薪酬管理-2级人力资源管理师

21世纪战略人力资源管理—绩效管理主讲人：陆海新手机mail：hansonsimon_6@；hansonsimon@126.com第一部分薪酬管理第三部分福利管理第二部分薪酬设计薪酬福利管理21世纪战略人力资源管理—绩效管理主讲人：陆海新手机mail：hansonsimon_6@；hansonsimon@126.com第一部分薪酬管理薪酬福利管理一薪酬体系二薪酬制度三薪酬预算21世纪战略人力资源管理—绩效管理案例（1）XX公司的薪酬体系结构模型（整体）薪酬理念与政策企业战略核心价值观任职资格职位说明书内部公平性分析外部竞争性分析职位评估市场定位薪资结构设计薪酬支付调整薪酬体系管理与优化实现战略目标提升竞争能力提升竞争能力21世纪战略人力资源管理—绩效管理案例（2）XX公司的薪酬体系结构模型（局部）薪酬体系福利持股基薪奖金津贴法定福利企业福利其他福利职工股业绩股期权股工资最低生活保障短期激励最低安全保障中期激励长期激励计划21世纪战略人力资源管理—绩效管理主讲人：陆海新手机mail：hansonsimon_6@；hansonsimon@126.com第一部分薪酬管理一薪酬体系1薪酬理论4薪酬的影响因素3薪酬功能5薪酬的组成2薪酬概念6薪酬的支付方式7薪酬的调整21世纪战略人力资源管理—绩效管理1薪酬理论（1）谁创造了企业的价值？劳动知识企业家资本创造了公司的全部价值一薪酬体系21世纪战略人力资源管理—绩效管理分配给社会分配给公司成员分配给公司的未来（作为发展的资本）承担社会责任为自己和家人的幸福进一步做大事业公司价值1薪酬理论（2）企业打算怎么分配价值？21世纪战略人力资源管理—绩效管理1薪酬理论（3）企业分配的后果？奉献打工偷懒投入<回报投入=回报投入>回报逃离打工者向奉献者看齐目的：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿目的：使偷懒者变成打工者或逃离公司离开公司无能者、懒惰者进入使偷懒者变得越来越多打工者向偷懒者看齐，由投入=回报，投入<回报奉献者经常吃亏，由投入>回报，投入=回报21世纪战略人力资源管理—绩效管理1薪酬理论（4）员工产生价值的因素员工价值创造的能力在价值创造中的地位价值创造的结果在价值创造中的表现才能责任与风险承诺态度贡献21世纪战略人力资源管理—绩效管理生理需要安全感/保障社交活动/群体归属自我满足/受人尊重自我实现（5）马斯洛的需求层次理论基本工资基本福利股权激励工作环境、权限地位、名利1薪酬理论21世纪战略人力资源管理—绩效管理保健因素（环境）激励因素（工作）金钱工作本身权利赏识地位进步安全成长的可能性工作环境责任政策与行动成就人际关系启示：1、环境因素和工作因素应该分别对待

2、降低成本、视经营状况满足员工需求

3、促进工作的丰富化（6）赫兹伯格的双因素理论1薪酬理论21世纪战略人力资源管理—绩效管理1薪酬理论（6）期望理论激励=期望值×效价期望值：希望员工通过努力后达到的绩效（业绩）效价：员工感觉某种激励方式可能对他的绩效实际感觉值（作用值）营销部员工原业绩期望值自我感觉激励值关联A1000200090%1800最有可能被激励B1000200080%1600C1000200070%1400最不可能被激励D1000200085%1700启示：1、注意努力与绩效间的关系

2、对绩效予以奖励

3、奖励的内容=员工需要的内容21世纪战略人力资源管理—绩效管理案例（3）激励的方法1薪酬理论21世纪战略人力资源管理—绩效管理1薪酬理论（6）亚当斯的公平理论个人投入（I1）个人回报（Q1）他人投入（I2）他人回报（Q2）参照物I1/Q1>I2/Q2I1/Q1=I2/Q2I1/Q1<I2/Q2公平不公平满意没有满意和不满意不满意和非常不满意后果减少投入改变收益精神平衡寻找新环境树立新对象内心平衡偷懒要求加薪自我调节跳槽换岗树立目标既来之则安之21世纪战略人力资源管理—绩效管理2薪酬概念薪酬（体系）外部薪酬内部薪酬直接薪酬间接薪酬与福利非财务类自主权较大责任个人成长机会活动的多元化办公环境午餐时间特定车位法定福利保健额外津贴补贴工资津贴奖金期权薪酬：狭义：薪酬=直接+间接与福利=货币性和实物性报酬

111111一般：薪酬=直接+间接与福利+非货币性=外部报酬

11111111111111111（货币性+实物性）1111111广义：薪酬=外在报酬+内在报酬工资：狭义：工资=工资

111111一般：工资=工资+奖金+津贴+其他各种货币性报酬=（收入）

111111广义：工资=薪酬一薪酬体系21世纪战略人力资源管理—绩效管理3薪酬功能社会企业员工解决劳动力配置问题拉动消费水平，保证社会再生产国名经济稳定发展资源获取资源配置激励工具补偿激励薪酬功能一薪酬体系21世纪战略人力资源管理—绩效管理4影响薪酬的七个因素法律规定劳动力市场价格劳动力协商谈判结果企业效益支付能力岗位价值个人能力部门业绩个人业绩生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）年龄与工龄一薪酬体系21世纪战略人力资源管理—绩效管理5薪酬的组成工资津贴计件工资计时工资林区津贴、高寒地区的津贴物价补贴、出差津贴薪酬（狭义）基本工资岗位工资技能工资绩效工资工龄工资奖金福利地域性生活性劳动性周期性夜班津贴、高温津贴、职务津贴、技能津贴时期性对象性项目性来源性月度奖、季度奖、年度奖经常性、一次性个人奖、集体奖综合奖单项奖绩效奖超时、业绩、建议、节约、超额、安全、质量、超额利润、特殊贡献法定福利企业福利其他福利3+1、法定节假日2+1补充、补充设施计时工资计件工资一薪酬体系21世纪战略人力资源管理—绩效管理6薪酬的支付形式（1）计时工资定义：是根据员工的计时工资标准和工作时间计算工资，并支付给员工劳动报酬的形式计算公式：计时工资=工资标准×工作时间3+2形式：月工资=基本工资/应出勤天数×实际出勤天数时工资=月工资/应出勤天数/8小时日工资=月工资/应出勤天数周薪=月工资/应出勤天数×每周实际出勤天数年薪=年薪×年薪支付比例/12个月/应出勤天数×实际出勤天数+年薪×剩余支付比例×任务完成比我国国外优点：1取决于员工工资等级标准的高低和劳动时间的长短（提高技术水平和出勤率）：2简单易行、适应性强、适用范围广：3即关注数量，也关注质量：4易接受，收入稳定缺点：1不能反映劳动强度；2工资与实际劳动量之间存在矛盾；3相对不公平日薪和月薪的区别：共同点：1计时工资；2以工作时间为计算标准不同点：1适用范围（日薪—临时工；月薪—固定工）不同点：2标准不同（日薪—小时数；月薪—天数）不同点：3广泛程度（绝大多数——月薪；部分项目性——日薪）21世纪战略人力资源管理—绩效管理（2）计件工资定义：按照劳动者生产合格产品的数量或完成的作业量，按预先规定的计件单价支付劳动者劳动111111111报酬的一种计算公式：计件工资=计件单价×合格产品数量

7+2形式：直接无限计件制=计件单价×实际完成量3级优点：1相对公平,激励性强；2差别工资,提高生产率；3提高工时利用率；缺点：1求量不求质；2增加负荷；3过度紧张；4延时降薪手段；5不能反应物价计件和计时的区别：1、原理不同：计时——出勤天数；计件——合格的产品6薪酬的支付形式2、依据不同：计时——工作时间；计件——单位时间内完成合格的产品3、方式不同：计时——劳动开始前；计件——劳动开始后4、作用不同：计时——出勤率；计件——劳动量和劳动差别适用：

4易控制人工成本；5提高管理水平：直接有限计件制=计件单价×限额内实际完成量：累进计件工资制=定额内计件单价×限额内实际完成量+超额计件单价×超额实际完成量

超额计件工资制=定额内计时工资+计件单价×超额实际完成量：按质分等计件制=标准件单价×标准件数量+次准件×次准件数量：间接计件工资制=一线计件单价×二线服务比例×一线次完成数量：最终计件工资制=计件单价×小组、车间完成总量×支付比例：任务包工工资制=完成任务总量而支付的计件总额：业务提成工资制=计件单价×业绩完成量：计件单价=？劳动力定额=？21世纪战略人力资源管理—绩效管理（2）计件工资6薪酬的支付形式a计件单价b劳动力定额21世纪战略人力资源管理—绩效管理6薪酬的支付形式（3）津贴定义：为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗，或因其他原因支付给员工劳动报酬的一种形式与绩效无关。（从统计上分：工资性和非工资性）作用：保护员工的身体健康、稳定特殊岗位、艰苦岗位、户外工作岗位的员工队伍特点：补偿性、单一性、灵活性类型：津贴地域性生活性劳动性地域性双重性地域+生活性矿下津贴高温津贴野外工作林区津贴流动施工气象台站保健性(品)交通津贴节日津贴住房津贴搬迁津贴子女津贴其他津贴福利性保健性社会性物价津贴医疗卫生任务性职务津贴工龄津贴海外津贴夜班津贴水电津贴取暖津贴入托津贴困难津贴21世纪战略人力资源管理—绩效管理6薪酬的支付形式（4）奖金定义：单位对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付的奖励性报酬是为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币性奖励。是支付员工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。特点：单一性、灵活性、及时性、荣誉性作用：工资的重要补充，是激励员工的重要手段。奖金周期性时期性对象性项目性来源性月度奖、季度奖、年度奖经常性综合奖类型：一次性月度或季度超额奖、节约奖见义勇为奖、项目成果奖个人奖超时奖集体奖个人业绩奖部门超额奖绩效奖建议奖节约奖超额奖安全奖质量奖超利奖特功奖年终奖单项奖工资总额非工资总额时间内、定标、定岗、定时合理、一致、递增达标、第一、赠奖标测、增利、特别、较少、宣传真实、定标、累计合理定额、严格检验、计量制度全年无事故奖励产品质量奖、工作质量奖直接利润人、差别、不易改动21世纪战略人力资源管理—绩效管理（5）福利6薪酬的支付形式定义：是企业通过福利设置和建立各种补贴，为员工生活提供方面，减轻员工经济负担的一种非直接支付作用：维护再生产、激励员工的手段、使员工对企业更加忠诚特点：补偿性、均等性、补充性、集体性、间接性影响：经营理念、政策法规、工资控制、医疗费用、竞争性、工会压力福利法定福利企业福利其他福利单身宿舍、免费午餐、免费饮料、文体设施失业保险医疗保险养老保险+公积金实物性机会性优惠性荣誉性服务性脱产培训、旅游、带薪假期（法定+超标）部分公费医疗、低价午餐、折扣产品捐助助学金、头衔免费班车、全额免费医疗21世纪战略人力资源管理—绩效管理7薪酬的调整一薪酬体系（1）奖励性调整——论功行赏（2）生活指数调整——通货膨胀（等比与等额）（3）效益调整——内部公平（4）工龄调整——有效工龄21世纪战略人力资源管理—绩效管理主讲人：陆海新手机mail：hansonsimon_6@；hansonsimon@126.com第一部分薪酬管理薪酬福利管理一薪酬体系二薪酬制度三薪酬预算21世纪战略人力资源管理—绩效管理二薪酬制度薪酬管理与薪酬制度定义：企业对本企业员工薪酬的支付标准，发放水平和要素结构进行确定关联：薪酬管理是人力资源的核心内容，而薪酬制度则是核心的核心。目标：1、吸引和留住2、激励1111111113、合理控制人力成本4、目标与利益联系，促进企业文化建设原则：对外竞争性、对内公平性、对员工有激励性、经济性原则定义内容：岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等薪酬调查了解同行业,地区市场水平以及员工薪酬满意度

薪酬管理薪酬制度定义：企业根据劳动的复杂,精确,繁重程度,劳动责任的大小,能力要求的高低1111111和劳动条件的好坏的因素,将各类岗位分为若干等级,再按等级确定薪酬1111111标准的一种制度21世纪战略人力资源管理—绩效管理主讲人：陆海新手机mail：hansonsimon_6@；hansonsimon@126.com第一部分薪酬管理二薪酬制度3结构薪酬制2职务等级薪酬制4岗位技能薪酬制1技术等级薪酬制5提成薪酬制6谈判薪酬制21世纪战略人力资源管理—绩效管理1技术等级薪酬制（案例）21世纪战略人力资源管理—绩效管理2职务等级薪酬制（案例）21世纪战略人力资源管理—绩效管理3结构薪酬制（案例）21世纪战略人力资源管理—绩效管理4岗位技能薪酬制（案例）21世纪战略人力资源管理—绩效管理5提成薪酬制（案例）21世纪战略人力资源管理—绩效管理6谈判薪酬制（案例）北京XXX从原来的岗位技能工资制度该为谈判工资制度。具体操作方法：将技术人员的岗位技能工资全部冻结，由技术科在审定的工资总规模内，根据每个技术人员的不同情况，参照劳动市场相应的工资水平，逐个单独确定一个新的工资数额。经过劳动人事科审核、厂务会批准，并征求工会意见后，由技术科和技术人员分别协商。员工的工资数额保密。员工可以接受，也可以不接受。员工不再有奖金、津贴。

谈判工资每年审定一次。员工表现不同，工资水平有升有降。“XXX”企业在实行了这种工资制度以后，不仅使员工工资水平提高，而且，达到了吸引和留住人才的目的。21世纪战略人力资源管理—绩效管理现行各种薪酬制度对比（案例）形式技能等级制职务等级制职务薪点制结构制岗职务技能等级提成制谈判制定义根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技能等级根据所实行的各种植物的职务性、责任大小、技术复杂因素来确定的薪酬以劳动岗位为对象，以点数为标准，按照原供个人的实际贡献获取的工资定点值确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度根据决定薪酬的不同因素和薪酬的不同作用而将薪酬划分为几个部分，通过对各种薪酬数额的合理确定，构成劳动者的全部薪酬按照工人的实际炒作岗位及技术水平来规定薪酬标准企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税收以后，剩余部分在企业和员工之间按不同比例分成。是一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况并对员工的薪酬收入保密的制度，由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面谈判协商确定依据技术等级证明和相关证书职务高低岗位评价四要素员工的业绩与成果劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件职务薪酬（责任、强度、条件）技能薪酬（技术、非、专业）销售目标实际完成量取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况内容薪酬等级表技术等级标准薪酬标准职务名称表职务薪酬标准表业务标准表职务条件表职务薪酬品味薪酬基本生活费积累贡献津贴基础薪酬职务薪酬年共薪酬/工龄工资浮动薪酬/绩效薪酬学历工资基本薪酬（技能和职务）辅助薪酬（奖金、津贴）特殊行业工资提成指标提成方式提成比例最低工资标准政府指导线和物价指导线两低双赢制支付能力与竞争性优点有利于员工技术能力向深度与高度发展效率优先原则客观反映劳动差别促进学习激励作用员工易接受1全面反映2灵活调节3分级管理4适应各行各业1按劳分配2收入结构调整3以岗分等、已能分级、一岗多薪、岗变薪变4调动积极性减少矛盾易接受，较满意，调动积极性合理配置比例在最佳年龄取得最佳报酬缺点不利于复合型人才；不利于成果导向比重确定难度大工资管理任务繁重不太符合效率原则同工不同酬营私舞弊21世纪战略人力资源管理—绩效管理现行各种薪酬制度对比（案例）形式技能等级制职务等级制职务薪点结构制岗位技能等级提成制谈判制方法因素分析法1职务分析—职位说明2职务评价—责任（风险、决策、成本、法律、指导、监督）；知识、技能、环境进行评价3绩效考核，确定点数4计算总分5确定点值7计算薪点工资1收集员工信息登记表，进行分析归类2设计基本模式3搭建内部框架4确定最低工资5调整实施工龄工资1、建议有效运营机制

a组织结构设计与诊断

b建立竞争上岗2、建议岗位劳动评价体系

a建立员工和管理岗位评价体系b确定各因素的分值及评价标准c建立测评小组，实施测评3、确定岗位技能工资标准a外部（工资指导线、成本、职能部门的工资参照标准）B内部（目标、利润达成率、考核系数、工资总额）4建立机制（工资和岗位升降制、动态管理-变、试、离、调）1市场调查，建立市场调节工资2员工代表与企业代表对称3政府调控（指导线、调节内部收入、建立成本预算制度）4加强工资收入分配的执法检验适用范围工种车、钳、刨、焊行政、技术人员集体企业高科技国企、民企、三资专业化较高、分工较细、工种技术单一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或企业销售服务行业国企21世纪战略人力资源管理—绩效管理现行各种薪酬制度对比（案例）21世纪战略人力资源管理—绩效管理主讲人：陆海新手机mail：hansonsimon_6@；hansonsimon@126.com第一部分薪酬管理薪酬福利管理一薪酬体系二薪酬制度三薪酬预算21世纪战略人力资源管理—绩效管理主讲人：陆海新手机mail：hansonsimon_6@；hansonsimon@126.com第一部分薪酬管理三薪酬预算2预算实施1预算编制21世纪战略人力资源管理—绩效管理21世纪战略人力资源管理—绩效管理21世纪战略人力资源管理—绩效管理主讲人：陆海新手机mail：hansonsimon_6@；hansonsimon@126.com第一部分薪酬管理第三部分福利管理第二部分薪酬设计薪酬福利管理21世纪战略人力资源管理—绩效管理第二部分薪酬设计1、为什么进行薪酬设计？（1）从公司角度：

公司肯定要给员工支付薪酬；11111公司的人工费用总是有一定的预算；11111公司肯定不希望人工费用无限上升；11111公司肯定希望要留的人一定能留住；11111公司肯定希望效益好时多给员工发些工资；效益不好时少发一些。（2）从员工角度：员工肯定希望自己的工资比谁都高；11111大多员工肯定希望上班自由一些，工资多拿一点；11111员工肯定希望企业赢利时能分享果实；11111员工能理解效益不佳时，尤其企业亏损时工资可以适当少发一些；11111员工强烈希望自己在本公司工作的薪酬不会比其他地方低；11111员工强烈要求自己能够大体上把握得了自己今后的收入；11111员工强烈希望能够看到自己今后的薪酬出路；21世纪战略人力资源管理—绩效管理第二部分薪酬设计2、薪酬（体系）设计思路？初衷：

外部公平；11111内部公平；11111自我公平；外部竞争内部差别内部激励思路：首先解决公平的问题？①工资对企业，对员工有什么作用，受什么影响，取决于哪些因素？②什么样岗位，承担什么样的责任，做什么样的事给与什么样的工资

③按劳分配，多劳多得；再解决外部竞争和内部差别的问题？①什么样的薪资水平能够获取更多的资源？②完成任务的不同的效率和效果，给与怎样不同的薪酬？然后解决内部激励的问题？①奖金给谁，怎么给，给多少？最后还要考虑：企业支付能力、法律法规等。21世纪战略人力资源管理—绩效管理确定本企业付酬原则和策略职务设计与分析职务评价薪酬调查外部市场行业调查结构设计定级、定幅、定薪薪酬制度的控制与调整内部满意度调查个人公平（绩效薪酬）资历深度个人业绩小组也及薪酬水平外部公平薪酬等级内部公平工资成本控制岗位分类《职位等级表》3、薪酬设计（制定）流程？21世纪战略人力资源管理—绩效管理主讲人：陆海新手机mail：hansonsimon_6@；hansonsimon@126.com第二部分薪酬设计一设计原则二薪酬策略三工作分析四岗位评价五薪酬调查六薪酬定位七薪酬结构设计八薪酬体系的实施和调整21世纪战略人力资源管理—绩效管理一设计原则第二部分薪酬设计总的原则：

公平性竞争性激励性经济性薪酬管理六个原则内外公平层次需求有限激励能力开发支付效率劳资互惠21世纪战略人力资源管理—绩效管理（1）薪酬策略概念定义：企业薪酬福利管理实现企业经营战略的重要驱动力目的：①企业为什么提供薪酬？②员工薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响？③对于企业来说员工的什么行为或结果是企业关注的？④员工的什么方面有提高式才能获得更高的薪酬？二薪酬策略公司规模工资奖金投利创立低高低高增长有竟争力高低成熟期有竟争力有竟争力有竟争力平稳期高低高衰退期高无高复活期高低有竟争性发展阶段21世纪战略人力资源管理—绩效管理特点优点缺陷适用企业举例以绩效为导向员工薪酬主要是根据其近期劳动绩效来决定,员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化激励效果好重视眼前利益，不重视长期发展；重视自己绩效，不重视与人合作、交流任务饱满，有超额工作的必要；绩效能自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等计件工资销售提成工资效益工资等以工作为导向员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定有利于激发员工的工作热情和责任心无法反映在同一职务(或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别适用于工作之间责权利明确的企业岗位责任制职能工资制以能力为导向员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定有利于激励员工提高技术、能力忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力企业职能工资能力资格工资技术等级工资组合薪酬结构将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平,职务(岗位)年龄和工龄等因素确定薪酬全面考虑了员工对企业的投入各种类型的企业岗位技能工资薪点工资制岗位效益工资（2）目前采用的薪酬策略二薪酬策略21世纪战略人力资源管理—绩效管理主讲人：陆海新手机mail：hansonsimon_6@；hansonsimon@126.com第二部分薪酬设计三工作分析1工作分析的定义2工作分析的内容4工作分析的方法5简单的工作分析3工作分析的步骤6工作分析的结果人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟企业（组织）企业战略目标人力资源战略目标人员配置计划需求分析预测供给分析预测培训开发计划人资管理制度调整人力资源费用预算编制人力资源年度计划人力资源计划实施招聘配置培训开发考核管理薪酬福利日常管理法律法规员工关系组织规划远景,使命,价值观组织文化建设企业发展计划职务/工作分析职务/工作设计组织设计组织诊断组织变革再设计人力资源规划内部环境外部环境SWOT分析HR发展策略企业发展策略人力资源信息管理系统现有人力盘点各部门需求报告职业生涯规划聘,培,考,薪,激,劳各项业务计划评估调整年度人力资源计划的评估调整人力资源战略规划调整各项业务计划优化方案人力资源计划优化方案晋、接、储、聘供>求裁员、调整勤,休,加,渠,差,礼供<求e-HR人力资源信息管理系统的优化双向沟通风险分析制定各项业务计划（人力资源供需平衡计划）再设计（1）人力资源管理流程图人事管理制度企业日常管理制度人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟（2）人力资源规划的制定程序现有人员配置需求分析预测供给分析预测培训开发计划人资管理制度调整人力资源费用预算编制人力资源年度计划实施人力资源信息管理系统各部门需求报告聘,培,考,薪,激,劳年度人力资源计划及各项业务计划评估的评估调整晋、接、储、聘供>求裁员、调整勤,休,加,渠,差,礼供<求①收集现有人力信息①②③②对需求进行分析预测现有人力盘点③对供给进行分析预测④确定需求④⑤⑥⑦⑧双向沟通风险分析⑨⑩⑤供需平衡，制定方案⑥对人力资源管理制度调整⑦人力资源费用预算⑧对可能的风险提出规避方案⑨编制人力资源年度计划⑩对计划或规划进行评估调整21世纪战略人力资源管理—绩效管理薪酬设计（制定）流程图确定本企业付酬原则和策略职务设计与分析职务评价薪酬调查外部市场行业调查结构设计定级、定幅、定薪薪酬制度的控制与调整内部满意度调查个人公平（绩效薪酬）资历深度个人业绩小组也及薪酬水平外部公平薪酬等级内部公平工资成本控制岗位分类《职位等级表》21世纪战略人力资源管理—绩效管理1工作分析的定义三工作分析工作分析是收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务和内容，以及那种人可以胜任的过程。2工作分析的内容1、需要谁来完成？（任职资格）2、员工完成什么样的体力和脑力活动？（工作职责）3、工作将在何时完成？（工作时间）4、工作将在哪里完成？（工作地点）5、员工怎样完成这项工作？（工作内容）6、为什么要完成这项工作？（考核指标）7、完成这项工作需要哪些条件？（工作权利）21世纪战略人力资源管理—绩效管理确定分析的目的和框架（建立工作评价小组）选择合适的方法进行岗位调查，广泛收集数据（设计调查表/分析表）展开访谈（面谈记录）对信息进行分析（HR部负责整理、归档、筛选，拟定职位说明框架，提交小组负责核查）形成职位说明书（人力资源部编写职位说明和岗位规范）反馈与应用——岗位分类与岗位评价3工作分析的步骤4工作分析的方法实践法——亲身体验、对工作流程中的各方面进行记录

观察法——原有的职位说明/直接观察收集数据，再进行面谈，后将两者信息汇总，交由小组核查面谈法——拟定面谈提纲，进行面谈做好记录，将信息整理归类问卷法——根据调查分析对象和内容设计表格，发放表格，收集数据，对数据进行分析，整理、归档关键事件法——只记录主要事件（与客户发生争议，处理客户建议）综合法——先问卷，再面谈，接汇总，后分析，终核查三工作分析21世纪战略人力资源管理—绩效管理5工作分析——面谈法．请简要描述组织对您所在职位的期望；．您向谁直接报告您的工作情况？是否还有其他职位的人员向您的上司直接报告工作情况？．是否有谁向您直接汇报工作情况？他们的具体职位和功能是什么？．您的职能头衔是什么？请简要描述组织结构图（与您所在职位相关的部分）；．在组织内部和组织之外，与您所在职位经常发生工作联系的单位、部门和个人有哪些？．有哪些指标与您所在职位直接相关如部门预算、销售收入、人员数量等？．您所在职位是否承担着产量目标？目标是什么？．您所在职位是否有成本限制？数量是多少？．在确立质量标准过程中，您所在职位是否发生了作用？如果是，请具体描述作用所在？．您通常撰写什么报告？是否经常如此？．您所撰写的报告一般针对什么问题？主要目的是什么？．您通常从何处得到与工作相关的资料和信息？．如果在工作中遇到困难，您一般向谁求助？．您如何向您的上司汇报工作？主要涉及哪些问题？．在您履行职责过程中，所必须遵守的主要规则、规定、先例有哪些？．在您工作过程中，您是否接受直接的指导和监督？．您工作中遇到的最大挑战在何处？您享有多大的自主权？．在您的工作中，哪些问题必须向上级汇报或者与其他人协商？．简要描述您在该职位上的主要活动或职责并说明各个方面所占的时间比例？．选择一个能够反映您主要职责的工作日并做具体描述；．履行您的工作职责是否需要某种专长？这些专长应该如何形成？．如何测度您的工作业绩？．您能够独立完成工作任务吗？．您是否完成过任何特别的项目？请简要描述？．在这一职位上，您遇到的基本挑战是什么？．您所在职位的最大问题是什么？．您是否需要特殊的培训？（任职资格）（工作职责）（工作时间）（工作地点）（工作内容）（工作指标）（工作权利）设计面谈问题框架21世纪战略人力资源管理—绩效管理岗位调查分析表职位名称所在部门职位编码1请你画出你所在的岗位再组织中的位置？2您觉得你所在的岗位会发挥什么作用？3您所在的岗位应该承担什么责任？4你所在的岗位需要完成那些任务（包括时间）？5为了完成这些任务需要哪些帮助？（权力、权限）5你觉得影响任务完成，最关键的因素有哪些？6你觉得在何种环境下，能够更有利于提高你的效率？（）7为了完成这些任务，您觉得需要哪些条件？素质学历资历经历知识名称程度一般专业体能性别：年龄：身高：体重：健康：婚否：技能名称程度操作管理工作环境空间强度设备待遇试用正式名称内容期望标准其他补充：职位说明书职位名称所在部门职位编码1组织结构图2工作职能3工作职责4工作内容（含时间）5工作权限5考核指标6工作地点7工作环境8胜任能力体能性别：年龄：身高：体重：健康：婚否：学历知识资历体能经历技能9待遇基本工资绩效工资津贴奖金福利其他试用正式10晋升5工作分析——问卷法21世纪战略人力资源管理—绩效管理岗位分类——拟定《职位体系表》6工作分析的结果岗位分类定义是在工作分析、评价的基础上，采用科学的方法，按岗位的性质、特征难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部岗位进行的多层次划分。岗位分类原则结构合理、客观依据、反映差别岗位分类步骤横向分类（按性质特点分—干部/工人；按地位作用分—生/技/管/服）纵向分级（按工作难易程度分）汇级成等（责任、难度等相似）形成职系（汇编职系表）21世纪战略人力资源管理—绩效管理岗位分类——拟定《职位体系表》职等职级职类管理类技术类市场类作业类服务类一1董事长2董助二3总经理董秘4常务副总总工程师总助5分管副总副总工程师三6各部部长7各部副部长助理8各室主任主任工程师企划主管9各室副主任四10组长、队长主管工程师采购工程师会计11各类管理员技术工程师营销工程师12助理工程师市场企划各类技工司机13采购专员维修工文员记账员14销售员跟单员保安15搬运工前台岗位调查分析表职位名称所在部门职位编码1请你画出你所在的岗位再组织中的位置？2您觉得你所在的岗位会发挥什么作用？3您所在的岗位应该承担什么责任？4你所在的岗位需要完成那些任务（包括时间）？5为了完成这些任务需要哪些帮助？（权力、权限）5你觉得影响任务完成，最关键的因素有哪些？6你觉得在何种环境下，能够更有利于提高你的效率？（）7为了完成这些任务，您觉得需要哪些条件？素质学历资历经历知识名称程度一般专业体能性别：年龄：身高：体重：健康：婚否：技能名称程度操作管理工作环境空间强度设备待遇试用正式名称内容期望标准其他补充：《职位体系表》21世纪战略人力资源管理—绩效管理主讲人：陆海新手机mail：hansonsimon_6@；hansonsimon@126.com第二部分薪酬设计四岗位评价1岗位评价的定义2岗位评价的目的4岗位评价的步骤5岗位评价的方法3岗位评价的功能21世纪战略人力资源管理—绩效管理薪酬设计（制定）流程图确定本企业付酬原则和策略职务设计与分析职务评价薪酬调查外部市场行业调查结构设计定级、定幅、定薪薪酬制度的控制与调整内部满意度调查个人公平（绩效薪酬）资历深度个人业绩小组也及薪酬水平外部公平薪酬等级内部公平工资成本控制岗位分类《职位等级表》21世纪战略人力资源管理—绩效管理1岗位评价的定义岗位技能薪酬制的关键与核心内容，他要求对企业所设的岗位的工作难易程度、责任大小及相对价值的多少进行评价。2岗位评价的目的重在解决薪酬在企业内部的公平性问题

1、比较企业内部各个岗位的相对重要性

2、为进一步的薪酬调查建立统一的岗位评估标准，确保工资的公平性，并以职位说明书为依据。3岗位评价的功能

1、保持与邻近企业同等待遇，符合地区的平均水平

2、建立企业内部工作见得正确差距及相对值

3、新增的机构能与原有的工作保持适当的相对性四岗位评价21世纪战略人力资源管理—绩效管理4岗位评价的步骤（1）组成岗位评估委员会（决策、实施、申述）（2）评估委员会成员充分熟悉各岗位说明书和评估手册中各指标的定义（3）进行试评，选取少量标杆岗位，根据指标量表的客观标准，进行主观评价，各指标分数加权求和汇总。（4）根据分数进行顺序排列根据试评结果，委员会成员充分交换意见，在评估过程中的需要考虑的各个环节上取得共识（5）正式进行评估，方式与试评相同（6）测评结果的公布、存档

四岗位评价21世纪战略人力资源管理—绩效管理职位说明书职位名称所在部门职位编码1组织结构图2工作职能3工作职责4工作内容（含时间）5工作权限5考核指标6工作地点7工作环境8胜任能力体能性别：年龄：身高：体重：健康：婚否：学历知识资历体能经历技能9待遇基本工资绩效工资津贴奖金福利其他试用正式10晋升评价对象评价时间指标要素标准标准权重计分基本素质体能知识一般管理学历经历资历能力一般沟通表达反映管理组织协调策划技术一般计算机语言操作生产研发管理专业一般职责作用权限任务环境危险度舒适度岗位评价的指标表21世纪战略人力资源管理—绩效管理5岗位评价的方法（1）排列法定性评价方法，是一种最简单、最快速、最容易但也最粗造的方法。基本程序：①决定参与评价的岗位；②进行岗位分析并准备岗位说明书；③选择评价者；④阐释岗位贡献或价值的含义；⑤进行排列比较；⑥统计排列结果；基本种类：定限排列法成对排列法委员会排列法21世纪战略人力资源管理—绩效管理a排列法——限制法岗位评价统计表指标要素分数ABCDEFGH基本素质体能知识一般管理学历经历资历能力一般沟通表达反映管理组织协调策划技术一般计算机语言操作生产研发管理专业一般职责作用权限任务环境危险度舒适度合计9079809962435556岗位评价分值排列表评价计分评价岗位199D290A380C479B562E656H755G843F21世纪战略人力资源管理—绩效管理b排列法——成对法岗位评价分值排列表评价计分评价岗位12345678工作任务成对比较法ABCDEFGH分值A10110115B11010104CDEFGH21世纪战略人力资源管理—绩效管理（2）分类法定性评价方法，是一种较简单方法，易容易引起工作者与管理者的争论。5岗位评价的方法职位说明书职位名称所在部门职位编码1组织结构图2工作职能3工作职责4工作内容（含时间）5工作权限5考核指标6工作地点7工作环境8胜任能力9待遇10晋升①每一罗列工作数目②对工作数目进行筛选；③计算工作数目多而有代表性的岗位排第一④数目相同的，再考虑重要性⑤直至将所有岗位排列出来岗位评价分值排列表工作数量岗位等级A91B82C73D6421世纪战略人力资源管理—绩效管理（3）要素比较法定义：是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。依据不同的薪酬要素多次对岗位进行排序，然后综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列实施程序：①获取岗位信息（评价对象、职位说明书、评价小组）②确定薪酬要素（心里、身体、技术、职责、工作条件）③选择关键基准岗位（要代表性15-25岗位）④根据薪酬要素将关键岗位排序（a.评价小组每位成员各自按不同的评价要素逐各进行岗位排列。

b.开会合议每个岗位序列值）⑤根据薪酬要素确定每个岗位的工资率⑥根据工资率将关键岗位排序21世纪战略人力资源管理—绩效管理（3）要素比较法职位说明书职位名称所在部门职位编码1组织结构图2工作职能3工作职责4工作内容（含时间）5工作权限5考核指标6工作地点7工作环境8胜任能力体能性别：年龄：身高：体重：健康：婚否：学历知识资历技术经历管理9待遇基本工资绩效工资津贴奖金福利其他试用正式10晋升评价要素分值工资薪资等级心里身体技术职责条件ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUV21世纪战略人力资源管理—绩效管理（4）要素计点法定义：要素几点发要求确定几个薪酬要素（如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题能力、工作环境），并将每个要素分等，要求各岗位中每个要素的等级都与现实情况相符。实施程序：①获取岗位信息（岗位调查）②选择、界定付酬要素（要素定义）③确定要素的点数，进行配点④确定要素等级⑤确定要素相对价值

（确定权重）⑥确定个要素几个要素等级的点值⑦编写岗位评价指导⑧成立岗位评价小组

⑨进行岗位评价21世纪战略人力资源管理—绩效管理评价要素薪酬子要素初级中级高级专业熟练精通权威技能知识（30%）专业知识（30%）13263951647790管理诀窍（40%）120人际技能（30%）90解决问题能力（40%）思维难度（50%）无需很少一般较多高很高极高思维环境（50%）一切大多数一般很少无职责（30%）行动自由度（30%）无极少较少一般较多很多完全作用（40%）后勤咨询支持协助主导全部责任（30%）无很少较少一般较多很多非常多如管理人员：取决于管理人员工资的要素：技能、解决问题能力、职责。。。。：选取关键要素，界定要素并进行定义：确定要素的等级（依据职位说明书）：给与个因素权重（技能30%，解决问题40%，职责40%）：确定点值，按要素的权重和等级的权重，进行配点：进行岗位评价（4）要素计点法21世纪战略人力资源管理—绩效管理1、计算法：（1）每点工资率=

其中：所有岗位的点数之和=∑岗位评价点数×岗位人数（2）岗位工资标准=岗位评价点数×每点工资率2、调查法（参考市场工资率）；3、计算调查法。用于岗位的工资总量（元）所有岗位的点数之和（4）要素计点法21世纪战略人力资源管理—绩效管理

海氏评分法支付报酬三种因素：

一、智能水平

1、有关科学知识、新技术与实际方法

2、管理诀窍

3、人际关系技巧

二、解决问题能力

1、思维环境

2、思维难度

三、承担的职务责任

1、行动的自由度

2、职务对结果形成所起的作用

3、职务责任（4）要素计点法21世纪战略人力资源管理—绩效管理

职位相对价值是基于：

VALUEOFJOBSBASEDON：知识KNOW-HOW专门技术TECHNICAL

管理技巧MANAGEMENT

人际关系技巧HUMANRELATIONSSKILLS

解决问题能力思维环境THINKINGENVIRONMENTPROBLEMSOLVING思维挑战THINKINGCHALLENGE

职责自由度

FREEDOMTOACTACCOUNTABILITY工作的宽度MAGNITUDE

影响IMPACE

曦氏点数（HAYPOINTS）+

海氏评分法——岗位评估制度+=21世纪战略人力资源管理—绩效管理作用：

1、吸引精英

2、留住杰出的专业人才

3、奖励富有才华的员工

4、使员工成为业务伙伴

5、提高士气目的：1、建立一个职责逐步升级的专业人才职业发展途径，不失为除管理职责方面的另一选择。2、有助于向员工传达他们在公司设计自己职业发展所需的资讯。3、有助于聘用，激励，留住杰出的干部员工4、有助于减少等级，防止沟通障碍。5、把责任下放基层，有利于加快决策，使工作更具挑战性。

海氏评分法——岗位评估制度21世纪战略人力资源管理—绩效管理职等职级职类管理类技术类市场类作业类服务类一1董事长2董助二3总经理董秘4常务副总总工程师总助5分管副总副总工程师三6各部部长7各部副部长助理8各室主任主任工程师企划主管9各室副主任四10组长、队长主管工程师采购工程师会计11各类管理员技术工程师营销工程师12助理工程师市场企划各类技工司机13采购专员维修工文员记账员14销售员跟单员保安15搬运工前台《职位等级表》岗位评价汇总表管理类要素一要素二要素三合计董事长223253345821董助200210190600总经理常务副总分管副总各部部长各部副部长各室主任各室副主任组长、队长各类管理员岗位分类——确定《职位等级表》21世纪战略人力资源管理—绩效管理岗位评价的完善与维护日常维护：

1、新岗位的编入；

2、复评，当出现以下情况时就应进行复评：（1）新的工作内容加入了已评定的工作中；（2）某些工作从已评定的工作中删除；（3）由于领导阶层的不满，应重新评审；（4）由于雇工的普遍抱怨，应重新评审。定期检查：

1、代表性工作岗位是否还具有代表性，是否需要更新更具有代表性的岗位；

2、检查升级和降级情况；

3、检查等级堆积；

4、“红圈岗位”的处理情况；

5、要素及权重是否应做必要的修改；

6、工资结构是否应进行调整，工资标准是否需要提高。21世纪战略人力资源管理—绩效管理通过各种正常手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。五薪酬调查1定义2原则自愿协商、资料准确、及时更新3目的外部公平、内部公平、外部竞争力4调查的步骤①确定调查目的②确定调查范围③选择调查方法实施调查④整理和分析调查数据21世纪战略人力资源管理—绩效管理确定调查目的1整体薪酬水平的调整2薪酬差距的调整3薪酬晋升政策的调整4具体岗位薪酬水平的调整确定调查范围1确定调查的企业2确定调查范围3确定调查数据4确定调查的时间断确定调查方式1企业之间互相调查2委托调查3调查公开的信息4问卷调查统计分析调查数据1数据排列2频率分析3回归分析4制图企业数目人力物力财力时间目的岗位数目≥20%工作职责重要程度复杂程度与本企业须调查岗位职权具有可比性薪酬结构项目货币性工资奖金津贴补贴劳动分红非货币性住房培训社会保险商业保险第一类同行业中同类型的其他企业第二类其他行业有相似岗位或工作的企业第三类与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业方式适用特点对于少数、规范的岗位企业间相互调查有着良好的对外关系的企业委托调查企业属于新兴行业调查公开的信息侧重于面，须付费大量、复杂岗位调查问卷法（1）基本情况您的姓名年龄性别本专业/领域工作年限您所在部门职务学历来企业的时间（2）年现在的年总薪酬收入为？元总薪酬的组成部分占总薪酬的比例（3）目前的薪酬水平和您的付出是成正比的吗？差不多付出更多薪酬更多（4）非货币化收入占您年总收入的比例约是？60%50%40%30%20%10%其他（说明）（5）您享受企业提供的哪些福利？社会：养老医疗失业商业：医疗养老月/元住房公积金报销通讯费免费用车车辆补贴报销交通费在职培训/年带薪休假/年劳保物品/年俱乐部费/年加班补贴/时组织活动/年住房其他（6）您上次提薪的时间是（）2年1.5年半年3个月1个月其他（说明）--以前（7）您认为贵企业的薪酬在同行业中属于何种水平？高收入中等低收入数据排列对同一类数据频率分析无准确数据，可平均薪酬出现率回归分析SPSS-找出影响的差距制图直线图、柱状图、饼状图确定调查对象企业内部所有员工确定调查方式较常用发放调查表确定调查内容薪酬满意度的内容对薪酬福利水平的满意度对薪酬福利结构、比例的满意度对薪酬福利差距的满意度对薪酬福利决定因素的满意度对薪酬福利调整的满意度对薪酬福利复方的满意度对工作本身：自主权、成就感等对工作环境：企业管理、工作时间等说明：请您选择一个最符合看法的答案我们将对您的答案保密，请您务必表达真实想法例如：我对目前获得的收入感到满意？非常满意比较满意说不清楚不同意强烈反对如您对上述的问题感到非常满意，请在“非常满意”前□内，打上√，其余不必填写注意：每一题只能有一个选择□□□□□所在部门年龄性别本专业/领域工作年限企业工龄职务学历现在的年收入1我对目前获得的收入感到满意？2我的收入与本地区同行业其他企业相比我感到满意？3我认为企业的奖金分配很公平？4我对企业提供的福利、补贴感到满意？5我的收入充分反映了我的业绩表现？6我的收入充分反映了我的岗位职责？7我的收入充分反映了我的工作能力？8我的收入个项目之间的比例是合理的？9我认为我的年收入应是？元10我认为在总收入中浮动工资部分应占？频率分析、排序分析、相关关系分析4调查的步骤21世纪战略人力资源管理—绩效管理六薪酬定位宏观经济通货膨胀行业特点行业竞争人才供给外汇变