CRM实践与绩效评估2

CRM实践商学院李长仪主要内容一、什么是CRM实践二、CRM实践环节

三、下一个最佳实践（NBA）方法论

一、什么是CRM实践关于CRM的经营理念已经做过多方面的阐述，事实上，它是现代企业基本的生存发展之道；另外，我们也指出，CRM的经营理念虽然是以最大化客户关系价值为目的，但具体的实践效果如何则不是技术单方面所能决定的。1.1CRM实践的定义理论是头脑想、嘴上说的，而实践是要动手做的。对于CRM实践，我们指的是在理解了CRM的经营理念后，企业应该采取哪些具体的措施来实行或强化符合CRM理念的经营行为，修正或放弃哪些不符合CRM理念的行为，从而最大化地实现它所蕴含的经营目标。CRM的经营理念指：企业根据客户长期价值的大小，合理调配可用资源以有效地建立、维护和发展同客户的长期互利合作关系。这是一个企业管理的指导性原则，它指导企业应该怎么做，做什么，通过何种方式。CRM实践是指企业所进行的任何符合CRM经营理念的管理行为。根据三个准则来判断是否符合CRM的经营理念。是否符合CRM经营理念的判断准则准则一：以“客户长期价值”为基础企业首先要准确的划分客户群体，企业在从事任何活动前必须回答将要采取的努力是否值得（标王、宣传、陈光标）准则二：以“客户长期关系”为目的CRM实践是试图同客户建立一种长期而不是短期的关系（沿街叫卖、打游击、一锤子买卖、甩卖）供不应求与供大于求的状况准则三：以“有效分配资源”为手段CRM实践必须强调一个合理利用、优化利用各种资源的问题，以区别那种不考虑回报导致资源浪费的实践行为。（马云）不同行业人力、资金、设备等调配方案不同。1.2CRM实践与技术、软件、项目CRM实践与软件CRM本身并不需要特殊的技术，一般指的是信息技术。技术是企业从事CRM实践时必须评估、审视和优化的可用资源之一。技术应用可大可小。CRM实践与CRM软件软件是为了了企业有效效进行CRM实践而设计计的，因此此，在软件件前面被贴贴上了CRM的标签。CRM实践践与CRM软件项目目、CRM项目设立项目是是指某个问问题大到要要我们认真真面对和解解决的问题题。CRM实践践同这些项项目的主要要区别在于于它的持续续性。二、CRM实践践环节按CLV划分客户群群体制定对应的的关系策略略实践效果评评估关系策略的的有效执行行实践资源的的评估和优化化CRM实践是一个个闭环过程程，根据对对CRM实践效果的的评估结果果对原有的的各个环节节进行不断断调整。一个企业在在某个时期期所从事的的CRM实践活动可可以是这5个环节里某某一个环节节之内的某某个小活动动，当然也也可以跨越越多个环节节而从事更更长的活动动。1.实践资源的的评估和优优化处于CRM实践的中心心位置，几几乎影响着着每一个CRM实践的具体体步骤。企业面临一一定的约束束，微观或或宏观。有多少钱，，办多少事事；防止有有头无尾，，虎头蛇尾尾。（金融危机机）2.按CLV划分客户群群体要区分客户户的利润贡贡献能力大大小实践之前，，并不知道道实践的效效果；这个个阶段，目目标可以调调整（缩小范围围）3.针对不同客客户群体的的特征制定定出相应的的关系建立立、维护和和发展的策策略根据客户的的重要性（（潜在利润润、潜在流流失风险大大小）以及及客户行为为特征设计计出最佳关关系发展、、维持和深深化的策略略和手段。。评估和优化化可用资源源对该步骤骤有牵制作作用4.分阶段、分分级别策略略实施分阶段、分分级别进行行策略实施施是综合考考虑策略实实施重要性性、时间紧紧迫性、实实施难易程程度以及资资源限制这这些因素的的结果。（抓主要矛矛盾）5.CRM实践效果评评估没有评估的的实践是盲盲目的可以给下一一次实践活活动或正在在实施的活活动提供经经验性的反反馈。三、下一个个最佳实践践（NBA）方法论论NBA：NextBestActivity在一个特定定的时间，，对一个特特定的客户户，智能化化地将所有有可能采取取的行动进进行优先次次序排列。。企业进行CRM实践NBA：在一个特特定的时间间范围内，，对一个特特定的企业业，针对CRM实践的各个个环节，智智能化地将将所有可能能采取的活活动进行优先次序排排列，从而确立立下一个最最佳CRM实践活动。。CRM实践NBA提出一个基基本的实践践方向。假设对于某某个企业，，在某个时时间，必然然有一个最最佳的CRM实践活动存存在。企业业只要聪明明的找到这这样一个活活动加以实实施，那么么，这个活动对对CRM实践效果为为最好，同同时企业所所付出的各各种费用为为最小。衡量一个活活动时，基基本上有两两个方面因因素应该考考虑，即活动效果果以及活动动花费。假如能够够将活动效效果以及活活动费用比比较准确的的量化，那那么，评价价这个活动动的好坏就就有了一个个指标，而而NBA就可以用活活动效益最最大化的原原则加以确确定。NBA确立立流程：1）搜寻开始始2）计算预计计效果3）计算预计计费用4）计算活动动效益指数数=（预计效果果-预计花费））/预计花费5）循环计算算，选择活活动效益指指数最大者者综合考虑的的关键因素素该NBA属于CRM实践循环的的哪个环节节该NBA对企业CRM实践的总体体效果如何何？能否量量化？可以以量化到何何种程度？？计划和执行行该NBA的成本是多多少？能否否承受？该NBA何时启动？？其他活动动的关联、、冲突？1.资源源评估和优优化NBA2.客户户群体划分分NBA3.客户户关系策略略设计NBA4.关系系策略执行行NBA5.CRM实践评评估NBA第十章CRM绩效评估商学院李李长仪主要内容10.1CRM绩效评估的的意义10.2CRM绩效衡量的的复杂性10.3CRM绩效衡量指指标10.4传统的CRM绩效评估10.5CRM评估指标的的原则10.6平衡计分卡卡与CRM绩效评估10.7利用平衡计计分卡建立立CRM绩效评价模模型10.1CRM绩效评估的的意义彼得德鲁克克：如果你你不能评价价，你就无无法管理。。CRM的实实施是一个个整体，也也是一个动动态的、持持续的发展展过程。企业界迫切切需要建立立一个科学学、全面的的CRM战略评价体体系，不仅仅要CRM战略实施的的“得”与与“失”建建立更加具具体的准则则，还要对对CRM战略实施过过程中的关关键流程与与企业行为为进行有效效评价与控控制，以保保证CRM战略目标的的正确落实实。建立CRM绩效评价体体系，不仅仅可以丰富富CRM的理论体系系，而且更更重要的是是帮助企业业理性正视视CRM实施过程中中的成就和和问题，更更具有值得得下一步完完善与发展展的前瞻性性意义。10.2CRM绩效衡量的的复杂性VincenKellen认为CRM的衡量日益益复杂。顾客与企业业的交互企业内部的的共享产品价值链链上的整合合CRM的不同衡量量目标由于CRM项目本身所所具有的复复杂性，导导致其绩效效评估的复复杂性：第一，CRM项目实施效效果的时滞滞性和长期期性。CRM追求长期效效应；全部部成效不会会立竿见影影；CRM会为企业带带来隐形效益。第二，CRM项目涉及的的部门和人人员的多元元性。涉及多部门门、产品和和服务流程程以及客户户的感知价价值。第三，CRM系统绩效的的很多评估估指标难以以量化。企业文化、、员工技能能等指标难难以量化。。第四，CRM系统的建立立是一个持持续改进的的过程。并非一蹴而而就，而是是多次投入入，多渠道道产出，难难以精确计计算衡量。。第五，不同同的行业，，企业，业业务单元具具体情况不不同。10.3CRM绩效衡量指指标RajnishJain，，SangeetaJain，UpinderDhar与服服务行业的的专家运用用深度访谈谈技巧从130个因因素中提炼炼出50个个，后又筛筛选出33个，最终终又将其归归类为10个因素对对30个专专家进行调调研，然后后将这10个因素作作为企业CRM绩效效的衡量标标准：服务态度；；对顾客期期望的理解解；感知的的服务质量量；可靠性性；沟通；；顾客定制制化；认可可；承诺；；对顾客满满意的审计计；顾客保保留以上指标多多从顾客角角度进行考考虑，皆为为主观指标标，偏重于于顾客感知知，难以直直接取得。。目前企业较较为流行的的衡量指标标是：销售量和销销售额；利利润；市场场份额；新新顾客数量量；顾客流流失率；成成本降低；；为顾客服服务的时间间；顾客抱抱怨该类指标可可从销售报报表、平衡衡表、现场场访问、联联系中心等等进行收集集，是显性性指标。但但隐形指标标员工观念念、企业文文化、组织织结构、协协作、凝聚聚力等得不不到体现。。不同商业业模型、企企业单元也也不同。VinceKellen从多个角度度给出了CRM绩效衡量的的框架：品牌建设：：忠诚、认认知、联想想、感知质质量顾客资产建建设：行为为模型、价价值管理面向顾客的的运营：营营销、人员员、服务中中心、现场场服务、供供应链物流流、网站运运作的绩效效领先指示器器衡量：平平衡计分卡卡、顾客知知识管理10.4传统的CRM绩效评估传统的财务务会计衡量量方法是当当今广泛运运用的营销销衡量方法法，其中包包括净现值值法、投资资收益率以以及内部收收益率等。。所依赖的的最基本的的原理就是是经济学中中利润取决决于收入与与成本。1.CRM成本分析1）CRM系统的成本本及其构成成项目成本可可以采用两两种方法划划分和测算算CRM系统的成本本（P232）按CRM系统的生命命周期阶段段划分按经济用用途划分分2）顾客关关系成本本获得新顾顾客的成成本维持老顾顾客的成成本发展现有有顾客的的成本可将其细细分为：：直接成成本（打打折）、、假拟直直接成本本、间接接成本（（广告））2.客户关系系收入分分析获取新客客户的收收入；保留老客客户的收收入；重新获取取流失客客户的收收入财务评估估方法的的主要优优点是适适用于投投资火爆爆的评估估领域，，而且可可以直接接评价CRM实实施绩效效，其局局限主要要是仅注注重现金金流和财财务标准准的评价价，而难难以用来来评价投投资于某某些领域域的以期期望获得得无形的的、间接接的和战战略的收收益状况况。且伴伴随如下下弊端：：1）与当当今经营营环境不不符2）“看看着后视视镜开车车；人不不能第二二次迈进进同一条条河流””。前前事不忘忘后事之之师，与与时俱进进继往开开来。3）倾向向于强调调职能部部门10.5CRM评估指标标的原则则1.指标必须须与企业业CRM目标一致致（政策导导向，1.6排量）2.定量与定定性相结结合原则则3.兼顾短期期和长期期利益（可持续续发展））4.在财务指指标与非非财务指指标间达达成平衡衡5.测评结果果与指导导方向相相结合6.战略目标标与战术术目标相相结合10.6平衡计分分卡与CRM绩效评估估平衡计分分卡简介介平衡计分分卡（BalancedScoreCard），1992年由卡普普兰和诺诺顿提出出的一种种绩效评评估工具具。它将企业业战略目目标逐层层分解转转化为各各种具体体的相互互平衡的的绩效考考核指标标体系，，并对这这些指标标的实施施状况进进行不同同时段的的考核，，从而为为企业战战略目标标的完成成建立起起可靠的的执行基基础。平衡计分分卡的核核心思想想就是利利用四方方面指标标：财务务、客户户、内部部业务流流程、学学习与成成长之间间相互驱驱动的因因果关系系来展现现企业的的战略轨轨迹，为为企业管管理人员员提供了了一个全全面的框框架、一一种沟通通的语言言，向企企业全体体员工传传播企业业使命和和战略。。它以因果果关系为为纽带，，对战略略目标、、过程、、行为与与结果进进行一体体化控制制。它把把企业的的使命和和战略层层层分解解，落实实到四个个维度的的目标、、衡量指指标以及及行动方方案上。。通过阐明明企业想想要获得得的结果果和这些些结果的的驱动因因素，使使企业管管理者能能够汇集集整个企企业员工工的能力力和具体体知识来来实现企企业长期期的目标标。平衡计分分卡的评评价体系系平衡计分分卡的评评价模型型侧重企企业长期期目标的的实现，，整合并并构建了了均衡财财务与非非财务指指标的一一种评价价体系，，用于对对企业业业绩进行行评价与与控制，，是衡量量企业在在满足不不同利益益相关者者要求方方面的业业绩。财务销售收入入盈利能力力现金流量量市场份额额顾客顾客保持持顾客满意意顾客份额额与顾客关关系内部业务务流程周转次数数产品质量量返工率生产率学习与成成长新产品所所占百分分比改进率技能水平平研究开发发转化战略该模型完完成了以以下内容容的平衡衡：财务与非非财务考考核手段段定量与定定性评价价客观与主主观评价价指标的前前馈指导导与后馈馈控制企业的短短期增长长与长期期发展企业各个个利益相相关者的的期望之之间平平衡计计分卡的的因果关关系财务观（果实））股东满意意—企业存在在的目的的顾客观（树叶及及光合作作用）CRM——顾客终生生价值内部流程程观（树干））价值链分分析—企业再造造流程创新与学学习观（树根））学习型组组织—第五修炼炼这四个指指标间有有这样的的因果关关系链：：企业学学习与