管理学原理第四版第二篇管理前提与本质

第二篇管理前提与本质本篇的主要内容：管理伦理组织文化管理信息管理决策第五章管理伦理第一节

有关伦理的几种观点第二节伦理管理的特征和影响伦理的因素第三节改善伦理行为的途经第四节伦理行为的具体表现第一节

有关伦理的几种观点一、功利主义伦理观二、权利至上的伦理观三、公平原则的伦理观四、综合社会契约的伦理观管理理论发展的三个里程碑伦理是指人际之间符合某种道德标准的行为准则。企业伦理是伦理在企业中的特定表现是企业处理企业内部员工之间、企业与社会、企业与顾客之间关系的行为规范的总和。

国外企业管理的两百多年的历史中，出现了三座具有革命意义的丰碑：1、以泰罗为代表的古典管理，以动作和时间研究为出发点，摆脱经验管理，要求用“最佳方法”从事劳动，成为人类管理历史上的第一个里程碑；2、以梅奥为代表的行为科学从心理学、社会学的角度出发，强调管理要以“人”为中心，充分重视“人性”，成为管理史的第二个里程碑；3、今天世界的管理科学已经发展到一个崭新的阶段，从管理理论上升到管理伦理的阶段，成为管理史上的第三个里程碑。企业管理伦理化的表现1、企业管理理念从惟利是图转变为以人为本。有些企业明确提出公司的利益排序是：顾客第一、雇员第二、股东第三。人不单纯是创造财富的工具，人是企业最大的财富、资本和资源，是企业的主体。这种对人性的把握和对员工地位的认同，使企业员工具有高度的集体团结感，企业中形成了人性化的合作互助关系。2、企业管理的目的从仅追求利润转变为注重相关者的利益。3、企业管理规范上从仅遵守法律转变为法德并重。一、功利主义伦理观决策要完全依据其后果或结果做出。目标是：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。多数人利益最大化。只关心利益的总和，不考虑利益的分配。可能产生不公正的结果。优缺点：1、功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则。2、会造成资源配置的扭曲，尤其是受决策影响的人没有参与决策的时候。3、也会导致利益相关者的权利受到忽视。二、权利至上的伦理观决策必须在尊重和保护个人基本权利（法律权利和道德权利，人权是道德权利。包括生存权、言论自由权、受教育权、工作权和隐私权等）的前提下作出。优缺点：1、有利于保护组织中个人的自由和隐私。2、管理者把保护个人自由置于完成工作之上，会导致对组织工作效率产生不利的影响。保护了权利，可能会失去公平，弱势群体无法道道保护。如冉阿让偷面包。这在当时是他维持自己的生命的唯一办法。这种行为是否合理呢？这其中存在着相互对立的权利：面包师的财产所有权与冉阿让的生存权。三、公平原则的伦理观管理者应该公平的实施规则。优缺点：1、保护了未被充分代表的或缺乏权力的利益相关者（弱势群体）的利益。2、不利于培养员工的风险意识和创新精神。四、综合社会契约的伦理观主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约”1、经济参与人当中的一般契约。这种契约规定了做生意的程序。2、一个社区中特定数量的人中较特定的契约。这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。与上述三种伦理观的区别：综合考虑社会各行业和企业现有的伦理守则，以决定什么是对的,什么是错的。研究表明：大多数人在做生意时，对伦理行为持功利主义态度。但是这种伦理观已经过时。因为随着人们个人权利和社会公平意识的觉醒，人们越来越多地要求保护个人权利和公平。如三鹿奶粉事件中外资品牌决定其产品不涨价。第二节伦理管理的特征

和影响伦理的因素一、伦理管理的特征二、影响管理伦理的因素一、伦理管理的特征1、把遵守伦理规范作为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织责任。2、不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发看问题。3、尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系。4、不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。5、超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就。6、具有自律的特征。7、合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。二、影响管理伦理的因素（一）道德发展阶段（二）个人特征（三）结构变量（四）组织文化（五）问题强度（一）道德发展阶段国外的研究表明：道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。1、人们依次通过六个阶段，而不能跨越。2、道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上。3、多数成年人的道德发展处在4阶段以上。道德所处的层次和阶段不同，其伦理判断标准不同。1、处于前惯例层次，伦理判断的标准是个人利益；2、处于惯例层次，伦理判断标准是他人的期望和个人维持秩序的义务；3、处于原则层次，个人试图建立自己的伦理准则。道德发展的阶段层次阶段前惯例层次只受个人利益影响。决策依据是本人利益。1、遵守规则以避免受到物质惩罚。2、只在符合个人的直接利益时才遵守规则。惯例层次受他人期望的影响。3、做周围的人期望的事。4、通过履行承诺的义务维持平常秩序。原则层次受个人用来辨别是非的伦理准则的影响5、尊重他人权利，支持不相干的价值观和权利。6、遵守自选的伦理准则，不惜违法。案例生长在北极圈附近的猎人靠猎杀动物为生。动物的肉用来充饥，皮毛卖给远道而来的商人。猎杀北极熊之类的大动物不是一件易事，身手笨拙的猎人可能会搭上自家性命。但猎杀貂的风险就小多了，甚至可以说是十分轻松，虽然貂的肉很少，但貂皮却可以卖上一个好价钱。但猎杀貂的过程十分“残忍”。美国的一位摄影记者曾经记录了猎人杀貂的过程。夜幕降临，猎人穿上厚厚的棉衣，到貂类经常出没的地方躺下来，假装快要冻死的样子。貂生性慈悲，看到有人卧在雪地里，它们会从暖暖的洞穴里跑出来，用自己的身体温暖那些佯装冻死的人。于是，捕貂者十分轻松地抓到了貂。这种捕貂方法被报道后，引起美国动物保护协会的抗议，西方人无法接受。不少人认为应该对那些猎人加以制裁，希望通过政府的力量对该国的经济进行制裁，以惩罚那些捕貂者。当地人并不认为这有悖人道。他们认为这只不过是貂的习性，而这种捕貂的方法更是流行了上千年，他们的祖祖辈辈一直是这样捕貂的。严厉的谴责还是让那些捕貂者重新认识到自己的行为，迫于舆论压力，当地开始制止这样“忘恩负义”的捕貂行为。这种捕貂行为被当地猎人所废弃，如果还有人采用这种捕貂方法，会被同行所不齿，并无法参加捕猎大动物的猎人组织行列。人类的恶有时候是被惯性所牵引出来的，日积月累之后，恶便成为一种常事而被人忽视。（二）个人特征影响伦理行为的个人特征包括三个方面：1、个人的价值准则。是个人在进入组织之前就已经具备的判断是非的基本信念。不同于道德。2、自我强度。用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大。做正确事情的可能性越大。3、控制中心。用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己控制自己，具有外在控制中心的人则认为生命中发生的任何事都是由运气和机会决定的。从伦理角度看，具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。（三）结构变量组织结构设计会对组织的伦理行为产生影响：1、正式的规章，如职务说明书、明文规定的伦理守则登可以提高人们的伦理行为。2、管理者的伦理行为会对员工的伦理行为产生最重要的影响。3、绩效评估系统也会对组织的伦理行为产生影响。4、与绩效评估相关的报酬分配方式和奖罚越依赖于特定的结果，越可能降低人们的伦理行为。5、管理者在时间、成本和竞争等方面受到的压力越大，越可能降低伦理标准。（四）组织文化组织文化的内容和强度也会影响伦理行为。具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化被称为强组织文化。反之则被称为弱组织文化。处在强组织文化中的管理者，具有进取心和创新精神，往往具有较高的伦理标准。强组织文化对管理者的影响更大。处于弱组织文化中的管理者，更可能以亚文化准则作为行动的指南。部门标准更会对其伦理行为产生影响。（五）伦理问题本身的强度取决于以下6个因素1、某种伦理行为对受害者的伤害有多大，对受益者的利益有多大？2、有多少人认为这种行为是善良和邪恶的？3、行为实际发生并造成的实际伤害的可能性有多大？4、行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？5、你觉得行为受害者与你的距离有多近？6、伦理行为对有关人员的影响的集中程度如何？第三节改善伦理行为的途经1、挑选高道德素质的员工2、建立伦理守则和决策规则3、在伦理方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）4、设定工作目标5、对员工进行伦理教育6、对绩效进行全面评价7、进行独立的社会审计8、提供正式的保护机制，使员工能够按照伦理规则行事或举报违背伦理规则的人。第四节伦理行为的具体表现一、企业对环境的伦理行为1、保护环境2、以“绿色产品”为研究和开发的主要对象3、污染治理二、企业对员工的伦理行为1、不歧视员工2、定期或不定期的培训员工3、营造一个良好的工作环境4、善待员工的其他举措三、企业对顾客的伦理行为1、提供安全的产品2、提供正确的产品信息3、提供售后服务4、提供必要的指导5、赋予顾客自主选择的权利四、企业对竞争对手的伦理行为不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手五、企业对投资者的伦理行为为投资者带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者六、企业对所在社区的伦理行为企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。**第六章

组织文化第一节

组织文化的概念和基本特征第二节组织文化的基本要素第三节

组织文化的功能第四节

塑造组织文化的主要途经第一节

组织文化的概念和基本特征广义的文化是指人类在社会历史事件中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。文化具有民族性、多样性、相对性、积淀性、延续性和整体性。一、组织文化的概念每个组织都有特定的环境和历史，必然会形成独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，即特定的组织文化。组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。二、组织文化的基本特征组织文化在本质上属于“软文化”范畴，组织文化相比社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。组织文化的基本特征：1、组织文化的核心是组织价值观。任何人或组织都会把自己认为最有价值的对象作为自己追求的最高目标，成为组织的共同价值观和行动指南。就会具有强烈的凝聚力和整合力。2、组织文化的中心是以人为主体的人本文化。认识组织中最重要和最有活力的财富和资源，是组织活动的中心。把人作为组织的主体和目的，是组织发展的目的和动力。3、组织文化的管理方式是以柔性管理为主。通过柔性的引导和协调，而非刚性的强制和指挥，达到自动调节组织成员的心态和行为，形成一种实行组织目标的良好文化氛围。4、组织文化的重要任务是增强集体凝聚力。通过寻找组织成员的共同点建立共同的价值观，增进组织成员的团结、信任和合作，形成亲近感、信任感、归宿感、向心力和凝聚力。第二节

组织文化的基本要素一、迪尔和肯尼迪5要素二、彼得斯和沃特曼7要素三、现代系统论的观点四、组织文化三个最基本的要素一、迪尔和肯尼迪5要素迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络。二、彼得斯和沃特曼7要素美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值。这7种要素被称为“麦锦瑟7-S结构”。如图6.1所示。战略技能结构人员体制作风共同价值观图6.1麦金瑟7-S结构组织文化有3个结构层次：表层文化、中介文化、深层文化。如图6.2所示。表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化。构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。三、现代系统论的观点组织形象组织制度组织行为组织素质组织道德组织价值观组织理念组织精神表层文化深层文化中介文化组织文化物质文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境1.制度文化规章制度组织机构2.管理文化管理机制管理水平3.生活文化教育培训娱乐活动观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识结构层次表现形态构成要素图6.2复合网络图四、组织文化三个最基本的要素从最能体现组织文化特征的角度看：组织文化的基本要素有：（一）组织精神经过经心培养和逐步形成的，并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等。（二）组织的价值观组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。（三）组织形象组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。对组织形象影响较大的因素有5个：1、服务、产品形象。消费者对产品或服务的质量、性能、外观及其价值的感知和平价。2、环境形象。是指组织的建筑、环境绿化、办公或工作场所给社会公众的印象。反映了组织的管理水平、经济实力和精神风貌。3、成员形象。内在的因素包括职业道德、价值观念、文化修养和精神风貌等；外在因素包括言谈举止、装束、仪容仪表和服务态度等。组织成员上述两方面的综合表现是组织形象人格化的体现。4、组织领导者形象。指领导者的风度气质、决策魄力、敬业精神、社会责任、创新能力和人格品质等带给人们的印象。5、整体社会形象。指组织整体给社会公众的印象，是上述四个方面综合形成的。第三节

组织文化的功能一、自我凝聚功能通过培养组织成员的认同感和归宿感，建立成员与组织间的依存关系，使个人与组织统一起来，形成相对固定的文化氛围和组织的凝聚力，以激发组织成员的能动性和积极性，为实现组织的共同目标而努力。组织文化的这种自我凝聚、自我向心和自我激励的作用，是组织生存的基础和成功的动力。二、自我改造功能组织文化能从根本上改变员工旧有的价值观念，建立起与组织需要相适应的价值观念，减少员工原有的心理习惯、思维方式、行为方式与整个组织的矛盾和冲突。组织文化具有某种强制性和改造性。三、自我调控功能组织文化通过共同的价值观，使组织自动建立起一套自我调控机制以“软约束”操纵组织的管理行为。组织文化这种无形的、非正式的软约束和自我调控机制，比正式的硬性的规定，有着更强和更持久的控制力。四、自我完善功能。在组织发展过程中，组织文化的不断沉淀和积累，不断吸收来自于组织为外部新的和先进的东西，不断发展和完善，从一个高度向另一个高度迈进。五、自我延续功能。组织文化同其他文化一样，不仅具有发展性和变革性，又具有继承性。一经固化形成，就会持久地延续下去不断地发挥作用。第四节

塑造组织文化的主要途经一、选择价值标准组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题。两个前提：1、要立足于本组织的具体特点。2、要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。选择正确的组织价值标准要抓住4点：1、组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点。2、组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。3、使组织文化标准和员工的基本素质相和谐。4、坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神。二、强化员工认同1、充分利用一切宣传工具和手段2、树立榜样人物3、培训教育三、提炼定格1、精心分析详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。2、全面归纳删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。3、精炼定格四、巩固落实1、建立必要的制度2、领导率先垂范五、丰富发展选择价值标准强化员工认同提炼定格巩固落实丰富发展反馈修订图6.3组织文化的塑造途径X第七章

管理信息第一节

信息概述第二节

信息系统第三节

其他信息技术第一节

信息概述一、信息的定义二、对信息的评估三、有用信息的特征一、信息的定义信息：数据经过加工处理后的结果。信息和数据既有区别也有联系。数据：记录客观事物的性质，形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果。数据——加工处理——信息二、对信息的评估有两类信息不值得管理者去获得：1、信息的收益较高，而其获得成本也更高2、信息的获取成本较低，但其收益更低信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析在考察数据和信息的成本时需从两方面着手：1、有形成本：可被精确量化的成本2、无形成本：很难或不能被量化的成本考察数据和信息的收益时也要从两方面着手：1、有形收益：包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。2、无形收益：可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。三、有用信息的特征（一）高质量1、高质量的信息必须是精确的2、排列有序，而不是杂乱无章的3、信息传递的媒介对质量有重要影响（二）及时1、及时提供2、反映当前情况（三）安全1、范围广泛，从而可以使得管理者较全面的了解现状2、尽可能简洁，但应该尽可能详细第二节

信息系统一、概述二、信息系统的要素三、信息系统的开发步骤四、以计算机为基础的信息系统在组织中的应用一、概述信息系统：为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。二、信息系统的要素五个要素，即输入、处理、输出、反馈、控制。输入：系统所要处理的原始数据处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程输出：系统处理后的结果反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常三、信息系统的开发步骤（一）系统调查组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。（二）系统分析目的是确定信息系统的功能要求。1、考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求。2、系统设计人员确定一系列功能要求。(三)系统设计1、设计用户界面或人员和信息的交互点。2、产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。3、设计软件系统——各种计算机程序。（四）系统实施

（五）系统维系统调查系统f分析系统设计系统实施系统维护信息系统的生命和演变图7.4系统开发生命周期四、以计算机为基础的信息系统在组织中的应用1、电子数据处理和业务控制2、管理信息系统和功能控制3、决策支持系统和战略计划第三节

其他信息技术一、概述二、电信和网络三、人工智能四、办公自动化一、概述有效的管理者必须紧密追踪信息技术的发展，并在条件许可的情况下，及时将信息技术引入组织中二、电信和网络三、人工智能1、专家系统：以知识为基础的信息系统。它是以计算机为基础的系统，从本质上讲，专家系统是一种软件，其中专家知识被用于辅助决策者在复杂的决策环境下进行决策2、机器人：包括计算机智能并且利用了人工智能、工程学和生理学的研究知识。机器人通常用来重复地干同样的工作，这样工作效率大为提高。四、办公自动化通常是以计算机为基础的信息系统，它们被用来辅助组织在不同的个人、工作小组和组织之间进行电子文件和信息的收集、储存、处理和传递***第八章

管理决策决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策。第一节

决策的定义、原则与依据第二节

决策的类型和特点第三节

决策的理论第四节

决策的过程与影响因素第五节

决策的方法第一节

决策的定义、原则与依据一、决策的定义二、决策的原则三、决策的依据一、决策的定义决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1、决策的主体是管理者。2、决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。3、决策的目的是解决问题或利用机会。二、决策的原则1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须：a容易获得与决策有关的全部信息。b真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案。c准确预期到每个方案在未来的执行结果。2、现实中上述条件往往得不到满足无法实现最优决策。因为：a决策者所掌握的信息是有限的；b决策者对有限的信息利用能力是有限的；c未来具有不确定性。三、决策的依据信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）第二节

决策的类型和特点一、决策的类型二、决策的特点一、决策的类型（一）长期决策和短期决策（二）战略、战术与业务决策（三）集体决策与个人决策（四）初始决策和追踪决策（五）程序化决策与非程序化决策（六）确定、不确定和风险型决策（一）长期决策和短期决策1、长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择。2、短期决策。为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。（二）战略、战术与业务决策1、战略决策。涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定。2、战术决策。又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3、业务决策。日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。（三）集体决策与个人决策集体决策是指由多人一起共同作出的决策。个人决策是指由单一的个人作出的决策。集体决策的优点：可以更大范围地收集信息；可以拟定更多的备选方案；能得到更多人的认同；可以更好地进行沟通；有利于作出更好的决策。集体决策的缺点：决策时间长；责任不明确；决策结果更多是相互妥协的结果。（四）初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策。是在执行决策过程中所做的再决策。（五）程序化决策与非程序化决策1、程序化决策。涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”。2、非程序化决策。涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”。（六）确定、不确定和风险型决策1、确定型决策。是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较。2、风险型决策。“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3、不确定型决策。指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。条件型决策应该具备的条件（1）必须具有明确的决策目标。（2）必须具有多个可相互替代的可行方案。（3）自然状态：A只具有一个确定的可预知的自然状态；B具有多个可预知发生概率的自然状态；C具有多个可预知的自然状态，但对每个自然状态的发生一无所知；（4）每个方案在每种状态下的益损值可以计算。各种类型决策应具备的条件：确定型决策：（1）、（2）、（3）A、（4）；风险型决策：（1）、（2）、（3）B、（4）；非确定型决策：（1）、（2）、（3）C、（4）；。二、决策的特点1、目的性。任何决策都含有目标的确定。

2、可行性。每个决策的方案都有一定的可行性。3、选择性。决策关键是选择，没有选择就没有决策。4、满意性。决策的原则是“满意”而不是“最优”。5、过程性。a组织中决策不是单项决策而是一系列决策的综合。b在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。6、动态性。决策的动态性与过程有关。第三节

决策的理论一、古典决策理论二、行为决策理论三、当代决策理论一、古典决策理论古典决策理论又称“规范决策理论”是基于“经济人”假设提出的，盛行于50年代以前。观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。主要内容：1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。2、决策者充分了解有关备选方案的情况。3、应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。4、决策者决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益。古典决策理论的假设：决策者是“完全理性的”；决策者掌握所需要的一切信息；决策所依据的环境条件是稳定的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动。强调定量决策和程序决策。二、行为决策理论赫伯特.西蒙

的“有限理性”和“满意原则”决策模式影响决策者不仅有经济因素，还有个人的行为因素，如态度、情感、经验等。主要内容：1、人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的。知识、想象力、计算力有限。2、决策者容易受知觉偏差的影响，判断未来时，直觉的运用往往多于逻辑分析。3、由于受决策时间和资源利用的限制，决策者对各种备选方案的了解是有限的。决策者的选择的理性是有限的。4、在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度不同。5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿或无法寻求最佳方案。林德布洛姆的“渐进决策”模式按部就班、修修补补、循序渐进，避免大起大落，以维护组织内的稳定。这种决策思想有时也是一种大智慧。三、当代决策理论核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。组织是一个系统，决策者应按照系原理的观点进行决策。强调系统理论、运筹学、计算机和行为科学理论在决策中的应用。第四节

决策的过程与影响因素一、决策的过程二、决策的影响因素一、决策的过程1、识别问题2、确定决策的标准3、给标准分配权重4、拟定方案5、分析方案6、选择方案7、实施方案8、评价决策效果二、决策的影响因素（一）环境1、环境的特点（稳定性）影响着组织的活动选择。2、对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择。（二）过去的决策一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变。（三）决策者对风险的态度决策者对风险的态度影响其对方案的选择。（四）伦理决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。（五）组织文化组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施。（六）时间美国学者威廉.大内把决策分为：1、时间敏感型决策。必须立刻迅速作出的决策。应急决策或短期决策。2、知识敏感型决策。对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策。第五节

决策的方法一、集体决策方法二、有关活动方向的决策方法三、有关活动方案的决策方法一、集体决策方法（一）头脑风暴法（二）名义小组技术（三）德尔菲技术（一）头脑风暴法头脑风暴法(BrainStorming，BS法)又称智力激励法、或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法)头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。在群体决策中，由于群体成员心理相互作用的影响，容易屈服于权威或大多数人的意见，形成“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。◆头脑风暴法分类直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法），是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法），后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。◆头脑风暴法应遵守的原则1、庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。2、鼓励各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。3、追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。4、探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。◆确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题。具体应按照下述三个原则选取：1、如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。2、如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称或级别，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。3、参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。◆头脑风暴法专家小组应由下列人员组成方法论学者：专家会议的主持者；由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。设想产生者：专业领域的专家；分析者：专业领域的高级专家；演绎者：具有较高逻辑思维能力的专家。头脑风暴主持者的发言应能激起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需回答会议提出的问题。在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问法，在开始5－10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。◆会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供下一（质疑）阶段使用。系统化处理程序如下：1、对所有提出的设想编制名称一览表；2、用通用术语说明每一设想的要点；3、找出重复和互为补充的设想，在此基础上形成综合设想；在决策过程中，直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还需要采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实性进行估价的一个专门程序。分三个阶段：第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。质疑头脑风暴法第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑头脑风暴的第三个阶段，对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，形成一个对解决所讨论问题可行性的最终设想一览表。◆优缺点头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得到了较广泛的应用。当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。（二）名义小组技术名义小组法,又称名义小组技术，是管理决策中的一种定性分析方法。随着决策理论和实践的不断发展，人们在决策中所采用的方法也不断得到充实和完善。1、计算机广泛应用的时代，名义小组法等管理决策中的定性分析方法仍然被使用理由：（1）人们面对信息不完全的决策问题时。比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法。（2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，比如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性分析或以定性分析为主的决策方法。（3）当决策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算工具难以胜任时，人们不得不进行粗略的估计和采用定性分析方法。2、名义小组法适用情况在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。3、名义小组法具体使用方式管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。（三）德尔菲技术德尔菲法（DelphiMethod），又名专家意见法。是在20世纪40年代由O.赫尔姆(Helmer)和N.达尔克首创，经过T.J.戈尔登(Gordon)和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。德尔菲法是预测活动中的一项重要工具，在实际应用中通常可以划分三个类型：经典型德尔菲法（classical）、策略型德尔菲法（policy）和决策性德尔菲法（decisionDelph）。◆实施步骤（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据决策课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。（2）向所有专家提出决策问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的决策意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出决策的。（4）将各位专家第一次意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。（6）对专家的意见进行综合处理。◆德尔菲法同专家座谈法的比较德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即:（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：（1）权威人士的意见影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。需要注意两点：（1）并不是所有的决策都要经过四步。可能有的事件在第二步就达到统一，而不必在第三步中出现。（2）在第四步结束后，专家的决策意见也不一定都达到统一。不统一也可以用中位数和上下四分点来作结论。◆德尔菲法的特点：匿名性、反馈性、统计性、收敛性。二、有关活动方向的决策方法（一）

经营单位组合分析法（波士顿矩阵）（二）政策指导矩阵（通用矩阵）（一）

经营单位组合分析法波士顿矩阵法也叫做四象限法，是70年代由美国波士顿咨询小组创立的一种评价产品组合的方法。其具体做法是：（１）在直角坐标系中以纵坐标表示销售增长率，以横坐标表示市场占有率。可以是绝对市场占有率，也可以是相对市场占有率。（２）以企业目标销售增长率为高度，作平行于横坐标的直线，以企业目标市场占有率为宽度，作平行于纵坐标的直线；（３）再以目标销售增长率和目标市场占有率的一半，作十字线。形成四个象限，如下图所示。（４）根据产品在图中的位置，确定投资战略。金牛象限＄拳头产品成熟期瘦狗象限△淘汰产品衰退期明星象限☆名优产品发展期问题象限？风险产品投入期销售增长率市场占有率问题象限：选择有发展前途的产品，采取谨慎投资的战略。明星象限：采取大量投资的战略。金牛象限：采取保持优势的战略。瘦狗象限：采取撤退、回收投资的战略。（二）政策指导矩阵通用矩阵也叫产品系列平衡分析法，它是在波士顿矩阵法的基础上发展而来的。具体做法是：（１）以市场引力为纵坐标，以企业实力为横坐标，建立直角坐标系。市场引力是指市场对企业吸引力的大小，即市场对企业产品的欢迎程度以及为企业带来利益大小，是由市场销售增长率、利润率、市场规模等因素综合形成的指标。企业实力是指企业竞争能力的大小，即企业经营该产品的能力，是由市场占有率、销售能力、技术水平、生产能力等因素综合形成的指标。产品市场引力企业实力市场容量利润率销售增长率…总分市场占有率技术水平生产能力销售能力…总分ABCDE…市场引力和企业实力的大小，主要是通过打分的办法来确定。每个产品每个项目最低打１分，最高打９分。如下表所示：（２）再把市场引力和企业实力划分为大、中、小三档，将直角坐标系划分成九个象限。如下图所示。（３）根据产品组合在这九个象限中的分布情况来确定每个产品的投资战略。第１和２象限应该采用重点投资战略，以增强企业实力，使之与市场引力相平衡。第３象限应该采取保持优势的战略，即当企业与竞争相比较，应该始终处于相对优势的地位。第４和第５象限应采取维持战略，尤其是第５象限。第６和第９象限应采取收缩战略，逐步转移投资。第７和第８象限应采取淘汰战略，尤其是第７象限。9高，低8中，低7低，低6高，中5中，中4低，中中3高，高2中，高1低，高高高中低企业实力市场引力低三、有关活动方案的决策方法（一）确定型决策方法（二）风险型决策方法（三）非确定型决策方法（一）确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法1、线性规划法线性规划法是指用一组线性方程或不等式，描述企业管理领域中可行方案的约束条件和期望目标之间关系，并求得最优方案的一种数学分析方法。例：某企业生产甲乙两种产品。企业现有资源和单位产品的获利情况如下表所示。试用线性规划法来安排两种产品的产量，使企业获利最大。1225吨产品利润（元）240054工时消耗（小时）300026电耗（千瓦时）现有资源条件乙产品甲产品单耗及单位产品利润企业资源条件或单位产品获利情况解：设甲产品产量为X1，乙产品产量为X2。建立线性规划模型如下：目标函数约束条件上图中的四边形OABC内部或边界所有点的坐标都满足约束条件。根据线性规划的定理可知，其最优解一定在顶点O（0，0）、A（500，0）、B（463.6，109.1)、C（0，480）四个点之中。将四个顶点坐标代入目标函数中，其最大值所对应的解即为最优解。有关概念1、可行解。满足约束条件任何一个解。2、可行解集合。所有可行解构成的集合。3、凸集。可行解集合的几何图形为凸多边形。4、基础可行解。使目标函数取得极值的解，即凸集的极点。有限个。5、最优解。使目标函数获得最大值或最小值的解。X1X2OCAB2、量本利分析

（1）单品种量本利分析如果L=0，则Ｑ=Q0

，盈亏平衡；如果L>0，则Ｑ>Q0，盈利；如果L<0，则Ｑ<Q0

，亏损；决策过程中选择Ｑ>Q0

的方案。固定成本变动成本Ｑ０最低总成本费用（收入）销售量Q量本利分析示意图有关概念1、总边际利润=销售额-总变动成本

=总固定费用+税前总利润2、单位产品边际利润=价格-单位产品变动费用。即单位产品提供的边际利润。3、边际利润率=（销售额-总变动费用）/销售额

=（价格-单位产品变动费用）/价格即单位销售额提供的边际利润。销售额S变动费用边际贡献利润固定费用例题1（2002年考题，线性）某企业2000年生产甲产品的销售额为1200万元，变动成本总额为600万元，固定成本为550万元。（1）如果该企业2001年生产甲产品的单位变动成本和销售价格还保持在去年的水平上，要实现150万元目标利润的销售额应该是多少？（2）如果预计的销售额至多能达到1100万元时，可能实现的最大利润是多少？（3）如果预计2001年销售额为1300万元时，该企业家产品的经营状况如何？（应用经营安全率判断）例题2（2004年考题，非线性）某厂研制成功一种新产品，需要制定价格。其定价高低直接影响销售量，根据该厂市场研究人员调查测算，该产品售价与销售量之间的关系为，X=8000-2P。其中，X为销量，P为单价。为生产该产品，每年需增加固定成本100000，制造该产品的可变成本为750元/件，运输推销等项可变成本为250元/件，试求为获得最大利润所应制定的最佳价格是多少？此时相应的产品产销量和最大利润是多少？已知：F=100000元，V制=750元/件，V运=250元/件，V=V制+V运=1000元/件，X=8000-P求：P最佳=？X=?L最大=？解：例题3（2000年考题，多市场,非线性）某企业在四个不同市场上销售生产同一产品。各个市场的价格需求函数如下：市场1：p1=100-0.05x1：市场2：p2=90-0.02x2市场3：p3=60-0.03x3；市场4：p4=62-0.01x4由企业向各个市场运送产品的单位运费：市场1：t1=15元/件；市场2：t2=10元/件；市场3：t3=5元/件；市场4：t4=12元/件。企业生产该产品的总固定费用F=4000元，单位变动成本Cv=40元/件，企业生产能力X=3000件。试确定各市场的最佳销售量，销售价格和最大税前利润。解：首先计算个市场的单位变动成本和单位产品的边际利润。如下表所示。然后计算各个市场的总边际利润。第三对各个市场总边际利润对需求量求导数，得到各市场的最佳销售量和最大边际总利润。第四比较四个市场总销售量之和与生产能力的关系。第五根据需求函数计算各市场的销售价格。第六计算最大税前利润。市场需求量销售价格单位产品变动成本单位产品边际利润1X1P1=100-0.05x155m1=45-0.05x12X2P2=90-0.02x250m2=40-0.02x23X3P3=60-0.03x345m3=15-0.03x34x4P4=62-0.01x452m4=10-0.01x4各市场的总边际利润为：市场1：M1=(45-0.05x1)x1；市场2：M2=(40-0.02x2)x2；市场3：M3=(15-0.03x3)x3；市场4：M4=(10-0.01x4)x4例题4（2000年考题，边际收益）某拖拉机厂生产手扶拖拉机，售价为2200元/台，1999年销售25000台，全厂固定生产费用为275万元，每台变动费用为1600元，税率为5%。（1）求该企业的盈亏平衡点时的产量。（2）为增强产品竞争能力，有人提出给经销商农机公司以3.5%的价格回扣，请问应当如何决策？（3）目前该厂年生产能力为40000台，现接到2000年订货25000台。这时一位外商提出，若售价为1650元/台，拟订购10000台。该产品单台成本为1710元，问是否应接受此订货？（2）多品种量本利分析法例题1（2008年考题）某企业经营的商品为A、B、C、D四种，各商品的相关数据资料列于下表之中。已知该企业的年固定总成本是80万元，试求盈亏平衡点的销售额。

商品的相关数据资料ABCD销售单价（元/件）4020105单位变动成本（元/件）201463销售量（万件）2012108ABCD销售单价（元/件）4020105单位变动成本（元/件）201463单位边际（元/件）20642销售量（万件）2012108总边际（万元）400724016边际贡献率（%）50304040销售额（万元）80024010040比重（%）67.820.38.53.4排序1423相关计算（1）计算各种产品的单位边际、边际贡献率和总边际。如下表所示。（2）按照产品边际贡献率由大到小的顺序安排产品的生产。（3）比较总固定成本与第一顺序产品总边际的大小。MA=400>F=80由于A产品的总边际大于总固定成本。即用A产品的总边际就足以回收全部固定成本。（4）计算盈亏平衡点的销售额=80/0.5=160万元解法一解法二（1）计算四种产品加权平均边际贡献率或者（2）计算盈亏平衡点销售额例题2某企业生产ABCDEF六种产品，已知该企业固定成本为12000元。该企业各产品的销售量、销售价格、单位产品边际贡献如下表所示。求该企业盈亏平衡时的销售额。产品销售量（件）价格（元/件）单位边际（元/件）A1005030B1006030C1008044D1006024E1004010F1006027解法一品种销售额边际贡献边际贡献率排序A50*100=500030*100=300030/50=60%1B60*100=600030*100=300030/60=50%3C80*100=800044*100=440040/80=55%2D60*100=600024*100=240024/60=40%5E40*100=400010*100=100010/40=25%6F60*100=600027*100=270027/60=45%4品种销售额∑销售额边际贡献∑边际贡献∑边际贡献-FA5000500030003000-9000C80001300044007400-4600B600019000300010400-1600F6000250002700131001100D6000310002400155003500E4000350001000165004500①盈亏平衡点销售额的计算方法S0=19000+1600/45%=22555.56或者S0=25000-1100/45%=22555.56②总结：第一、边际贡献率是计算盈亏平衡点销售额的一个重要指标。第二、盈亏平衡点在(∑边际贡献-F)>0和(∑边际贡献-F)<0之间。解法二（1）计算四种产品加权平均边际贡献率或者（2）计算盈亏平衡点销售额例题3（2001年考题）某企业可生产ABCDE五种产品，各产品的数据如下表所示。企业生产的总固定成本为110000元，计划期设备的总机时为1500小时。试求各种产品的最佳产量和最大税前利润。产品市场需求（件）单位价格（元/件）变动成本（元/件）小时产量（件）A150050401B200060304C240040204D800150802E60080401解题过程（1）计算各产品的单位边际利润；（2）计算各产品每小时的边际收益；（3）按小时边际收益由大到小顺序，安排产品的生产顺序，直到1500小时的设备能力全部利用为止。（3）安全边际率和经营风险率安全边际。是指正常销售量与盈亏平衡点销售量的差额。反映经营安全性的高低。一般用安全边际率来表示。安全边际=正常销售量-盈亏平衡点销售量安全边际率=安全边际/正常销售量经营风险率，也称为盈亏平衡点作业率。是指盈亏平衡点销售量战正常销售量的比重。经营风险率=盈亏平衡点销售量/正常销售量=1-安全边际率根据经验数据，安全性的检验标准为：安全边际率（%）40以上30~4025~3015~2510以下安全等级很安全安全较安全要注意危险（二）风险型决策方法1、风险型决策方法的基本原理风险型决策方法的基本原理是计算每个方案的平均收益值，即期望收益值，并以最大期望收益值所对应的方案作为最后的决策方案。其计算公式是：2、收益矩阵法（1）计算各状态的概率；（2）计算每种方案在每个状态下的收益值；（3）计算每个方案的收益期望值；（4）确定决策方案。例题：某企业去年6月-8月的日销售量统计资料如下表所示，每箱成本为30元，售价为80元。若每天有一箱销售不出去，则损失30元。假定今年同期需求量与去年同期无变化。今年日产量为多少企业所获利润最大？日销售量(箱）销售天数（天）发生概率10011012013018362790.20.40.30.1例题（1）计算每个状态的概率；（2）计算每个方案在每个状态下的收益值；（3）计算每个方案的期望收益值。解题过程500053405360*524050005500600065005000550060005700500055005200490050004700440041001001101201300.10.30.40.2130120110100期望利润（元）日销售量（箱）日产量状态收益矩阵决策表3、决策树法1234（1）决策树的组成要素①决策点。表示决策的开始。后接方案枝，符号：“□”。②方案枝。表示一个决策方案，其上标出方案名称。符号：“——”。③状态点。表示一个方案有几个状态，后接概率枝。符号：“○”。④

概率枝。表示方案的一个状态，其上标出状态名称或概率。符号“——”。⑤结果节点。表示一个方案在一个状态下的收益值。符号：“△”或“阿拉伯数字”。⑥修枝符。表示舍弃的方案。符号：“‖”。（2）决策树法的基本步骤①画决策树图形。②在决策树上计算每个方案的期望值。③进行方案选择。例题1一级一阶段决策树某公司拟对产品进行更新换代，经分析研究，有三个可行方案可供选择：方案1：引进一条生产线，上新产品A，需追加投资700万元，未来5年如果销路好，每年可获利460万元；如果销路不好，每年将亏损80万元。销路好的概率0.7，销路不好的概率为0.3。方案2：改造原生产线，上新产品B，需追加投资250万元，未来5年如果销路好，每年可获利200万元。如果销路不好，每年可获利30万元。销路好的概率为0.8，销路不好的概率为0.2。方案3：维持老产品的生产，如果销路好，仍可生产5年，每年可获利140万元；如果销路不好，只能维持3年，每年可获利40万元。销路好的概率为0.6，销路不好的概率为0.4。要求用决策树法进行决策。＝Ⅰ方案1，700方案2，250方案3，00.70.30.80.20.60.45*4605*(-80)5*2003*405*1405*30123790万元625万元468万元＝790万元解题过程（1）根据题意作图；（2）计算收益期望值；（3）决策。例题2一级二阶段决策树为生产某产品，设计了两个基建方案：一是建大厂，二是建小厂。大厂需要投资350万元，小厂需要投资200万元，两者的使用期都是10年。对此期间可分为前4年和后6年两期考虑。根据市场预测，前4年销路好的概率为0.6,而如果前4年的销路好，则后6年销路好的概率为0.8，销路差的概率为0.2。前4年销路差的概率为0.4，如果前4年的销路差，则后6年的销路肯定差，在这种情况下，试用决策树法做出决策。其各种自然状态下的损益值在下表中给出。自然状态建大厂建小厂销路好100万元40万元销路差－20万元10万元1234576建大厂350万建小厂200万销路好0.6销路差0.4销路差0.4销路好0.6销路好0.8销路好0.8销路差0.2销路差0.2销路差1.0销路差1.0100万-20万-20万10万40万10万40万10万-20万100万前4年前4年456-12060204433.6258.459.6=解题过程④=0.8×6×100+0.2×6×（-20）

=480+（-24）=456万⑤=1.0×6×（-20）=-120万②=0.6×4×100+0.6×456+0.4×4×（-20）+0.4×（-120）-350=240+273.6+（-32）+（-48）-350=83.6万⑥=1.0×6×10=60万⑦=0.8×6×40+0.2×6×10=192+12=204万③=0.6×4×40+0.6×204+0.4×4×10+0.4×60-200=96+122.4+16+24-200=58.4万①=MAX｛83.6,58.4｝=83.6例题3二级一阶段决策数（08年考题）某施工工地有一批施工机械，这些机械6-9月份不用，从10月份起要用。该地区在6-9月份可能有洪水袭击。于是有两种考虑：一是将机械运走，用时再运回；二是将机械留在原地。若将机械运走，往返运输费1800元。若将机械留在原地，一是考虑花300元做一平台放置机械，但平台只能防高水位，不能防洪水；二是考虑不做平台，机械如受高水位影响，就要损失6000元。在大洪水到来时，不管有无平台，都将受到20000元的损失。从历年水文资料预测，6-9月份出现正常水位的概率为73%；出现高水位的概率为25%；发洪水的概率为2%。问合理的决策方案是什么？解法一Ⅰ运走18000.730.0200132-1800元-700元-1900元-700元Ⅱ0.250.730.020.250.730.020.2500-2000000-20000-6000不运0建300不建0====Ⅰ运走18000.730.020013-1800元-700元-1900元-700元0.250.730.020.25020.730.020.250-2000000-20000-6000不运建平台300不运不建平台0==解法二例题4二级二阶段决策树某地区为满足某产品的市场需求，拟扩大生产能力规划建厂，提出两个可行方案：方案1：新建大厂，需投资300万元，使用10年。据估计在销路好的情况下，每年可获利100万元；在销路不好的情况下，每年将损失20万元。销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。方案2：若建小厂，需投资140万元，使用10年。在销路好的情况下，每年可获利40万元；在销路不好的情况下，每年可获利30万元。如果先建小厂，前三年销路好，将考虑是否扩建。如果扩建需追加投资200万元，使用7年，每年可获利95万元。前三年销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3。如果前三年销路好，后七年销路一定好；如果前三年销路不好，后七年销路一定不好。试用决策树法进行决策。解题过程根据题意划出决策树图如下。＝465280Ⅰ12建大厂，300建小厂，140Ⅱ34100304095-200.70.30.70.31.01.0扩，200不扩465＝340359前三年后七年359例题5（2004年考题）某企业拟对现有设备更新，有两套方案可供选择。第一套方案是先更新设备，在销售情况好时，预计每年可获利8万元；销售情况差时，每年可获利6万元，需投资40万元。三年后可根据市场销售情况考虑是否扩大生产规模。如扩大生产规模，在销售好的情况下，每