第九章 薪酬管理.课件电子教案

9、薪酬管理

9.1薪酬管理概述9.2基本工资管理9.3激励工资管理9.4特殊人员薪酬9.5薪酬管理的相关问题1/11/202319.1薪酬管理概述如果雇主希望他的工人尽最大的努力工作，而当工人了解到他们的最大努力并没有得到任何回报时，那么他们自然会对工作没有兴趣。但是，如果他们看到劳动的果实就在他们的工资袋里，看到更多努力地工作意味着更高水平的报酬，那么他们就会认识到他们是公司的一部分——公司的成功要依靠他们，他们的成功也要依靠公司。

——美国汽车大王亨利·福特1/11/202329.1薪酬管理概述9.1.1薪酬概念的界定内在报酬是雇员因完成工作而形成的心理思维形式。外在报酬可由组织直接控制和分配，包括货币报酬和非货币报酬。货币报酬。货币报酬可分为基本工资和激励工资。基本工资是雇员因完成工作而得到的工资，它是反复发放的，只要员工在岗就可以持续得到；激励工资是因雇员部分或完全达到某一事先制定的标准而得到的奖励。按照发放形式，基本工资还可进一步细分为两种：小时工资或工资，以及薪水。非货币报酬，即通常所指的员工福利，包括公司提供的所有的非工作时间报酬、雇员服务和保障计划。按照企业的选择程度，福利分为法定福利和自愿福利。

1/11/202339.1薪酬管理概述

报酬的构成报酬非货币报酬（福利）基本工资激励工资外在报酬内在报酬货币报酬（工资）法定福利自愿福利1/11/202349.1薪酬管理概述9.1.2薪酬目标

吸引员工激励人们加入组织是薪酬体系的一个重要目标。组织必须通过激励适当的人们进入组织而形成自己的人力资源。薪酬是组织影响个人就业决策的重要方面。组织必须做出的最重要的决策可能就是那些与工资水平有关的决策。所谓工资水平指组织付给所有工人的平均工资，或某一特定职位或职务的平均工资。留住员工如果组织无法留住个人，激励他们加入组织毫无意义。工作本身的内在报酬在一定程度上影响员工的去留；上级的态度和领导风格也可能影响员工的去留。尽管存在这些影响因素，组织必须作出影响员工去留的薪酬决策。激励员工激励绩效是薪酬体系的一个主要目标。在薪酬管理者能确定激励绩效的薪酬计划之前，首先需要解决以下问题：了解什么可以激励人们；懂得怎样实施激励；构思出薪酬体系的组成部分并将理念付诸实施，把薪酬与组织目标联系起来。1/11/202359.1薪酬管理概述9.1.3薪酬设计的理念外部竞争性：实现外部公平具有外部或市场竞争性的薪酬体制代表了使和公司经营目标的薪酬政策。薪酬管理人员根据战略分析的结果和薪酬调查制定具有外部竞争性的薪酬体制。内部一致性：实现内部公平内部一致性的薪酬体系明确定义了企业内部每个工作的相对价值。薪酬管理人员通过工作分析和工作评估系统的确认一系列工作的相对价值，并决定相应的工资结构。个人激励性：实现个人公平在同一工作岗位上，没有任何两个雇员的资格完全相同，也没有任何两个雇员可以把一项工作做得同样好。公司承认这些差别的办法是根据个人的资格、知识或工作业绩确定其工资。1/11/202369.1薪酬管理概述9.1.4战略性薪酬

根据现代薪酬理念,薪酬是企业战略决策的重要组成部分和实现企业目标的关键因素。战略性薪酬成为现代薪酬制度设计的出发点。战略性薪酬强调薪酬战略必须支持企业的经营战略,薪酬制度必须成为实现企业战略的重要工具。

战略性薪酬要求企业根据实际需要和可能,设计、创新一种或几种最适合自己的薪酬制度,使现代薪酬设计又具有个性化特征,主要表现在两个方面:一方面,企业是按照自己的发展目标和战略、组织结构和员工队伍的特点、行业和产品的性质,市场环境和竞争状况等因素来设计薪酬制度。另一方面,企业还应根据其员工个人在个性、偏好(需求)、目标价值和相应行为的差异,针对组织内不同类型的员工,实施不同的薪酬策略,设计不同的薪酬方案,量身定做制定不同的薪酬制度。1/11/202379.1薪酬管理概述薪酬战略与企业战略的匹配关系

薪酬战略范畴企业战略集中战略成长战略风险分担（可变工资）低高时间导向短期长期工资水平（短期）市场水平以上市场水平以下工资水平（长期潜力）低于市场水平高于市场水平福利水平高于市场水平低于市场水平工资决策的集中度集中化分散化工资的分析单位工作技能1/11/202389.1薪酬管理概述薪酬战略模型

薪酬体系设计概念考虑因素与活动决策雇佣员工挽留员工激励员工外部公平内部公平个人公平与其他雇主工资/福利实践的对比：工资调查福利调查决定组织内工作的相对价值工作分析工作描述工作评价决定从事某项任务或工作的人的相对价值业绩工资红利激励工资工资水平工资结构福利水平福利结构工作内容工作结构工资组合薪酬战略薪酬目标组织战略经济法律工会内部劳动力市场外部劳动力市场1/11/202399.1薪酬管理概述9.1.5薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系

薪酬管理与工作分析薪酬管理与人员招聘薪酬管理与培训发展薪酬管理与绩效考核薪酬管理和劳资关系薪酬管理与留人1/11/2023109.2基本工资管理

9.2.1工资的传统基础

资历工资资历工资以基本工资明确永久性地增长奖励职位保有期和雇佣期的员工，它是以时间为依据的，公司在雇佣某一员工之前已明确规定了所付薪酬的增长率，但是某一职位的薪酬会有一个上限，当员工所获薪酬达到这一上限后，就可以被提升到更高职位去承担更多更重要的责任。寿命工资寿命工资计划适用于奖励那些已经达到最高工资级别并且不可能再向更高工资级别上升的员工，美国的联邦政府和州比较多地采用这种工资设计方案。寿命工资的形式一般有：基本工资百分比、一定数量的美元和基于员工为公司服务年数的特别增长。

1/11/2023119.2基本工资管理9.2.2工资结构的确定

工资等级的多少、不同等级之间的工资级差以及决定工资等级和工资级差的标准决定着组织内部工资结构的形态。根据确定工资等级的决定标准，工资体系可分为以岗定酬和以人定酬两种。前者依据工作内容——完成了的工作任务、组织所期望的行为、期望的结果——来确定薪酬的高低；后者则以员工拥有的知识或技能（不管这些知识或技能是否应用到正在从事的工作当中），或者那些组织认为员工具有了的能力作为确定工资结构的标准。1/11/2023129.2基本工资管理9.2.2.1基于职位的工资结构

基于职位的工资结构以职位为基础的工资结构反映了科学管理的思想：每项工作被细分为一系列的步骤，并加以分析，从而确定“最好的方法”。实施这种工资制度的关键环节是工作评价。依照工作评价的标准不同，以职位为基础的工资结构还可分为基于职位内容的工资结构和基于职位价值的工资结构。职位内容指，该职位所要求的技能以及该职位的职责；职位价值指该职位对组织目标的相对贡献。1/11/2023139.2基本工资管理9.2.2.1基于职位的工资结构（续1）工作评价工作评价是一个系统地确定各职位相对价值，从而为组织确定职位结构的过程。工作评价以工作内容、所需的技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础。规范的职位管理体系（规范的岗位设置、工作说明书等），是工作评价能够展开的前提。工作评价的非分析方法工作排序法配对比较法工作分类法工作评价的分析方法薪点评价法要素比较法工作评价中的员工参与1/11/2023149.2基本工资管理9.2.2.1基于职位的工资结构（续2）对以职位为基础的工资结构的评价从战略角度看，以职位为基础的工资结构也适应了大生产技术条件下，企业外部环境相对稳定，而职位级别比较多的科层组织。在员工需要做的工作不再局限于工作说明书中指定的任务时，以职位为基础的工资结构显现出了许多局限性。这种方法鼓励官僚主义的滋生。工作描述为职位填补者明确指出了应当负责什么，同时也以隐含的方式告诉职位填补者，哪些事情不用负责。在快速变化的环境中，以职位为基础的工资结构可能不是在对它所期望的行为付酬。基于职位的工资模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果。但是在环境不确定性增大的情况下，这种假设的成立的基础就遭到极大的挑战：只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，员工必须根据环境变化主动设定目标。

1/11/2023159.2基本工资管理英国咨询调解和仲裁局（ACAS）1991年关于企业在工作评价中使用方法的调查结果。

方法类型1980年1984年1990年记点评价法464645要素比较法9715工作排序法131021等级法272715其它/不明确51041/11/2023169.2基本工资管理9.2.2.2基于任职者的工资结构

基于技能的任职者工资结构以技能为基础的工资结构把员工的工资与一个人获得的与工作有关的技能、能力和知识的深度或广度联系了起来。技能方案可以侧重于深度也可以侧重于广度。侧重于深度的任职者工资结构，比如一份典型的老师的合同规定了一系列的层次，每一个层次都与受教育水平相对应，侧重于广度的技能工资制度中，员工也是通过获得新知识来增加工资，但这种知识是有关工作中的某些具体的知识。对组织来说，以技能为基础的工资的一个重要的潜在优势是它对于增加工人的灵活性所能够起到的作用，而工人的灵活性反过来又为把决策分散到那些最有知识的雇员身上提供了方便。它还为雇员层级的精简提供了机会，因为因雇员流动或者缺勤而留下的工作空当可以由那些掌握了多种技能的现有雇员来填补。以技能为基础的工资制度可能会带来一个大的官僚机构：企业需要各种培训计划；必须对技能加以描述、衡量并分别对它们赋予一定的货币价值；为了鉴定雇员是否确实掌握了某种技能，企业还必须建立其资格测试体系。实施以技能为基础的工资结构几年之后，许多公司发现它们的平均工资线略高于那些运用传统工作评价的竞争者。几乎没有人知道如何为不同的技能（相对于工作）组合进行市场定价。除非以技能为基础的工资计划已经得到普遍实施，否则要从其他企业获得可以进行比较的数据可能是非常困难的。1/11/2023179.2基本工资管理基于能力的任职者工资结构以能力为基础的任职者薪酬结构是为了保证组织所有的关键需要得到满足：重要的并不是具备顺利开展目前的工作所需要的技能，而是是否具有适应不同情况的能力。以能力为基础的工资结构也遇到了不少挑战:人们对于能力是什么、能力能够带来什么还没有统一的看法：能力是可以学到与培养的技能，还是较难学的并且包括态度和动机的品质？能力是注重于一个组织持续经营所需要的最低要求，还是注重优秀的业绩？能力是组织的特征，还是员工的特征？以任职者为基础的工资方案的核心是，员工根据他们具备而未必是在实际工作中运用的技能或能力获取工资.“以技能/能力为基础的工资方案假定：具备这些技能会使工作流程更容易与人员配备水平相匹配，因此，某一名员工在某一天是否运用特定的技能并不是实质问题。而以能力为基础的工资方案假定时刻都运用所有的能力吗？这一假定并不清楚。

1/11/2023189.2基本工资管理不同工资结构的比较

基于职位的工资结构基于任职者的工资结构技能工资方案能力工资方案重视的内容工资要素技能模块能力价值的量化要素的权重技能水平能力水平转化为报酬的机制分配反映标准工资结构的点数外部市场中技能的鉴定与定价外部市场中能力的鉴定与定价工资结构基于从事的工作/市场基于所鉴定的技能或市场基于所培养的能力或市场工资提升晋升技能的掌握能力的培养经理关心的问题把员工和工作联系在一起；晋升与安置；通过职位工资和增加预算对成本进行控制有效地使用技能；提供培训；通过培训、鉴定和工作任务对成本进行控制具有真实的能力与价值；提供培养能力的机会；通过鉴定与工作任务对成本进行进行控制员工关心的问题寻求获得更多工资的机会寻找技能寻找能力程序工作分析；工作评价技能分析；技能鉴定能力分析；能力鉴定优点期望明确；有进取精神；所依据的工资；开展工作的价值不断学习；灵活性；劳动力数量的减少不断学习；灵活性；易横向流动局限性潜在的繁文缛节；潜在的刚性潜在的繁文缛节；需要成本控制潜在的繁文缛节；需要成本控制1/11/2023199.2基本工资管理9.2.2.3工资等级

等级是对工资基本相同的职位的归类，它增强组织在不改变工资的情况下，在同一等级水平上调配员工的能力。同时，组织也很少给同一职位的员工支付相同的工资率，即存在工资浮动幅度。浮动幅度反映了企业针对某一职位，愿意支付给不同绩效或经验丰富员工的合理差异，也增加了工资结构的灵活性。在工资系统中，宽带工资变得更加普及，它通过把组织的需要同个人的贡献与能力联系起来以支持组织文化的变革。工资宽带是，企业将原来十几甚至二十几、三十几个工资等级压缩成几个级别，同时将每一个工资级别所对应的工资浮动幅度拉大。1/11/2023209.2基本工资管理工资宽带示例

传统工资结构宽带工资结构工作等级工作名称宽带工作名称1412108高级会计师三级会计师二级会计师一级会计师6高级会计师5会计师1/11/2023219.2基本工资管理工资浮动与工资宽带比较

工资浮动幅度的作用工资宽带的作用在控制范围内较灵活相对稳定的组织设计通过等级或职位的晋升业绩得到承认中点控制，可作比较所有的控制设计成制度给管理人员“指导的自由”浮动幅度达150%强调指导范围内的灵活性层级较少的组织职能的经验获得和横向开发参考市场工资率和浮动幅度预算控制，很少有制度给管理者管理工资的自由浮动幅度在100%～400%1/11/2023229.2基本工资管理9.2.3工资水平

统一的工资标准（如基于职位/技能/能力）有助于企业内部公平的实现，但是企业在确定工资结构的时候，不但要考虑内部一致性，还必须考虑到外部竞争性。企业须把以外部竞争市场数据为基础的外部工资与本企业以工作分析和技能或能力评价为基础的职位结构结合起来。工资模型由内部一致性结构和外部工资率两个要素组成。下页图中横轴代表内部结构，由A到P的职位组成，P是这个结构中最复杂的职位。外部工资率是与本企业相关的竞争对手所支付给那些基准职位的工资，由竖轴表示。外部工资率通过工资调查获得。工资调查指企业应用各种正常的手段，来获取相关企业各职务的工资水平及相关信息，然后对调查的数据进行统计和分析的过程。

1/11/2023239.2基本工资管理职位薪酬结构通过调查获得的薪酬率

外部竞争力问题内部一致性问题ABCDEFGHIJKLMNOP60005000400030002000工资幅度工资等级薪酬政策线1/11/2023249.2基本工资管理使用两个依据（内部一致性和外部竞争性）构建一个工资体系存在的问题是，有可能出现两种不同的结构。根据内部因素和外部因素确定的职位排序可能并不完全相同。当市场工资与工作评价存在差异时，就需要重新检讨某一特殊工作评价和市场定价，也就是重新检讨工作分析、工作描述和工作评价，或者检讨一下市场调查数据是否存在问题。经过再次分析，通常能够解决问题。但有时矛盾仍然会存在。在这种情况下，是根据市场调查的结果还是根据工作评价的结果来确定企业的工资水平？通常，这需要考虑企业的战略，企业都必须确定哪些目标对于它们来说是最基本的，从而准备选择哪种战略。对关键岗位，为了确保能够吸引到人才，企业可能需要采取高于市场水平的策略，对其他人员则采取了跟随市场水平的策略。1/11/2023259.2基本工资管理9.2.3确定工资结构一般说来，建立工资结构需要依据五个步骤：确定工资结构的数量确定市场工资水平确定工资等级计算每个工资等级的工资范围评估结果1/11/2023269.2基本工资管理9.2.3工资结构的调整企业往往在发展中会对工资体系的多个方面进行调整。就工资结构而言，调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指工资的等级结构；横向结构是指各工资要素的组合。纵向等级结构常用的调整方法包括：（1）工资等级的增减。（2）调整不同等级的人员规模和工资比例。横向工资结构调整的重点是考虑是否增加新的工资要素。1/11/2023279.3激励工资管理

激励工资，也称浮动工资，指，根据雇员是否达到某种事先建立的标准、个人或团队目标或公司收入标准而浮动的报酬（和基本工资不同）。有效的激励工资制度建立在3个假设的基础上：一是个人和工作团队对公司的贡献的差别不仅在于他们做的是什么，而且在于他们做的好不好；二是公司经营的最终结果在很大程度上取决于公司内部个人和团队的工作表现；三是为了吸引、保留和鼓励表现好的员工，并且公平地对待所有的员工，公司需要根据员工的相对工作表现来予以奖励。激励工资的有效实施必须遵循一些原则：绩效测评应当与组织目标联系起来；员工应当相当相信他们能够满足绩效标准；组织必须给予员工实现目标所需的资源；员工应当重视组织所提供的报酬；员工应当相信报酬系统是公平的；计划中应当考虑员工会忽视那些没有给予报酬的目标。激励工资计划主要分为个人激励计划、团队激励计划和组织激励计划三类。1/11/2023289.3激励工资管理9.3.1个人激励计划个人激励计划是用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工，这些绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率等。绩效标准既可以是一个，也可以是多个标准的综合。有效实施个人激励计划需要满足三个前提条件：首先，员工的绩效可以通过客观的方法来考核，即绩效标准具有客观性；其次，员工有足够的能力控制工作结果；第三，实施激励计划不会使工人之间出现不良竞争。设计和实施的好的个人激励计划最终结果应该是表现优秀的员工的薪酬高于表现差的员工的薪酬。在实践中，常见的个人激励计划有五种：1/11/2023299.3激励工资管理计件制

计件制通常在制造厂中使用，根据工人个人每小时产量和客观生产标准相比较的结果来决定工人的奖金。这种计件奖金是由生产设备的运行速度决定的。工人每小时生产的超过生产标准的每件产品都能得到奖金。此外，不论产量达到与否，工人每小时都能有一份工资保障。计件工资包括直接计件工资和差额计件工资。记件体系反映了管理科学之父——泰勒的思想，用时间和动作研究规范工作标准。1/11/2023309.3激励工资管理标准工时制标准工时制即对在实现规定的“标准时间”内完成的工作给予额外工资的奖励计划。在标准工时制度下，公司需要先规定一个完成某项任务的标准时间。标准工资制虽然可以鼓励员工提高工作效率，但往往会以牺牲工作质量为代价，因此在实施标准工资制的时候应该同时制定相应的措施避免对质量问题的有意或无意的忽视。1/11/2023319.3激励工资管理管理激励计划

管理激励计划是在经理人员达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时，对他们进行奖励。管理激励计划与计件制的区别在于，计件制的奖金是以达到某个具体的目标为基础，而管理激励计划通常要求达到多个复杂的目标。最著名的管理激励计划是目标管理。行为鼓励计划行为鼓励计划是奖励员工具体的行为成就，如，良好的出勤率或安全纪录。用于安全纪录的时候，如果工人降低了由于使用重型设备或危险化学物质不当而造成的人员伤害或事故率，就可以得到奖金。1/11/2023329.3激励工资管理推荐计划根据推荐计划，为公司介绍新客户或推荐人才的员工就可以得到货币奖金。公司招聘的时候，雇员只要为公司空缺的职位成功推荐了人才，就可以得到奖金。成功推荐通常指只有当被推荐人在一段时间后，通常至少是30天，仍然在公司工作，并遵守公司规定。1/11/2023339.3激励工资管理9.3.2团队激励计划团队激励计划是奖励员工的集体绩效，而不是员工的个人绩效。企业设立以团队为基础的薪酬制度的原因主要在于：提高生产率；把个人所得与团队业绩表现相联系；提高质量；有助于招收并留住员工。团队奖励制度采用多种方式补偿员工个人，一般包括员工个人工资和团队奖励。分发团队奖励主要采用以下三种方式:（1）不论员工的职务、级别及现有工资，每人获得相同奖励；（2)根据员工对团队的贡献程度、工作经验、技术水平及现有工资水平来决定员工的个人奖励;(3)根据每个成员的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定奖金比例。一般来说，更多的企业同时采用两种方式，一方面强调团队表现，公平对待每位员工，另一方面也突出奖励差别，这对员工来说也很重要。团队奖励发放的间隔是另一个需要考虑的问题。1/11/2023349.3激励工资管理收益分享计划(gainsharingplan)

收益分享计划是一种团队激励制度。它根据公司绩效的改善，包括生产力增加、顾客满意度增加、成本降低或安全纪录改善等，给团队中的成员支付奖金。收益分享制度的目的是使所有雇员都能因为提高生产力而得到经济利益。除了是一个薪酬工具之外，大多数收益分享计划还反映出了强调员工参与的管理哲学。大多数收益分享计划由三个部分组成，即领导哲学、员工参与制度和奖金。其中，领导哲学指一种团结合作的组织氛围，它可以促成相互信任、坦诚交流和广泛的参与；员工参与制度可以促进组织生产力的提高；当公司的实际生产力超过了其目标生产力时，公司就给员工发放收益分成奖金。通常收益分成奖金是根据一定的考核生产力的规则来计算的，这一规则必须是员工认为公平，而雇主也相信可以改善公司绩效的。通过分享提高生产率计划、斯坎伦计划和拉克计划是第一批被开发出来并被公司使用，并且现在仍然是最常用的收益分享计划。1/11/2023359.3激励工资管理通过分享提高生产率（Improshare）计划它指通过分享提高生产率，由企业管理工程师米歇尔·菲恩提出，这种制度与计件制相似，只是它对企业内的所有员工进行奖励。工作量根据时间计算，产量即生产的产品数量，企业采用一定的标准，根据员工超过这一标准的数额每周支付奖金。斯坎伦（Scanlon）计划

Scanlon计划出现于1927年，其基本理论是通过团队、企业合作提高效率。这一制度需要通过部门员工委员会有效实施，这些委员会收到并审查员工提出的节省成本的建议，如果超出了部门委员会的职权范围，则上交至企业筛选委员会审查，一旦采纳所带来的节约传达至企业的每个成员手上。企业根据员工在既定标准上的提高决定他们的奖金。Rucker计划

Rucker计划是由经济学家阿兰W·拉克于20世纪30年代提出的，它根据劳动成本及产量的货币价值标准衡量业绩，因此它引入了一个新变量：企业所消耗的所有材料供给和服务的货币价值。1/11/2023369.3激励工资管理团队奖金和团队嘉奖团队嘉奖比团队奖金应用与更广泛的绩效指标，这些指标可能是成本节约、项目完成或提前完成某一任务。团队奖金和团队嘉奖可能会促使团队成员更加密切地合作，也可能会产生很大的负面影响，它可能会造成小组成员之间的不良竞争。团队激励机制的问题团队奖励的平均与合理性之间的差异不可避免地引发其他相关问题。总的来说，管理者和企业领导都认为团队合作是有益的，但员工很大程度上仍希望能根据他们的业绩决定报酬，如果员工认为个人主义和补偿机制更为合理，实施团队激励机制就必须十分谨慎。制定成功的团队激励机制时，意识到团队及其成员的独特性十分重要。1/11/2023379.3激励工资管理9.3.3组织激励计划组织激励计划是在公司超过最低绩效标准时，如利润或根据股票价格计算的公司价值，给所有员工发放奖金。组织激励计划的使用可追溯到19世纪。其理论根据是企业的发展需要整个企业内的合作，而激励的目标即是促进企业内的团队合作。组织激励计划需考虑到企业内普通员工、管理层和执行官每一个人才能有效。一般说来，组织激励计划包括利润分享和员工股权制两种形式。1/11/2023389.3激励工资管理利润分享计划利润分享即把企业利润的一部分发给员工，传统来说，发给员工的利润百分比在年底分发前商议决定，有些利润分享制度决定员工在年底获得利润奖励，这种方式称为现金现付制；另一些则不同，用这部分奖金成立基金，员工退休或离开企业时才可拿到，称为递延制。利润分享制度的目标有以下几点：提高生产率；2）吸收或留住员工；3）提高产品/服务质量；4）鼓舞员工士气。企业实行利润分享制度存在一定缺陷：首先，管理层必须愿意向员工出示财政和利润信息，其次，利润可能每年不同，这些都不是员工所能控制的；最后，作为高业绩、高奖励的一种手段，利润的支付似乎与员工的努力程度关系不大。1/11/2023399.3激励工资管理员工持股计划（ESOP）员工持股计划，也可称员工的股票期权制，即指企业给员工提供一定的股份，以此提高员工对企业的责任感和忠诚度，更加努力为企业服务。制定股票期权制有几大优点，最主要的是企业的所得税可得到优惠；其次，股票期权使员工对企业的发展和赢利有一定的主动权，因此，股权制对促进员工提高生产力，提高企业业绩非常有效。这种分享也可能是一种缺点，因为员工可能认为他们“被迫”参加这种分享，因此，他们的未来利益风险很大，他们的薪水和退休后的福利都取决于企业的整体业绩，而对于退休者来说，风险更大，因为他们的养老金也取决于企业的业绩表现。股票期权制的另一缺陷在于管理层用这来控制企业是非善意的，股东们通常联合管理层降低标价以使股东获益，但当然这一行为很可能引起管理层的变动导致公司的重组，当然股票期权并不一定能提高管理层的效率。 1/11/2023409.4特殊人员薪酬

9.4.1高层管理人员薪酬设计由于高管人员在企业中所处位置的特殊性，对高管人员绩效的衡量就应该尽量全面地考虑到高管人员可能产生影响的各个方面，因此，平衡记分卡应该是衡量高管人员绩效的有效方案，从而成为如何对高管人员进行薪酬支付的依据。右表为惠而浦公司CEO的平衡记分卡

价值标准的类型指标股东价值增加的经济价值每股收益现金流完全成本效率顾客价值质量市场份额顾客满意度员工价值高绩效的文化指数高绩效的文化布局培训和发展的多样性1/11/2023419.4特殊人员薪酬9.4.2专业技术人员薪酬设计实践中，企业为专业技术人员确定薪酬的方案主要有两种：技能取向型薪酬激励方案所谓技能取向型薪资模式是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。企业为专业技术人员的职业生涯设计两条不同的路径一条是以职位等级提升为主线一条是以专业技术职务提升为主线。与此相应的是薪酬设计也并行设计管理和专业技术职务两条通道专业技术通道比管理通道低半个等级由此构建了职位等级薪资与专业技术职务薪资并行的薪酬体系。职位等级薪资是公司在综合考虑各级管理职位工作的责任、难度、重要程度以及对仟职者的资格要求等因素的基础上建立起来的等级薪资制度。专业技术职务薪资则是在职位等级薪资之外针对专业技术人员专业技能发展变化的特点确立的、以公司设立的专业技术职务为对象建立起来的薪资体系。专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接：1.每一个专业技术职务都有相应的职位等级与之相对应，相应的职位等级的薪资就是对应的专业技术职务的薪资。员工专业技术职务不变其薪资等级也不变；2.专业技术人员从一个专业技术职务晋升到上一级专业技术职务其薪资等级跟随提升；3.职务薪资与职位等级薪资横向调整指专业技术人员调任与之平行的管理职位职务薪资变更为职位等级薪资职等不变。

1/11/2023429.4特殊人员薪酬价值取向型方案所谓价值取向型薪资体系就是企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化员工按其所拥有的技能和业绩因素的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。如某集团规定该集团专业技术人员的薪资模式为：薪资总额=基本生活费十工龄薪资+知识价值+岗位薪资价值取向型薪酬体系实质上是一种结构薪资体系，该薪酬模式把员工专业技术能力、员工业绩与其薪酬紧密地结合在一起克服了技能取向型薪酬体系忽视员工业绩的不足之处在一定程度上保证了企业人力投入的产出效率。实施价值取向型薪酬体系需要建立一套科学合理的技能和业绩指标体系。这里有几项工作非常重要：一是企业应该选取哪些技能和业绩指标作为专业技术人员的付酬因素；二是所选取的付酬因素和指标之间权重比例如何确定；三是如何确定各付酬因素和指标的经济价值；四是还要考虑企业所在地区同类型人才的薪资水平、企业过去的薪资水平和企业内在公平性等问题。1/11/2023439.4特殊人员薪酬9.4.3销售人员薪酬设计

薪酬计划在薪酬计划下，企业支付给销售人员固定的薪酬而不考虑该销售人员的业绩究竟如何。薪酬加奖金计划在这一机制中，企业往往会给销售人员规定一个必须要完成的指标，然后根据销售人员的绩效指标完成情况给予相应的报酬。薪酬加佣金计划佣金是根据产品或服务的销售价格的百分比进行计算的一种激励补偿方式。佣金加提成计划根据佣金加提成计划，企业支付给销售人员的报酬包括两个部分，一部分是员工的基本生活费，它是以提成的方式支付给销售人员的，只是这种提成是在期初便根据销售人员希望获得的佣金计算出来并支付给销售人员，而不是像薪酬那样到期末才支付。公司一般采用两种提成办法，一种称为可返还提成，即公司首先支付给销售人员一定数额的提成，但是同时规定销售人员只有完成一定的销售任务才能完全拿到那笔提成，否则就应该在期末的时候把多拿的那部分提成返还公司；不返还提成是指公司不管销售人员业绩如何都会定额支付给销售人员一笔提成。佣金计划佣金计划一般有三种形式：（1）纯佣金，意味着公司按照销售人员所销售产品或服务的某一固定的百分比支付给销售人员佣金；（2）级别佣金，意味着销售人员销售额越大则所得佣金百分比越多；（3）多种等级佣金，意味着如果员工在某一时间段内的销售量超过了公司所订标准，则员工销售的所有产品都可以得到一个比较高的佣金。1/11/2023449.5薪酬管理的相关问题

9.5.1经济学理论视角下的薪酬问题一定程度上甚至可以说，一部西方经济学史就是一部工资史。经济学理论中的薪酬问题主要有两个：工资的性质问题和工资的决定机制