRM）一方面要在经经营管理上进进行变革，对对客户关系管管理的相关流流程进行重组组；另一方面面，利用信息息技术提供这这种管理所必必须的管理平平台，保证其其流程畅通。。20.客户关关系管管理CRM软件的的基本本功能能：客户管管理；；时间管管理；；销售管管理；；营销管管理客户服服务合作伙伙伴关关系管管理知识管管理联系人人管理理；潜在客客户管管理；；电话销销售和和电话话营销销呼叫中中心商业智智能网上营营销34.项目实实施前前期工工作企业实实施ERP系统，，要有有目的的、有有计划划、有有组织织及在在正确确的方方法指指导下下分步步实施施。““良好好的开开始是是成功功的一一半””，ERP实施的的前期期工作作是关关系到到是否否能够够取得得预期期的效效益的的非常常重要要的一一步。。企业实实施ERP系统总总体上上分为为两个个阶段段：前前期工工作、、项目目实施施。34.项目实实施前前期工工作企业实实施ERP系统，，一般般有以以下几几个原原因：：企业的的领导导的认认识，，认为为ERP能对企企业有有一定定的促促进作作用。。企业的的管理理人员员的认认识，，认为为ERP能对企企业有有一定定的促促进作作用，，进而而向领领导提提出建建议书书。市场的的导向向。如如政府府机构构的指指令、、建议议等；；同行业业的实实施应应用等等；还还有媒媒体的的宣传传等。。这些因因素导导致企企业对对ERP去感兴兴趣，，进而而去了了解与与立项项。企业自自身的的需求求。企企业确确实因因为要要解决决某些些管理理问题题、要要提升升企业业的管管理及及发挥挥管理理效益益，经经过认认证认认为ERP可以提提供这这些问问题的的解决决方案案。34.项目实实施前前期工工作实施ERP的企业业应该该满足足一些些条件件，这这里给给出以以下一一些应应用的的条件件，提提供企企业参参考：：企业有有适销销对路路的产产品，，良好好的经经济效效益。。否则则企业业应该该主抓抓产品品研发发、市市场开开拓与与内部部的基基础管管理，，因为为这才才是企企业的的问题题根疥疥。企业的的各级级管理理者富富有改改革、、能开开拓与与进取取的精精神，，并具具有能能从大大局出出发的的全局局观念念。企业的的管理理基础础扎实实，管管理规规范，，且管管理思思想比比较先先进，，能贯贯彻ERP的管理理理论论，满满足ERP的应用用培训训要求求。各层管管理人人员、、非直直接生生产的的业务务人员员有一一定的的文化化素质质，能能操作作计算算机或或通过过培训训能操操作计计算机机。企业的的业务务数据据处理理量较较大，，占用用企业业业务务人员员大量量的时时间。。34.项目实实施前前期工工作推行ERP的前期期工作作流程程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选型34.项目实实施前前期工工作应该说说明的的是由由于ERP的开发发工作作相当当复杂杂、工工作量量很大大，企企业自自行开开发的的周期期较长长、风风险也也大，，而且且这种种风险险往往往只能能由企企业自自己承承担。。如果果决定定由企企业自自行开开发也也必需需要在在有关关ERP领域的的专家家指导导下进进行，，当然然也可可以外外包开开发。。其实实外包包开发发还不不如选选择一一家较较为成成熟的的ERP软件供供应商商进行行二次次开发发。一一般来来说，，企业业最好好不要要进行行自行行开发发。34.项目实实施前前期工工作成立筹筹备小小组成员一一般包包括：：企业业的管管理者者代表表（如如副总总经理理、副副厂长长等公公司级级或厂厂级领领导））、企企业管管理部部门（（企管管部、、策划划部等等）主主要领领导、、计算算机信信息部部门主主要领领导、、各业业务部部门的的特选选业务务人员员或管管理人人员（（也可可以作作为联联络员员，并并不全全部参参与）），概概要地地说是是三种种人员员：领领导、、熟悉悉管理理业务务及熟熟悉计计算机机业务务的人人员。。另外外企业业最好好要请请专门门的咨咨询机机构来来参与与企业业的筹筹备工工作，，这样样使以以后的的工作作更为为有利利。34.项目实实施前前期工工作ERP知识培培训ERP知识培培训，，可以以外派派人员员去学学习，，也可可以请请一些些有关关的咨咨询机机构、、软件件公司司进企企业来来授课课。较较好的的方法法是请请进来来，而而且是是请ERP领域的的咨询询机构构。因因为通通过中中间机机构（（咨询询机构构）可可以了了解更更多的的ERP行业情情况：：ERP的软件件、实实施力力量、、市场场份额额及后后续服服务的的保证证等。。而且且通过过请进进来培培训，，可以以让企企业的的更多多人员员接触触ERP知识。。34.项目实实施前前期工工作可行性性分析析与立立项通过对对ERP必要知知识的的理解解，筹筹备小小组要要根据据企业业的现现状提提出可可行性性分析析报告告。经经过企企业领领导决决策批批准后后，正正式对对ERP项目进进行立立项，，作出出项目目各种种预算算，并并由筹筹备小小组对对有关关的资资源需需求计计划进进行落落实，，同时时启动动各项项计划划。34.项目实实施前前期工工作需求分分析各个部部门需需要处处理的的业务务需求求。考虑用用计算算机处处理的的业务务数据据的软软件使使用权权限设设置。。业务报报表需需求。。企业业的报报表形形式非非常丰丰富，，尤其其我国国的汉汉字报报表，，更是是千奇奇百怪怪，因因此，，对报报表需需求要要列出出清单单，标标识出出必要要需求求、一一般需需求或或最好好需求求等。。数据接接口的的开放放性。。企业业有或或未来来会有有各种种各样样的信信息系系统，，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因因此，，要考考虑这这些数数据的的传输输问题题。34.项目实实施前前期工工作测试数数据准准备企业要要从各各主要要业务务数据据中抽抽取一一些典典型数数据，，作为为以后后ERP选型的的测试试数据据，各各个业业务部部门填填写数数据收收集报报表。。34.项目实实施前前期工工作选型或或转入入开发发在选择择ERP软件与与实施施服务务时一一般可可以参参考、、注意意以下下几个个方面面：软件的的功能能是否否适合合本企企业的的需求求与未未来一一段时时期的的发展展；软件供供应商商的维维护、、二次次开发发支持持能力力；文档资资料的的规范范与齐齐全性性；实施服服务的的方法法与质质量；；34.项目实实施前前期工工作软件供供应商商与实实施服服务供供应商商的持持续发发展能能力与与服务务能力力；走访ERP成功企企业的的应用用范例例；注意软软件的的运行行环境境；ERP软件与与实施施服务务的价价格；；方案比比较。。35.项目实实施ERP经过近近十几几、二二十来来年的的发展展，已已经形形成了了一套套比较较成熟熟的实实施方方法论论，本本章主主要介介绍面面向大大中型型企业业的ERP实施方方法。。成立三级项目组织调研与咨询安装软件培训与业务改革开始准备数据原型测试用户化制订项目实施计划模拟运行数据准备完成并行二次开发正式运行建立工作点35.项目实实施实施方方针：：总体规规划；；效益驱驱动；；重点突突破；；分布实实施。。35.项目实实施成立三三级项项目组组织项目领领导小小组；；项目实实施小小组；；项目应应用组组。制订项项目实实施计计划项目进进度计计划；；业务改改革计计划。。35.项目实实施调研与与咨询询企业管管理现现状描描述；；ERP的管理理方式式；业务实实现与与改革革；达到的的效果果。35.项目实实施系统软软件安安装培训与与业务务改革革开始始ERP是管理理软件件，它它的数数据流流反映映企业业的业业务流流程，，各个个子模模块之之间存存在严严密的的逻辑辑关系系，因因此，，制订订培训训计划划要注注意软软件的的逻辑辑流程程，否否则在在培训训时就就会经经常遇遇到流流程不不能通通过的的现象象，影影响培培训效效率与与受培培训人人员的的兴趣趣。另另外对对各个个业务务岗位位的操操作培培训，，除了了对本本业务务操作作的培培训外外，还还要对对相关关逻辑辑的上上下流流程关关系进进行培培训。。35.项目实实施准备数数据初始静静态数