企业战略与风险管理-战略实施

第五章战略实施战略实施包括五部分内容：一、组织结构二、企业设计三、企业构型四、业务计划与实施内容五、战略实施中的领导层本章知识结构1、组织结构

（1）组织结构与战略的关系熟悉

（2）组织结构的主要影响因素熟悉

（3）组织结构的类型熟悉2、企业设计

（1）集权型对分权型掌握

（2）环境的影响熟悉

（3）权变理论熟悉3、企业构型

（1）结构构型的五个元素熟悉

（2）组织构型熟悉

（3）部门的绩效测评熟悉

4、业务计划与实施内容

（1）业务计划和战略实施掌握

（2）在战略实施中的营销计划重点掌握

（3）在战略实施中的研究与开发计划重点掌握

（4）在战略实施中的生产或运营计划重点掌握

（5）在战略实施中的策略采购重点掌握

（6）战略中的人力资源配合重点掌握

（7）战略实施中的质量管理重点掌握5、战略实施中的领导层

（1）领导层的重要性熟悉

（2）领导层架构熟悉

（3）领导在战略实施中的作用熟悉一、组织结构

组织结构是指企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。1．组织结构与战略的关系

组织设计，是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。2．组织结构的主要影响因素

以企业的目标或使命为出发点，以最简单的方式执行经营任务，同时不会产生不必要的问题和复杂情况。企业应当选择并采用这样的结构：（1）确定组织结构类型时考虑的因素：①为确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现。就要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作，这是企业在制定战略时需要考虑的一个重要因素。②企业经营所处的环境。稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构，而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。③企业所采用的技术。如批量化的生产技术通常需要企业采用高长型、更为集中的组织结构，而当企业达到一定规模时，从上到下的控制就会变得非常困难，就要采用分权式的组织结构。④考虑企业的人员和文化。如技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。组织结构类型执行策略的特殊工具。所有组织结构的三个主要组成部分如下：①复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。一个企业越复杂，其沟通、协调和控制的难度就越大。②规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。③集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。（2）组织结构的三个主要组成部分练习【例题1】企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法被称之为（）。A.组织结构

B.组织设计C.战略计划

D.战略实施【例题2】公司高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法被称之为（）。A.组织结构B.组织设计C.战略计划D.战略实施

【例题3】员工以同样方式完成相似工作的程度，称为（）。A.规范化程度B.专业化程度C.集权化程度D.分工化程度【例题4·多选题】分析企业在确定组织结构类型时所需考虑的因素有（）。A.企业的战略B.企业经营所处的环境C.企业所采用的技术D.企业的人员和文化组织结构的类型主要有七个：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业／控股集团组织结构和多国企业的组织结构。3．组织结构的类型创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。采用这种结构时，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划(若有)由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。这种简单结构通常应用于小型企业。在一定意义上说，简单结构几乎等同于缺乏结构，至少缺少正式意义上的组织结构。为了促进企业的发展，应将该结构朝着职能型组织结构进行调整。（1）创业型组织结构

【单选题】下列各项中，适用于多数小型企业的标准组织结构模式的是（

）。A.创业型组织结构B.职能制组织结构C.事业部制组织结构D.矩阵制组织结构

职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。随着企业不断扩张经营规模和经营范围，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。这样，中心人物首席执行官的职责就变得更加细化，这反映了协调职能单元的需要，并更多地关注环境问题和战略问题。这是一个适用于单一业务企业的职能型结构。（2）职能制组织结构职能制组织结构优点：①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。比如，所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行；②组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；③由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；④董事会便于监控各个部门。缺点：①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；②难以确定各项产品产生的盈亏；③导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

【多选题】下列各项中，属于职能制组织结构优点的有（）。A.有利于实现规模经济B.有利于提高工作效率C.有利于监控各个部门D.有利于协调

当企业逐步成长有多个产品线之后，或者由于消费者市场迅速扩张企业必须进行跨地区经营时，企业的协调活动就变得比较困难。在这一阶段，事业部制组织结构就应运而生。事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制。（3）事业部制组织结构①区域事业部制结构

当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。这种结构可用于本地区域(可将城市划分成销售区域)或国家区域。如可按照北美区域、东南欧区域以及中东区域等进行划分。北美区域负责该地区的所有活动、所有产品以及所有客户。该结构的优点：①在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；②与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。比如可以削减差旅和交通费用：③有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：①管理成本的重复。比如，一个国家企业被划分为十个区域，则每个区域办事处都需要一个财务部门；②难以处理跨区域的大客户的事务。

②产品/品牌事业部制结构以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。该结构可以将总体业务划分为若干战略业务单位。如果将某项工作按产品线划分，则单一的战略业务单位就负责与该特定产品相关的所有方面：产品开发、产品生产、产品营销等，适用于具有若干生产线的企业。

产品事业部制结构的优点：①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部／产品经理来予以协调和配合；②各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化；③易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：①各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费：③若产品事业部数量较大，则难以协调；④若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。

品牌用于区别制造商或供应商提高的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。品牌可以表示同一企业生产的不同产品或(通常)类似产品，以便给客户一种感官差异，代表了一种独特的市场地位。在保留职能事业部制的基础上，品牌经理还负责进行品牌营销，而这会涉及到各个职能。品牌事业部制与产品事业部制具有类似的优缺点。具体来说，会增加管理成本和管理结构的复杂性；处理不同的品牌部门与单一的生产部门之间的关系会变得尤为困难。③客户细分或市场细分事业部制结构客户事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。例如，将不同类型的市场按照客户进行划分（企业客户、零售客户或个人客户等）。④M型企业组织结构（多部门结构）通过产品线的增加，企业会不断扩张：随着企业规模的扩大，上述结构将不再适用。在这一阶段，具有多个产品线的企业应采用M型结构。M型结构将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线(见图)。M型组织结构M型组织结构的优点：①便于企业的持续成长。②由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；②由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦；③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位。战略业务单位组织结构尤其适用于规模较大的多元化经营的企业。（4）战略业务单位组织结构（SBU）战略业务单位组织结构各种产品各种产品战略业务单位组织结构的优点：①降低了企业总部的控制跨度；②由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；③这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；④由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效(在职能式结构下也如此)。缺点：①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。这样，员工就拥有了两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动。（5）矩阵制组织结构矩阵制组织结构的优点：①项目经理直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；②能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；③与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；⑤双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。缺点：①可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突；②双重权力容易使管理者之间产生冲突。必须确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。

【单选题】某建筑公司设有集团财务部、设计部、规划部、工程部、物资部、行政部这6个主要部门，当公司承接一个建设项目时由设计部、规划部、工程部、物资部、行政部各抽调人员组成项目小组进行项目开发和实施。该建筑公司所采取的组织结构为（）

A.M型组织结构

B.职能制组织结构

C.矩阵制组织结构

D.事业部制组织结构

当企业不断发展时，可能会实施多元化的战略，业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上，这时企业就会成立控股企业。其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业，主要负责购买和出售业务。中央企业的员工和服务可能非常有限。控股企业与其它企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。（6）H型结构（控股企业/控股集团结构）多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。

（7）多国企业的组织结构国际事业部国际子企业全球产品企业

跨国企业

多国结构的不同类型低高低高全球协作

本土独立性和反映能力①国际事业部。无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。②国际子企业。国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。③全球产品企业。全球产品企业型结构代表着从国际事业部制或国际子企业式的结构向综合结构迈进了一步。在这种结构下，多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。④跨国企业。跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。

二、企业设计集权型企业拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。较为典型的集权型职能式企业包括多个专门小组，比如营销、销售、工程、产品、研发、人事和行政小组。产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。1．集权型对分权型

集权、分权型结构优缺点比较优点缺点集权型结构①易于协调各职能间的决策；②对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；③能与企业的目标达成一致；④危急情况下能进行快速决策；⑤有助于实现规模经济；⑥这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。分权型结构①分权制减少了信息负载；②提高了企业反应能力；③为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。在分权型业务单元中，将活动按照业务线和产品线进行分类。多元化经营会使职能型结构变得太过复杂而难以管理。环境是企业设计过程中的主要决定因素。目前在该领域内的研究己发展出两种相对立的企业形式：机械式企业和有机式企业。对不同的企业形式而言，企业设计的基本原则或将系统与其组成部分相结合的要素都各不相同。在机械式系统中，企业设计的原则是层次控制：而在有机式系统中，企业设计的原则是自动调节。2．环境的影响

①将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定；②具有许多规则和规定；③激励技术多来自外部；④非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从；⑤高度集权化和规范化；⑥主管在将高层信息传达给下属时具有选择性；⑦通过正式的授权和影响来实施权力。机械式系统适用于稳定的环境，其特点如下：①技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源；②以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法；③高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化；④强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从；⑤管理风格为参与性管理法：⑥组织结构是分权型的结构；⑦有机式系统更具弹性并更能适应不确定性：⑧通过专门技术来实施权力。有机式系统能更好地对变化做出反应，其特点如下：

系统类型并不是完全对立的，并且在这两个极点之间可以存在中间形式。当企业外部环境发生变化时，企业可以从一种系统较好地转为采用另一种系统，并且一些企业还能同时采用两种系统进行经营。组织所面对的环境类型在一极与另一极之间存在从“简单”和“静态”到“复杂”和“动态”的类型，如下图所示：环境对组织设计的响应分权型机械式组织

分权型有机式组织

集权型机械式组织

集权型有机式组织

静态

动态复杂简单

组织在这些“隔间”中的相对位置取决于其所处的外部环境。处于稳定环境中的成功的企业大多具有机械式设计的特点。比如，金融机构多具有较为机械式的结构，以确保遵守规则和规定，从而以严谨的方式来管理其投资或客户存款。当复杂性增加时，可通过将决策职责向下分配给专家来解决复杂性问题。这就是说，处于复杂环境的企业采用的结构更为分权化。另一方面，处于变动环境中的成功的企业多具有较为有机式设计的特点。某中介咨询机构的分析师认为，企业的组织结构对于企业战略的实现有着重要的意义，而在选择组织结构的具体形式时，所面临的环境又是很重要的影响因素。如果是组织结构所面对的环境是复杂而且处于不断变化之中，则应选择的是（

）。

A.分权型机械式组织

B.分权型有机式组织

C.集权型有机式组织

D.集权型机械式组织权变理论意味着在某些组织中可以存在若干不同类型的结构。组织内的某些领域是等级型和角色决定型的，而其它领域可呈现出有机式结构的特点。稳定条件下经营的组织与在动态条件下经营的企业相比应采用更为官僚和传统的组织结构。企业所处的经营环境越不稳定，其业务管理就越需要灵活性和权变思想。3．权变理论确定最适当的组织结构时所应考虑如下重要变量：①复杂性。一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业，其最适合的结构很可能是分权型事业部制结构。②规模。企业的规模越大，其越有可能采用规范化的结构来进行授权。由于控制结构倾向于是官僚型的，因此专门化也成为一大特点。③环境。根据权变理论，采用不同的设计方法有利于实现高绩效，这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的还是稳定的、简单的。④人力资源政策。管理行为理论认为工作越充实，员工被激励得越多，工作满意度越高，员工的工作效果就越好。⑤技术。当组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效。三、企业构型明茨伯格认为构建模块和协调机制构成了具体的结构构型。这些模块的重要性和相对大小因企业而异。具体而言，企业组织结构构型应考虑以下五个元素：作业核心、顶点、技术结构、中间层、支持性人员。1．结构构型的五个元素

①作业核心。这是由组织成员组成，他们直接参与商品生产和劳务供应。②顶点。这是指组织内的高层管理层。他们随组织的扩张而发展，其任务包括战略制定和边界管理。③技术结构。指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家。④中间层。这是位于顶点与作业核心之间的权力层。这一部分的人员负责管理已完成的工作，从而将战略顶点的愿望转变为作业核心的工作。⑤支持性人员。支持性人员提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但却是企业环境必不可少的部分。例如，律师、秘书、书记员以及餐饮人员.①正式确定的决策层、权力和职责的层级；②组织周围正式的信息流；③非正式的沟通网络；④正式的工作格局，其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制，诸如工作小组和委员会等；⑤专门的决策流程系统，其中当组织遇到问题时会以一种特殊的方式做出反应。该系统旨在限定问题并找出特殊问题的解决方案。虽然明茨伯格认为上述五个部分是一种分析工具，但在实务中存在多种工作联动机制：

明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题：①组织所做的工作类型(定制的或标准化的)；②任务的复杂性(简单的或复杂的)；③所处环境(稳定的或动态的)。2．组织构型

①简单型结构。与创业型组织相对应，战略顶点可能由小型企业中单一业主经理人构成，该业主经理人直接控制作业核心，而其它职能都降到最低。这种结构较少存在或不存在中间层，并且也不存在技术结构和支持性人员。通过直接监督实现协调这一事实说明这种结构具有灵活性，并且适于处理动态环境。②机械型企业。它是一种以战略顶点的优势为基础的简单结构，依靠技术结构的权力，更强调规章制度，并由机械化的运营流程来管理企业内部的所有活动。这意味着机械型企业对变化作出快速反应是不可行的，并且这种结构最适于简单、稳定的环境。③专业型企业。这种组织结构依靠作业核心的优势。专业型企业的名称很适当，因此采用这一类型结构的组织通常拥有许多专业资质较高的员工。比如，医院中的医务人员或软件开发商中的分析师和编程人员。明茨伯格提出的六种组织构型为：④部门型结构。其特点是具有有力的中间层，在中间层大量的中层管理者负责具有一定自主性的部门。根据部门的自主程度，管理层能够使战略顶点对部门的干涉最小化。⑤灵活型企业。是指一种复杂无序的结构，其程序和流程都未规范化，并且核心活动由项目小组执行。这种结构适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作。⑥使命型企业。使命型企业以企业中所有员工分享的共同信念和价值为基础。对行为规范的坚定信念意味着不愿意妥协或改变，而这表明这种组织可能只能够在简单稳定的环境下取得成功。

甲公司是一家打印机的生产商。每台打印机都以标准化模式生产。根据明茨伯格的结构构型理论，甲公司应采用的企业构型是（

）。

A.专业型结构

B.部门型结构

C.灵活型结构

D.机械型结构（1）部门责任中心分类责任中心分为收入中心：只对收入负责的责任中心，比如销售部门；成本中心：负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如IT部门；利润中心：既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心；投资中心：指企业内对资产负债表和利润负责的责任中心。3．部门的绩效测评①已动用资本回报率(ROCE)

已动用资本回报率又称作投资回报率(ROI)或净资产回报率(RONA)。部门绩效目标的计算公式如下：

(当期利润×100％)／当期平均已动用资本（2）部门的绩效基础多部门制企业通常将投资中心的责任分配给部门。

a.它能得出一个理想的集团ROCE，即，如果所有部门的ROCE都是15％，并假设将所有中心成本和资产都记入部门，那么集团整体的ROCE也是15％。集团ROCE的增长也可以刺激集团每股收益的增长，并因而刺激股票价格的增长；b.它能够对不同规模的部门加以比较，以此识别出创造集团价值或破坏集团价值的部门，并且还可以识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者；c.由于这种方法与利率或其它资产收益率相类似，因此管理层较易理解；d.由于财务报告系统会计算出利润和资产价值，因此采用这种计算方法成本较低。这种测评方法在实务中非常流行，原因如下：②剩余利益（RI）剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或净资产占用额）按规定（或预期）的最低收益率计算的投资收益后的余额。是一个部门的营业利润超过其预期最低收益的部分。被评估的并因ROCE的增长而获得奖励的管理者会首选投资者感兴趣的投资项目。计算公式如下：剩余收益=部门利润-(部门净资产×必要报酬率)

剩余收益的运用并不广泛，原因如下：a.从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂；b.不能对不同规模的部门进行简单比较；c.它需要估计一个必要报酬率，而由于存在某些风险因素，这一报酬率会因部门而异；d.它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。在评估和控制企业部门方面，ROCE（已动用资本回报率）、ROI与剩余收益(RI)的问题如下：a.短视性。以年度利润数据为基础，未考虑部门的未来收益；b.阻碍资产投资。要提高ROI或RI，部门会优先利用账面价值较低的资产，而不是使用新的资产。这样会损害企业的声誉或者产生风险；还会导致部门进行不当外包，以此来避免将提供劳务所需的资产列示在部门的资产负债表上；c.缺少战略控制。除非企业仅仅充当财务总监的角色，否则企业将希望通过协调和整合部门的运作来取得集团的协同效应：而这仅仅依靠财务控制方法并不能实现。四、业务计划与实施内容

长期企业计划是企业整体的长期框架，但是出于经营目的，有必要将企业计划转化为一系列与部门相关的、为期一年的短期计划。1．业务计划和战略实施业务计划可有助于：(1)协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动；(2)从金融机构取得资金支持；(3)取得董事的批准；(4)当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时，业务计划可以为企业赢得合约；(5)制定年度预算。

站在更高的战略视角来制定业务计划，这一过程会出现各种问题，需要具体的解决方案。业务计划的关键要素通常包括目标描述、核心内容（包括各种业务问题和各自分析）、财务状况概述（比如预计收益和现金流量预测）。营销是负责实施战略选择的一种职能战略。企业要对环境做出反应，为此应选择的有：一是竞争战略，包括成本领先战略、差异性战略和集中化战略；二是企业如何成长，比如采用产品／市场战略；三是增长方式，其包括有机式增长或并购式增长等。2．在战略实施中的营销计划营销战略使得企业能够将有限的资源集中运用到最佳机会上，并阐述了企业应如何赢得客户、发掘市场机会和在市场领域保持竞争性，以增加销量和利润并实现持续的竞争优势。营销战略有助于企业通过为产品目标进行定位来创建波特的基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略，并且有助于实施安索夫矩阵中定义的产品/市场战略。对战略实施非常重要的两个变量是市场细分和产品定位。市场细分和产品定位是营销中对战略管理最为重要的因素。

（1）营销战略实施的变量①市场细分市场细分是根据客户的需要和消费习惯，将市场划分为不同客户群的市场。市场细分是战略实施中的一个重要变量，至少基于三个主要原因：a.诸如市场开发、产品开发、市场渗透和差异化战略等战略都需要通过新的市场和产品来不断增加销量。要想成功地实施这些战略，就需要新的或改进的市场细分方法。b.市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营，无需大量生产、大量经销和大量的广告。c.市场细分决策会直接影响营销组合变量：产品、价格、地点和促销。

细分市场时，需考虑如下因素：a.可衡量性。是否有充分的已公布数据使集团能够精确地识别并选择应纳入细分市场的企业；b.可进入性。销售力量或促销媒体是如何有效进入细分市场的；c.适应性。细分市场是否符合集团的目标和资源；d.稳定性。细分市场是否在一定时间内保持稳定，这样可在未来对其进行预测；e.足量性。细分市场的大小是否足以在财务上具有可行性和获利性

目标市场选择是指企业通过市场细分确定细分市场，并为一个或多个细分市场制定出与之相适应的市场营销组合。目标市场选择战略分为：a.市场集中化。一个细分市场具有一种营销组合；适用于资源有限的小型企业。b.选择性专业化。不同细分市场配有不同的营销组合。c.产品专业化。企业专门生产一种特殊产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场。d.市场专业化。企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品。e.市场全面化。企业要为整个市场服务。市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现。②产品定位进行市场细分后，企业可以选择特殊客户群为目标。下一步就是找出这些客户有哪些需要，也就是如何定位企业的产品。产品定位是指了解用户／使用者认为具有竞争性的品牌或产品。产品定位需要开发一种图表，以反映与竞争者的产品或服务相比要想在业内取得成功，自身产品或服务最重要的方面。产品定位必须进行以下步骤：a.选择能对行业内产品或服务加以有效区分的关键标准；b.画出一张二维的产品定位图，并在每个坐标轴上都标出具体的标准；c.将主要竞争者的产品和服务划分在合成的四象限矩阵中；d.在定位图中找出企业的产品或服务在指定目标市场最具竞争力的区域；e.制定一项营销计划，以便适当地定位企业的产品或服务。将产品定位用作战略实施工具的经验法则如下：a.最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场；b.不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足其中一个细分市场，定位在若干细分市场之间所取得优势就会被抵消殆尽；c.不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下，适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场；d.不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征。

市场调研是指系统性地搜集、记录和分析与产品和服务的营销问题有关的信息。它能够揭示出关键的优势和劣势，并且市场调研者会采用多种标准、程序、概念和技术来搜集信息。其不仅包括市场调研，还包括搜集用于制定4P营销组合(即产品—Product、价格—Price、分销—Place、促销—Promotion四方面)的数据。这些数据涉及特定市场、市场规模、市场趋势、客户特征、客户需求、需求曲线以及竞争者产品等。（2）市场调研技术方式市场调研计划的重要阶段是：①定义并定位问题，设定目标；②建立假设；③调研，包括案头调研和实地调研；④数据搜集；⑤分析和解释；⑥结论和建议。案头调研是指对现有的或二手资料进行搜集和分析,可能利用到现有的企业报告与其它企业内外部信息：①企业内部信息。许多企业都会建立数据库，比如会计部门、销售部门、生产记录等。超市采用忠诚卡建立数据库，以此作为市场细分和选择目标市场的方式。还有一些信息来源通常被忽略，比如管理账户，它能够提供按产品或区域进行的销售或利润分析、或有关客户投诉的销售分析。②企业外部信息。包括公共市场以及该市场中公众可用的分析。实地调研是指直接从回答者那里搜集新的信息。成本往往高于案头调研，只有当案头调研无法回答所有提出的问题时才进行实地调研。三种基本类型为：①观点调研，旨在确定人们对一般问题的观点；②动机调研，旨在确定人们为何这样做，尤其是何时会这样做；③测量调研到数量调研，以便从简单的调研结果推断出目标群体的相关数据，比如，明年有多少人打算到意大利度假。（3）营销组合营销组合是企业为了在目标市场实现其所希望的效果而确定的一组可控营销变量。营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点和价格，它们是企业为满足客户需求和取得一定利润所必需管理的基本要素。①产品策略

产品策略是市场营销组合策略的基础，企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。产品在营销组合中的作用：一是产品起到了满足客户需求的作用；二是产品差异化是企业竞争性战略的重要组成部分。核心产品由产品的主要特征构成，引申产品是附加特征，能够使产品差异化。最重要的是客户如何。客户看待产品会考虑以下要素：美感和样式、持久性、品牌形象、包装、服务等，其中任意一种要素都能使企业的产品从竞争者中脱颖而出。可选择的产品策略包括：a.开发标准化产品。开发无虚饰但有质量保证的产品，适用于成本领先战略；或者开发差异化或定制产品，适用于壁龛市场战略。b.产品线特色化。选择产品线中的一或两个项目发挥特殊作用。c.产品线削减。许多产品线都含有“死树枝”，即那些销售人员和管理层花费大量精力而无法取得好的销售成绩的产品线，销售和成本分析有助于识别出“死树枝”产品，以便停止生产这种产品。d.战略联盟或合营。产品的另一个方面是品牌。具有三个基本特点，包括名称、标记、关联性和个性。名称：品牌名称应受法律保护、便于记忆并与产品自身相一致(若可能)；标记：使品牌具有可辨认性的设计、商标、符号和一系列视觉特征；关联性和个性：有助于使用者通过品牌将企业的产品与竞争性产品区分开来。企业可采用的品牌策略如下：a.单一的企业名称。比如，企业对所有产品都使用同一商标，并采用某种实际的方式来描述个别产品。这种策略有以下优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，从而简化了新产品上市的过程，因为无需为新产品建立新的品牌认知度。b.每个产品都有不同的品牌名称。如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称。c.自有品牌。许多零售商销售自有品牌的杂货、服饰和五金器具，以使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度。新产品主要指打开了新市场的产品、取代了现有产品的产品以及现有产品的替代产品，在其开发过程中，最重要的任务是满足客户需求和实现产品差异化。产品开发的原因：a.企业具有较高的市场份额、较强的品牌实力并在市场中具有独特的竞争优势；b.市场中有潜在增长力；c.客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品更新是防止产品被淘汰的唯一途径；d.需要进行技术开发或采用技术开发；e.企业需要对市场的竞争创新做出反应。产品开发的风险：a.在某些行业中，缺乏新产品构思：b.不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而无法证明投资的合理性；c.由于产品涉及复杂的研发过程，因此产品开发失败的概率很高；d.企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，这使得新产品开发非常昂贵；e.即便产品获得成功，但是由于被市场中的竞争者“模仿”并加入其自身的创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短。a.该产品是否符合企业目标、企业战略、资源和竞争力?b.潜在客户是否喜欢这一产品?如果是，他们是否能购买该产品?c.该产品在市场上能否获利?d.在技术上和商业上，该产品是否能证明投资的合理性?e.市场测试是否符合预期要求?客户、经销商和竞争者的反应如何?为使产品开发失败的概率最小，要对新产品构思进行筛选，流程包括业务分析、开发、测试上市和商品化，旨在回答如下问题：

促销是营销组合中营销部门最具控制权的一个要素，其目的是：赢得潜在客户的注意；产生利益；激发客户的购买渴望；并刺激客户的购买行为。促销可以广泛开展，可以着重于普通客户的需求；也可以利用专业媒体，以着重强调产品的差异性。企业将其产品或服务的特性传达给预期客户的方式被称为促销组合。②促销策略促销组合的四个要素：□

广告促销。其涉及在媒体中投放广告，以此来使潜在客户对企业产品和服务产生良好印象。应仔细考虑广告的地点、时间、频率和形式。□营业推广。其采用非媒体促销手段，比如为“鼓励”客户购买产品或服务而设计的刺激性手段。例如，试用品、折扣、礼品等方式已为许多企业所采用。□公关宣传。通常是指宣传企业形象，以便为企业及其产品建立良好的公众形象。□人员推销。企业的销售代表直接与预期客户进行接触。

多选题：目前我国的金融业的竞争日趋白热化，找明星代言、与商业企业合作、电话促销等，这些都是信用卡业务常用的一些促销手段。此外，还经常在一些公共区域免费办理信用卡。现在某银行信用卡中心就在超市门口促销信用卡，每一位客户来办理信用卡时，都会赠送一个方便实用的家用小工具箱，并且非常主动热情的帮助客户填写申请表，解答用户使用中的一些常见问题。该银行的这些手段，主要涉及到的促销组合要素包括（）。

A.广告促销

B.营业推广

C.公关宣传

D.人员推销③地点策略地点是为便于记忆而给出的分销名称。分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式，需要克服地点、时间、数量和所有权上的差异，其与如何分销产品以及如何确定实体店的位置相关。该决策取决于以下变量：

□企业产品类型的现有分销渠道；

□为企业产品建立自己的网络所需的费用；

□存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同如何变化；

□企业产品类型所处的监管环境。

分销策略应当与价格、产品和促销相关。可获取产品的地点对于客户对产品的质量感知和状况感知非常重要。分销渠道必须使产品的形象目标与客户的产品感知相符合，包括产品或服务的移动和交换过程中所涉及的所有机构或人员，如零售商、批发商、分销商和经销商、代理商、特许经营和直销。分销渠道有两种类型：直接分销和间接分销。直接分销是指产品无需具体的中间商而直接从生产商到消费者；间接分销是指利用了中间商(批发商、零售商或可能两者)的分销系统。

零售商是指直接对家庭进行销售的、拥有实体店的中间商；批发商是指从竞争厂商购入一系列的产品作为库存并将其销售给其他企业（诸如零售商）的中间商；分销商和经销商是指通过签订合同购买生产商的产品并将其出售给客户的企业；代理商购买生产商的产品并获得佣金，其佣金与产品销量无关；特许经营者是一家独立的企业，其支付一定加盟费并被允许在母企业名称下从事经营活动并取得一定销售份额。例如，麦当劳。直销包括邮件订购、电话订购以及使用因特网或电视购物。④价格策略

定价是营销工具中最有力的策略。价格策略与产品的销售价格有关。定价目标可能如下：□通过利用需求、弹性和成本信息使利润最大化——经济学理论中的目标；□实现投资的目标回报率(R01或ROCE)。这一目标会导致采用成本导向定价法；□实现目标市场份额（比如，采用渗透定价法）；□当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争力而不是领导市场。营销组合的价格要素能够带来收益。由于要考虑成本和市场因素，因而市场商人并不能完全自由地定价，但他们可以在不同情况下采用不同的定价策略。如质优价高的定价、跟随市场领导者或市场的定价策略、产品差别定价法、以及产品上市定价法。a．产品差别定价法方法有：□细分市场。考虑到顾客的差异，根据不同消费者消费性质、消费水平和消费习惯等制定不同的价格。比如，乘坐交通工具时，学生和老年人群享受打折优惠。□地点。比如剧院根据其所在的座位类型支付不同的票价。□产品的版本。移动电话具有“附加”附件，其能使一个品牌吸引多样化的客户，最终价格无需直接反映附加附件的成品价格。□时间。酒店和机票的价格因季节而异。□动态分析。廉价航空公司企业对未来飞行确定一个较低的初始价格，并通过先进的计算机程序跟踪累计销量；如果销量相对正常销量上升较快，则航空公司会提高价格。b．产品上市定价法

产品上市有两个常见的价格策略，渗透定价法和撇脂定价法。

渗透定价法，是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。因而，这是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略。企业缩短产品生命周期的最初阶段，以便尽快进入成长期和成熟期。撇脂定价法是指在新产品上市初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格，其目的是在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润，就像从牛奶中撇取其中所含的奶油一样，取其精华，所以称为“撇脂定价”策略。对于全新产品、受专利保护的产品、需求的价格弹性小的产品、流行产品、未来市场形势难以测定的产品等，可以采用撇脂定价策略。无论采用何种定价策略，重要的是企业应懂得价格与其它营销组合要素之间具有很强的相互作用，定价必须考虑到相对竞争者而言产品的质量和促销费用。在几乎每个市场都能观察到以下现象：一是质量和广告费用相对较高的品牌会取得最高的价格。反之，质量和广告费用相对较低的品牌，其产品的售价就比较低廉。二是质量中等但广告费用相对较高的品牌能够收取高价。相对不知名的产品而言，消费者显然愿意为知名产品支付更高的价格。单选题新推出的计算机产品在上市初期的定价相对较高，这种定价策略是（）。

A.渗透定价法

B.撇脂定价法

C.增脂定价法

D.成本领先定价法

多选题

1.下列关于价格策略的说法不正确的有（）。

A.定价是营销工具中最有力的策略

B.撇脂定价法是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略

C.渗透定价法旨在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润

D.要实现成功的差别定价，不同市场必须具有不同的弹性，并且实施差别定价的市场间的“渗漏”必须很小（4）营销计划

营销计划是实施企业战略的一种方式，需要制定具体的实施计划并且需要控制。企业战略计划旨在引导企业的整体发展；营销计划从属于企业计划，但也探讨了许多相同的问题并给出了一些解决方案。营销计划的战略组成部分关注企业在特定市场或市场组的发展方向，以便实现一组指定目标。营销计划还需要一个运营组成部分未定义要执行的任务和活动，以便实现理想战略。营销计划与产品和市场尤为相关。营销计划包括以下阶段：①市场分析。这一阶段包括建立审计流程(以评估宏观和微观市场环境)、进行细分市场分析和制定客户、竞争者和发展战略。②设定目标。目标在了解市场分析中产生的问题后设定，应当与企业的整体使命和企业目标相一致，并且要符合实际情况。③制定战略。目标设定后开始制定战略，需要对各种战略选择进行评价，以便确定实现以下目的的最佳方式，避开企业的弱点，提高市场吸引力，与企业资源相匹配，提高盈利能力。④实施。这通常是营销计划流程中最难的部分。要实现有效实施，需要不同企业、人员和部门之间相互协作。企业的结构和文化应当支持这种协作，提供良好的沟通，并便于获取信息及适当资源。⑤评估和控制。本流程的最终阶段是建立一个有效的监控系统来测评绩效。制定营销计划的范本步骤内容执行概要一份最终性的计划文件，其概述了计划的主要目标和建议

情景分析以SWOT分析的方式概述了企业的优势、劣势、机会和威胁

目标企业追求的目标以及要实现的需求，可以表现为利润、回报率或市场份额，其基本理论与企业的整体发展方向相一致

营销战略考虑选择目标市场、营销组合和营销费用水平

战略营销计划□定义产品范围和市场行为□旨在使企业活动与其特有的竞争力相匹配□该计划涵盖的期间通常为3~5年战术营销计划以现有产品和市场为基础，探讨营销组合问题，范围通常为1年行动计划市场细分、产品定位、营销组合战略预算预计营销计划要产生的费用

控制建立控制，以监控计划的进展和预算

营销战略实施后，有必要进行控制和绩效测评来支持计划目的。控制流程拆分为四个阶段：一、制定目标和战略；二、制定标准；三、绩效评估；四、纠正行动。典型的可量化的绩效指标可能是市场份额，运营目标也可能与营销绩效有关，比如通过拥有合适的产品。通过将实际情况与预算情况相比较来评估绩效。（5）控制活动

研究与开发被定义为组织层面的企业创新。研究可以是纯研究、应用型研究或开发型研究，其目的在于改良产品或改良流程。纯研究是取得新的科学技术知识或了解的初始研究，其没有明显的商业用途或实际目的。应用型研究是指具有明显的商业用途或实际目的的研究。开发是指在开始商业生产运作之前利用现有的科学技术知识来生产新产品或系统。在许多企业中，都有一批营销人员，其责任包括创造新的业务构思和业务技术。对于经适当计划并与营销紧密相关的企业战略，研发部门应予以支持。3．在战略实施中的研究与开发计划(1)研发的类型研发有两种类型，产品研究和流程研究：①产品研究—新产品开发必须谨慎控制新产品开发过程。新产品是竞争优势的主要来源，但新产品上市也可能花费大量的资金。为确保企业的资源都集中应用在成功机率较高的项目上，进行项目筛选是非常必要的。②流程研究流程研究关注于生产产品或提供服务的流程，旨在建立有效的流程来节约资金和时间，从而提高生产率。流程研究对提高质量管理也至关重要。

(2)研发的战略作用□波特的基本战略。产品创新是产品差异化的来源。流程创新使企业能够采用差异化战略或成本领先战略。□波特的价值链。研发被纳入技术开发的支持性活动。通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链。□安索夫矩阵。研发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。□行业和产品的生命周期。产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发来为企业提供替代产品。

研发战略并不能独立于企业的其它部分单独进行。业务战略会关注企业想要拥有的广泛产品以及企业想要参与竞争的广泛市场。这种战略会受到企业的竞争力战略的支持，并集中关注企业成功实施业务战略所需的技术。研发人员是战略实施中不可或缺的部分。研发雇员和管理者所执行的任务包括：转化复杂技术、使流程与当地的原材料相适应、使流程与当地市场相适应、根据特殊的品位和规范来改进产品。诸如产品开发、市场渗透或市场差异化等战略的实施需要成功地开发新产品，或者极大地改良旧产品。然而，管理层对研发的支持程度通常受到资源可利用性的制约。（3）研发技术研发战略要求管理层制定鼓励创新性构思的政策。包括：①必须给予创新财务支持，并可以通过为研发和市场研究投入资金以及为新构思投入风险资金来实现；②必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作，这需要适当的管理风格和组织结构；③管理层能积极地鼓励员工和客户提出新构思；④组建开发小组并由企业负责项目小组工作；⑤企业在适当情况下应集中于招聘具有必备创新技能的员工，并对其进行培训；⑥由特定的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息；⑦战略计划应有助于创新目标的达成，对成功实现目标的员工应给予奖励。许多企业对是获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术左右不定。以下有助于企业做出决策：①如果技术进步速度缓慢、市场增长率适中，并且新的市场进入者有很大的进入障碍，则企业内部研发是最佳选择。②如果技术变化速度较快而市场增长缓慢，则花费大量精力进行研发会给企业带来较大风险，原因在于这可能使企业开发出一种完全过时的、没有任何市场的技术。③如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，则通常没有足够的时间进行企业内部的研发。在这种情况下，最佳方法是从外部企业取得独家或非独家的研发技术。④如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深企业取得研发技术。单选题甲公司是一家非常注重技术更新的企业。目前，该公司管理者正在为研发策略的选择而争议不休，于是甲公司聘请了调查机构提供了市场调研报告，报告中主要摘要为：“经过分析，我们发现贵公司目前面临的市场状态有如下特征：1产品技术进步速度缓慢；2市场增长率适中；3新的市场进入者存在着很大的进入障碍……”。根据以上信息可以判断，最适合该公司的研发策略是（）

A.购买企业外部技术

B.内部研发

C.获得专利许可

D.基准分析

一是成为向市场推出新技术产品的企业。这是一个富有魅力的、令人兴奋的战略但同时也是一个危险的战略。二是成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险和成本最小化。这种方法必须有先驱企业开发第一代新产品并证明存在该产品的市场，要求企业拥有优秀的研发人员和优秀的营销部门。三是通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。由于产品已经被客户所接受，因此价格对作出购买决定而言越来越重要。规模营销替代人员销售成为主要的销售战略。战略实施的三种主要的研发方法：

制定得当的研发政策能使市场机遇与内部能力相匹配，并为所有构思进行初步筛选，有助于战略实施，包括：①强化产品或流程改良；②强化应用型研究的基础；③成为研发领导者或跟随者；④开发机器人技术或手动流程；⑤对研发投入高额、适中或低额资金；⑥在企业内部进行研发或者将研发外包；⑦利用大学研究者或私营企业的研究。（4）研发政策

所有运营流程都涉及到转化过程，但是转化过程在容量、种类、需求变动以及可见性这四个方面或范畴上有所不同。①容量。运营流程在所处理的投入量上和产出量上有所不同。其含义是：较高的投入或产出量能使运营流程成为资本密集型流程。在这种流程中，工作专门化并具有完备的系统指导工作的完成，单位成本较低；较低的投入或产出量意味着每名员工都要执行一项以上的任务，无法实现专业化，与高产量情况相比单位产出成本较高。

4．在战略实施中的生产或运营计划（1）运营流程及计划②种类。这是指企业提供的产品或服务的范围，或者企业对这些产品或服务投入的范围。其含义是：如果种类繁多，需要具有灵活性并能够适应个别客户的需求，企业的工作会变得较为复杂，并且单位成本较高；如果种类有限，企业应对运营流程进行明确限定。这种运营流程具有标准化、常规的运营程序及较低的单位成本。③需求变动。某些企业需求在一年中因季节而异(旅游业)或者在一天中因时间而异(公共交通的使用量)，变动可能是可预测的也可能是无法预期的。其含义是：当需求变动较大时，运营会产生产能利用率的问题，运营流程应尽量预测需求变动并相应调整产量；当需求稳定时，运营流程更可能实现较高的产能利用率，并且成本会相应较低。④可见性。可见性是指运营流程为客户所见的程度。含义是：当可见性高时，客户的感性认识会在很大程度上影响他们对运营流程的满意度，如果客户需要等待就有可能会产生不满，这时员工需要具备很高的人际沟通技巧，具有可见性的运营流程的单位成本可能比较高；当可见性较低时，生产和销售之间可以存在时间间隔，从而允许运营流程充分发挥作用，此时联系客户的技巧并不重要，单位成本应当较低。运营计划包括以下几个阶段：确定运营目标、将业务战略或营销战略转化为运营战略，这就是工作得以具体完成的方式、通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效、以缺口分析为基础来制定战略、执行战略，并通过对环境变化做出反应来不断地检查改善和改良战略。

生产或运营能力、局限性和政策能够极大促进或阻碍目标的实现。生产流程通常构成了企业总资产中的大部分资产。战略实施流程中的大部分都发生在生产现场。以下的生产决策对战略实施的成败具有重大影响：工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装、以及技术创新。（2）生产计划

产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求的过程。企业产能与客户需求之间的差异导致效率低下，如资源未得到充分利用或者客户需求未得到完全满足。产能计划的目标就是使这种差异最小化。对企业产能的需求因产量的变化而变化，比如增加或降低现有产品的产量或生产新产品。企业可以通过以下方式来提高产能：引进新技术、设备和材料；增加员工或机器的数量；以及增加轮班的次数或收购其它生产设备。（3）产能计划产能计划的类型包括领先策略、滞后策略和匹配策略：□领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能。领先策略是一种进攻性策略，其目标是将客户从企业的竞争者手中吸引过来，它的潜在劣势在于其通常会产生过量存货；过量的存货导致成本又高昂又浪费。□滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。该策略是一种相对保守的策略，它能降低浪费的风险但也可能导致潜在客户流失。□匹配策略是指少量地增加产能来应对市场需求的变化，这种策略是一种比较稳健的策略。一般来说，有三种平衡产能与需求的方法：①资源订单式生产。当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。如建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单，该企业将在签订了合同后才开始采购资源。②订单生产式生产。在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。如某些企业会配备适当的劳动力和设备。③库存生产式生产。许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务，这种情况在制造型企业非常常见。

采用JIT时，配送到生产现场的部件和材料正如生产所需，企业不会为防止发生配送延迟的情况而储备材料和部件。如一家汽车制造工厂收到的轮胎的数量和类型会正好满足一天的生产需求，并且供应商将在非常短的时间内将所需的轮胎配送给生产线上正确的进料台。（4）及时生产系统（JIT）JIT理论中的关键要素包括：①不断改进。不断改进的目标是尽快满足需求并提供最佳的质量而又避免造成浪费。这一要素追求简单性，简单的系统便于理解、便于管理而且不容易出错，是一个以产品为导向的设计，其在材料和部件的移动上花费的时间较少。②消除浪费。共有七种类型的浪费：a.生产过剩、b.等待、c.搬运、d.加工、e.库存、f.动作、g.不良品。③良好的工作场所整理。工作场所整洁有条理。④缩短生产准备时间。增强灵活性使小批量生产成为可能⑤企业中所有员工的参与。优点：①低库存意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用②仅在需要时才取得存货，降低了花费在存货上的运营资本；③降低了存货变质、陈旧或过时的可能性；④避免因需求突然变动导致大量产成品无法出售的情况；⑤着重于第一次就执行正确的工作这一理念，降低了检查和返工他人所生产的产品的时间；缺点：①仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，一旦生产环节出错则弥补空间较小；②对供应商的依赖性较强，如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误；③企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。JIT的优点和缺点：JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。制造型企业采用丁IT旨在降低库存；服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象。客户排队是非常浪费的，主要原因有两个：一是排队需要为客户提供等待的空间，而这个空间并不会增加价值；二是排队降低了客户对服务质量的感受。

采购是指企业取得所用的材料资源和业务服务的过程，其任务在于：

□识别潜在供应商；

□对潜在供应商进行评价；

□招标；报价；

□对价格及支付事项进行谈判；

□下订单并跟踪已下达的订单；

□检查进货，以及对供应商付款。5．在战略实施中的策略采购①采购方选择采用单一货源策略：优点：a.采购方能与供应商建立较为稳固的关系；b.便于信息的保密；c.能产生规模经济；d.随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源。缺点：a.若无其它供应商，则该供应商的议价能力就会增强；b.采购方容易受到供应中断的影响；c.供应商容易受到订单量变动的影响。（1）货源策略（2）采购组合低成本并不是采购活动中的唯一考虑要素。更为准确的表达应当是：采用壁龛低成本或低成本基本战略的企业应寻求“最佳成本”。该最佳成本应尽可能的低并与所采购的产品或服务的质量相一致。如果所采购的产品或服务在生产过程中损坏或者无法满足客户需求，那么即便价格低廉也毫无意义；而另一方面，过度地强调质量也会增加不必要的成本并抬高价格。通过考虑以下四个领域来取得最佳的采购组合：①质量。应向生产部门咨询制造流程所要求的产品质量，向营销部门咨询客户能接受的产品质量。②数量。库存控制系统将确定最佳的订单量，以及在什么情况下需向另一家供应商进行采购，确定采购订单的大小和时间前应综合考虑两大因素：a.保有库存的成本扣除其占用的资本、存储空间、存货变质、保险和偷盗风险；b.库存不足导致的生产延误。③价格。短期有利的价格趋势会影响购买决策，但采购时应时刻关注一段时期内的最佳值，即应考虑质量、交货、订单的紧急度、库存保有要求等。④交货。企业还应评估供应商交货安排的可靠性，因为下达订单与交付订单之间的产品交期对实现有效的库存控制和生产计划至关重要。①成本控制。②管理投入。从供应商处采购企业所有领域的设备，比如文件柜、文具、企业车辆等。③生产投入。为生产部门取得材料、零部件、组件、消耗品以及固定设备。④供应商管理。定位供应商，并与供应商进行交易，比如讨论采购条件、规格、交货间隔期以及交易价格等事项。⑤获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商。⑥维持库存水平。当采购具有战略重要性时，最高级别的采购经理应当是董事会成员或者至少应向执行总监报告。采购经理的职责是：

（3）采购经理的职责（1）人力资源的战略作用

人力资源管理具有战略性质。任何战略的关键成功因素就是确保在适当的时间、适当的地点有可利用的适当的人力资源。需要考虑以下事项：①发展人力资源，以增加产品或服务的价值；②使员工为企业的价值观和目标而努力；③为管理层的利益而不是员工的利益服务；④为人事问题提供战略性解决方法；⑤使人力资源的发展与人力资源策略相联系。6．战略中人力资源配合有效的人力资源策略应包括现实的计划和程序。该策略的目标应包括如下事项：①精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型；②通过培训、发展和教育来激发员工潜力；③应尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重；④招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者；⑤确保采取一切可能措施来防止竞争对手挖走企业的人才；

⑥招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化；⑦激励有才能的人员实现更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度；⑧寻求方法来提高最有才能的人员的绩效和生产效率；⑨创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华；这种文化应当能够将不同特点的人才整合在共享价值观的框架内，从而组建出一个金牌团队。①分析现有的员工资源。包括优势、劣势、年龄跨度、经验和培训水平等。②估计资源可能发生的变化。包括资源流入企业、资源在企业内流动以及资源流出企业。③估计企业未来的人才需求，包括如下方面：数量、类型、质量及技能构成等。④确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。（2）人力资源规划

人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。人才规划为制定人力资源规划提供了良好的开端。包括四个主要阶段：

人力资源计划旨在消除人才的预期供需之间的缺口。内部人才供应的预期包括人员的数量、技术能力、经验、年龄职业、激情以及预期的自然损耗；而人才需求的预期包括所需的新技能、所需的新工作态度、工作职责的增长缩减以及所需的新技术等。（3）人力资源计划①招聘计划。所需招募的员工数量、招聘时间以及招聘渠道；②培训计划。所需的受训人员数量以及现有员工的培训需求；③再发展计划。用于员工的调动和再培训的计划；④生产力计划。用于提高生产力、降低人力成本和确定生产力目标的计划：⑤冗余计划。选择冗余人员、对冗余人员进行再发展、再培训或再分配的政策，以及对冗余人员实行的支付政策；⑥保持计划。为了降低可避免的劳动力浪费和留住人才而采取的行动。消除人才供需之间的缺口，应关注的方面：

招聘计划包括：说明所招募的职位的准确性质；确定该工作所需的技术、态度和能力；确定该职位理想候选人的要求；以及通过广告或其它手段吸引求职者。（4）招聘与选拔在招聘时，除了要初步确定某项工作是否需要补充人手和初步确定该工作描述和人员说明之外，还应确定是进行企业内部招聘还是企业外部招聘。上述两种招聘方式各具优缺点。①内部招聘与外部招聘①通过晋升现有员工来进行内部招聘。这种方式能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气；②在考核现有员工时，可通过已知数据进行选拔，并可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作；③内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用；④无需作介绍，减少招聘和培训成本并且企业可以仅按照自身要求对员工进行培训。内部招聘的优点：缺点：①未被选拔的员工容易产生负面情绪，或者员工晋升后成为前同事的主管比较困难；②适合该工作的员工在企业外部；③会降低“新视点”进入企业而产生的变化；④由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪。

外部招聘是指由企业外部的员工来补充空缺职位。一般而言外部招聘的优缺点与内部招聘是相反的，应注意的事项：a.当企业无法在内部找到具有特殊技术和技能的员工时，外部招聘必不可少。在某种程度上，外部招聘对于重建人员配备非常有必要。b.有必要给企业注入新鲜血液。由于企业外部的人员具有在其它企业中工作的经验，因而通常能给企业带来新的思想和不同的工作方法。而另一方面，应牢记入职新人很可能难以改变其做事方式并且难以适应新技术和新方法。②外部招聘选拔流程的标准步骤为：①填妥工作申请表；②进行初步筛选面试；③进