战略管理案例

战略管理案例天津师范大学经济学院案例1：战略的起点战略定义的回顾：企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为实现和保持竞争优势，求得企业生存和长期稳定地发展,为不断地获得新的竞争优势,对企业发展目标,达成目标的途径和手段的总体谋划。你的个人发展战略：首先要有一个目标-定位。案例：企业的定位（使命）-战略的起点。界定公司的当前业务对公司当前的业务从战略的角度进行深邃的界定，并不像看起来那么简单。IBM的业务是计算机业务(一个以产品为基础的界定)，信息和数据处理业务(一个以顾客服务和顾客需求类型为基础的界定)，还是高级电子业务(一个以技术为基础的界定)?联想公司的业务是计算机服务，还是信息服务?将人们同因持网连接起来的在线服务，还是娱乐业务?中国网通的业务是长话业务，电话业务，还是通信业务?可口可乐的业务是软饮料(在这种情况下，公司的管理部门的战略注意点就是集中精力战胜百事口乐，七喜公司，佩伯公司，加拿大戴伊公司，以及斯维佩斯公司)，还是饮料(在这种情况下，公司的管理部门就要战赂性地思考可口可乐产品的定位问题，以同其他的水果饮料，即开即喝茶，瓶装水，运动饮料，牛奶和咖啡进行竞争)?界定公司的当前业务问题：1、研究案例资料，分析公司业务界定包括哪些要素。2、结合你的消费体验，判别可口可乐的业务界定到底是什么？3、课后查找资料，界定联想公司的业务，并分别各列出2个其国内、国外的竞争对手。界定公司的当前业务常常可以通过用一个简单的句子确定公司所服务的需求、目标市场以及所开展的活动，来界定公司的当前业务。这就是公司的使命或宣言。很多公司的业务界定／使命宣言都没有将这三个基本性的东西清晰明确地表达出来。请查找资料，列出两个以上公司的使命或宣言，分析其是否存在上述问题。案例2：战略与环境

消费者究竟需要什么样的个人电脑?总部位于休斯敦的康柏电脑公司(www．com—paq·com)的创建人之一——罗德·凯宁(R。dCanion)从1982—1991年一直担任该公司的CEO。凯宁创建康柏公司的设想源于他对个人电脑工业的感悟。他认为公司最大的优势在于满足个人电脑用户的需求。20世纪80年代，这些用户多是些大的商业企业。凯宁相信商业用户需要的是高质量的、功能强大的个人电脑和卓越的售后服务，他还相信商业用户愿意为提供这样服务的公司出高价。凯宁于是决心创建一个这样的公司。为了吸引客户和资金，凯宁将康柏公司定位在利用前沿技术制造先进个人电脑的层次上。他在研发领域大量投资，坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质量为特色，即使这可能以高成本为代价。康柏公司是如此富有创新精神，1985年其安装了因特尔386芯片的个人电脑在以提前6个月的速度击败了IBM，把其他公司则甩得更远。凯宁组织发展了一个由3000家授权经销商组成的销售网络来销售康柏电脑。但是，由于康柏公司的电脑售价远高于其他IBM兼容机，非商业用户没有几个能够买得起。凯宁对于个人电脑市场的把握在几年内成效显著。截至1990年，康柏公司的销售额已增加到36亿美元，成为世界上第三大个人电脑厂商，位于IBM和苹果电脑公司之后。但是，这一产业的变化是迅速的，已有迹象表明凯宁的观察力已经落伍了。例如，虹志公司(AST)、网路2000(Gateway2000)、戴尔电脑等新的竞争者，已经在生产低价的IBM兼容电脑了。在康柏公司依然通过经销商全价销售其价格昂贵的个人电脑的同时，戴尔公司和网路2000公司已经开始通过电话订购进行直销了。这一分销策略将所需相关服务最小化，使得戴尔公司和网路公司能够把成本和售价控制得很低。并且，虹志公司、戴尔公司和网路2000公司均是利用已有的技术和资源。它们绝大部分零部件都是从其他公司采购的，它们的工作只是将这些零件组装成电脑。所以，它们的成本低于康柏公司，因为后者在自己所使用零部件的研发方面投入了大量的资金。上述各种因素综合起来，使得康柏公司的竞争对手能够以比康柏低30％-40％的价格，销售同样规格的电脑。同时，消费者的消费倾向也发生了变化。小企业、个人用户和大公司都在大量地购买个人电脑，而决定他们购买的因素是价格而不是服务。消费者们开始购买新的低成本电脑厂商所生产的价格最低的个人电脑，康柏公司的销售额和利润额也因此大幅下降。但是，凯宁依然恪守其最初的策略。1991年11月，康柏公司董事会确信凯宁对于电脑产业的认识存在根本性的错误，于是炒了他的鱿鱼。继任的CEO是埃克哈德·法伊弗（EckhardPfeiffer)，原康柏高级管理人员。法伊弗对于电脑产业的理解与凯宁大为不同。他认为，电脑的主要用户是小企业和家庭，而不是大公司。法伊弗认为，绝大多数新竞争者都能够满足消费者对功能、质量、技术的要求，在这种情况下，康柏公司已没有理由再维持其高价格。与凯宁相反，法伊弗降低了康柏电脑的价格——而不是功能和质量——作为竞争的主要基础。他还认为，消费者已不需要并且支付不起康柏公司一直坚持的经销商所提供的服务和技术支持。基于其对电脑产业环境变化的认识与把握，法伊弗将公司的营销努力方向由大公司转向了所有类型的消费者。接着，通过削减研发投入、外购零部件、开设邮购和折价商店等新的低成本销售渠道、采用能够达到的高质量标准等措施，降低了电脑的成本。最为重要的是，为了吸引更多的消费者，法伊弗在1991年底至1993年间，将康柏电脑的售价降低了50％。他对电脑产业环境的分析把握很快就得到了回报：1991-1993年间，公司销售额翻了一番还多，并且仍在上升；康柏成为了世界上最大的个人电脑销售商。案例点评基于对电脑产业环境极为不同的认识，凯宁和法伊弗采取了不同的行动，并且带来了不同的结果。所有的管理者要直面组织环境中的各种力量，为了企业的生存发展，他们必须对这些力量做出迅速、适当的反应。外部环境复杂而且处于不断变化之中，充满了不确定性，难以预测。管理者必须将其企业准确定位，从而高效率、高效益地应对环境的新发展。凯宁认为没有必要对公司所处环境发生的变化做出反应，因此丢掉了工作。而法伊弗对公司所处环境的变化有着不同的理解与认识，并采取了相应的行动，因此能够一直留在CEO的位置上。康柏公司的快速发展也因此得以保持。案例3:SWOT分析金宝汤公司的战略分析。正在转型的金宝汤公司金宝汤公司是世界上最为古老而又声名显赫的公司之一。然而，近几年来，随着顾客的口味由高盐度的加工汤料转为更有利健康的低油脂、低盐度的品种，金宝汤公司注意到市场对其主要产品(如浓缩汤料)的需求一再下降。1998~2000年，金宝汤公司浓缩汤料生意下降了20％。2001年，金宝汤公司的市场份额和利润还在下滑．针对这种情况，该公司的新任首席执行官道格拉斯·科南特下定决心要扭转这种不利局面并保住其市场地位。科南特首先采取的行动之一就是全面推出SWOT计划活动。环境分析的结果表明，食品市场中，有机食品和保健食品这两类的市场前景看好，而其他的种类众多的方便食品则对金宝汤公司核心汤料业务形成了威胁。这一环境分析也揭示出三个发展机会：一个机会存在于不断发展的保健和运动饮料市场中，金宝汤公司已以其V8果汁而成为这个市场的有力竞争者；第二个机会存在于发展势头不断上升的辣的调味品市场，在这个市场上，金宝汤公司也在利用其Pace辣调味汁参与竞争；第三个机会存在于巧克力产品上，20世纪90年代，金宝汤公司的Godiva牌巧克力销售业绩十分突出。环境分析工作完成之后，科南特将注意力放在了组织的资源和能力上。他在对金宝汤公司所作的内部分析中确认出了自身的几个主要劣势，诸如：相对于公司的竞争对手来说，员工聘用的标准过高；由于还在使用陈旧落后的机器设备，金宝汤公司的汤料生产成本较高。同时，科南特也注意到金宝汤的公司文化十分保守，人们好像怕冒风险。在食品行业里，要是不愿冒风险，那可是个大问题，因为顾客的口味总在变化，必须不断开发出新产品。科南特所作的SWOT分析还识别出该公司具有一个巨大的优势，那就是金宝汤公司生产的食品数量巨大使其具有规模经济的优势；还拥有一个一流的研发分部，有能力开发出令人惊喜的新食品。利用SWOT分析所获得的信息，科南特和他的管理者们决定，金宝汤公司必须利用其产品开发技能给核心产品注入新的活力并改良甚至于彻底改造这些产品，使它们对健康意识不断提高、生活忙碌而又不想花时间准备老式浓缩汤料的顾客有吸引力。金宝汤公司必须对其核心产品狠下一番新功夫，以适应顾客不断变化的需要。此外，该公司还必须在健身及运动市场、速食品市场和高档食品上开展特许经营。金宝汤公司的管理者还发现，需要寻找将公司产品配送至顾客的新方法。为扩大销售，金宝汤公司必须借助新的食品经销商，如公司餐厅、校园食堂以及其他大众餐馆，对顾客购买该公司的食品提供更多的方便。金宝汤公司还必须对其层级较低的管理者分权，授予他们向市场推出新型汤料、辣的调味晶和巧克力产品的职责。这样，科南特就有望使金宝汤公司一向慢腾腾的组织文化充满活力，并加快向市场推出改进产品和新产品的步伐。科南特能否做出必要的变革，使得金宝汤公司的经营好转起来并给该公司带来新的活力，对此，分析人士现在还不能做出肯定的判断，他们还在观望。金宝汤公司的竞争对手，如收购了Progresso汤料公司的Pillsbury公司以及亨氏(Helrlz)公司，都在致力于产品创新，他们的目标也是市场份额的提高。如金宝汤公司使运营不佳的浓缩汤料业务好转起来的努力的一部分，它们采用了一些具有创新性的市场营销策略。案例分析分组学习“管理洞察”中金宝汤公司(CampbellSoupCompany)首席执行官道格拉斯·科南特(DouglasConant)在2001年为扭转陷入困境的公司经营局面，是如何运用这种方法选择战略的。问题：1、分析该公司的外部环境。提示讲过SWOT矩阵，请加以运用。结合案例资料。

可口可乐（）和百事可乐（）是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。案例4：基本的竞争战略杰拉尔德班瑟发动了一场“可乐之战”

两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。

装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。

可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。

第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。

这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德班瑟（GeraldPencer）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。

班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，产品作为一种“家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。

分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高15%的利润。为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。

这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。

例如，1994年4月，柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司发动了一次可乐营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞的经典可乐”，价格比可口可乐低30%。在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的60%，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。

在其家乡加拿大的安大略省（Ontario），柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的31%。在上述成功的基础上，截至1994年中期，柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等90家零售连锁公司签订了供货协议。【思考题】1．可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？2．杰拉尔德班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？案例5低成本战略还是差异化战略?要点：基本战略设计你们是一家大型服装连锁公司的管理团队，现在你们肩负着为公司寻找一条获取竞争优势的道路。最近，你们公司面临着来自两个方面的竞争威胁。首先，沃尔玛、家乐福等折扣商店从低成本的供应商采购，你们公司则从高品质的供应商采购。这些折扣商店夺走了很多低价位上的消费者。其次，商业街上的众多精品店则吸引走了很多高端顾客。你们公司则陷入了中间地带。你们需要就以下问题做出决策：是否也采取低成本战略?是否集中精力于高端市场消费者、实行差异化战略?或者两者兼顾，实施低成本兼差异化战略?1．分析每种战略的利弊。2．考虑你当地的各种服装销售商，从低成本和差异化角度分析它们各自所采取的竞争战略。“LowCostorDifferentiation?”1. a. Buyabroadandlowerpricesandpursuelowcoststrategy.PROS:Ifwepurchasegoodsabroadwecouldlowerourcostofproductionandeitherbothattractlowerendcustomersandincreaseourprofitmargin.Purchasinggoodsabroadmightenableustoeasilyexpandoursalesintoforeignmarkets.CONS:IfwebuyabroadwewilltakejobsawayfromAmericansandwemightreceivenegativeattentionfromourcustomers.Ifthegoodspurchaseabroadareoflowqualityourimagemaysuffer.b. Differentiateandconcentrateonhighendofmarket. PROS:Wecouldattractadditionalcustomersbydifferentiating,withthepotentialforincreasedprofits.OurproductswouldremainproducedinAmericawhichisanattractivequalityformanyofourAmericancustomers.CONS:Itisverydifficulttodifferentiateourproductfromthosesoldinboutiques.Wearenotabletoprovidetheindividualattentionthatisfoundatsmallerboutiques.c. Pursuealowcos