精益生产与精益思想

精益生产与精益思想湖北汽车工业学院管理工程系Tel：8239598E-mail：younigun@杨立君教授系主任硕士生导师主要内容1.精益生产方式的产生与发展2.精益生产的基本思想及重要理念5.精益思想的五大原则与十条准则4.精益生产方式的实现手段与方法3.精益生产的四大支柱与两大基础

汽车工业的不断发展不仅促进了全球经济的发展，而且促进了生产方式的不断变革。奔驰SMART跑车1886年1月29日，德国人卡尔·奔驰制造出世界首辆汽车。汽车的出现使世界发生了天翻地覆、令人慨叹的深刻变化，以致人们惊呼：汽车——改变世界的机器！世界汽车工业的竞争是两种生产方式的竞争。大量流水生产方式精益生产方式克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车工业公司，创立于1925年创始人名叫沃尔特·克莱斯勒。公司总部设在美国底特律。1998年，戴姆勒奔驰汽车集团与克莱斯勒合并，组建了戴姆勒-克莱斯勒集团，成为世界第5大汽车公司。通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司，成立于1908年，通用汽车公司迄今在全球32个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往200个国家。通用汽车公司总部设在美国底特律文艺复兴中心。福特汽车公司是由亨利·福特先生创立于1903年。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，开创了大规模生产方式。丰田的历史可以追溯到1896年。29岁的丰田佐吉发明了“丰田式汽动织机”。1930年，丰田开始研制汽车时，美国的通用汽车公司和福特汽车公司已成为举世闻名的大企业。1937年8月28日，成立“丰田自动车工业株式会社”。日本日产汽车公司成立于1933年12月26日，总部设在日本神奈川横滨市神奈川区宝町2号，注册资产6058.13亿日元；设有日产北美分公司、日产欧洲分公司等。2003年与东风公司实现国际战略重组。1948年以生产自行车助力发动机起步的Honda（本田），从创业之初，一直本着“让世界各地顾客满意”的理念不断开拓自己的事业。目前除日本之外，Honda在全世界29个国家拥有120个以上的生产基地，通过摩托车、汽车等产品。日本三大汽车公司美国三大汽车公司MassProduction（MP）LeanProduction（LP）1950年代，日本的汽车工业还处于起步阶段，由于战后日本经济刚刚复苏，资金短缺，市场需求不旺，汽车工业的发展遇到了许多困难。至1950年代末，日本丰田、日产的汽车年产量还不到5万辆，而此时美国通用、福特的汽车年产量已达到200万辆。美国的汽车生产方式：大量流水生产方式（30年代创立）

MassProductionMassProduction的特点：1.标准化（产品、设备、工具）；2.流水线作业；3.高效率；4.单一品种大批量生产；5.低成本因此，日本丰田汽车公司的首任社长丰田喜一郎决心创造一种新的独特的生产方式，在继任社长丰田英二、生产总监大野耐一（生产管理之神）、财务总监石田退三（日本商魂）、销售总监神谷正太郎（销售之神）等的共同努力下，经过20多年的不断改进和完善，创造了丰田生产方式，即JIT（Justintime）生产方式，之后成为日本汽车工业共有的生产方式。MassProduction的缺点：1.设备和仓库的投资过高；2.在制品多，占用大量流动资金；3.不能快速满足多样化的市场需求丰田汽车公司：JIT生产方式丰田生产方式（TPS）

日产汽车公司：QCD生产方式

日产柴公司：一个流生产方式

1990年，J·P·Womack和D·T·Jones出版了《TheMachineChangedtheWorld》一书，提出了精益生产的概念，将JIT命名为LeanProduction。1996年，二人又出版了《LeanThinking》一书，提出了精益思想的概念，并归纳出精益思想的五大原则。1990年代末以来，LeanProduction方式在全球范围内得以广泛的传播与应用，美国、欧洲、东南亚、中国的许多行业纷纷引入LeanProduction，LeanThinking的基本原则在许多领域得到了推广应用，产生了：LeanLogistics（精益物流）LeanSupplyChain（精益供应链）LeanManagement（精益管理）主要内容1.精益生产方式的产生与发展2.精益生产的基本思想及重要理念5.精益思想的五大原则与十条准则4.精益生产方式的实现手段与方法3.精益生产的四大支柱与两大基础

“Lean”的本意是指瘦、没有脂肪。引伸为精简、不臃肿、没有多余和浪费。

LeanProduction译为精益生产方式。精益生产方式（LP）的基本思想是：以系统优化的观点，科学合理地配置与有效使用企业的资源，彻底消除无效劳动与浪费（むだ，muda），以“顾客”为导向，以人为本，持续改进，协同合作，追求尽善尽美，不断提高企业的应变能力与竞争实力。

一、LeanProduction的基本思想二、精益益生产的的核心与与目标核心：消除一切切浪费！！目标：降低成本加速流程提高品质提高竞争力制造过程程降低10％的的成本＝＝销销售额扩扩大一倍倍资金周转转率提高高1％＝＝生生产占有有率提高高10％％——【日日】佐佐佐木元三、精益益生产的的几个重重要理念念并行工程程高柔性零理念QCD改善全理念降低成本本加速流程程提高品质质利润中心论1.“零零”理念念精益生产产追求7个零☆零零库存☆零零缺陷☆零零浪费☆零零故障☆零零等待☆零零切换时时间☆零零伤亡价格成本利润利润价格成本成本价格利润成本中心心论价格中心心论利润中心心论垄断性的的企业就就是这种种思想。。如国内内的铁路路。大部分缺缺乏改善善意识的的企业都都属于这这种类型型。市场场好时有有较高的的利润；；市场差差时，利利润大幅幅度降低低，甚至至亏本。。这种思想想强调不不断消除除浪费、、降低成成本。这这是企业业的永续续经营之之道，可可以使企企业在竞竞争中永永远立于于不败之之地。2.利利润中心心论高柔性3.高柔柔性组织柔性性设备柔性性劳动力柔柔性◆精益生产产方式追追求高柔柔性与高高生产率率的统一一；◆高柔性是是指企业业的生产产组织形形式灵活活多变，，能适应应市场需需求多样样化的要要求，及及时组织织多品种种生产，，以提高高企业的的竞争能能力。随市场需需求波动动调整劳劳动力注重培养养和使用用多技能能员工生产节拍拍的可调调性、生生产平准准化采用柔性性化的设设备和生生产线快速换模模技术物料的自自动输送送组织决策策高效化化组织结构构扁平化化强调职能能部门沟沟通以目小组组为基础础的动态态组织结结构不断完善善组织结结构4.““全”理念全面设备管理（TPM）TPM（TotalProductiveMaintenance）全面生产维护，是企业提升生产运营效率的所采用的有效战略。既使用一系列的方法使得现有设备产出更多优良品。TPM的目标：全面生产维护追求一种理想的生产环境，其中没有停机，没有缺陷品，没有由于品质问题导致的损失，没有安全事故，没有人员损伤和损害健康。全面质量管理（TQM）全面质量管理（TotalQualityManagement）是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果,使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。全面成本管理（TCM）全面成本管理。通过建立科学的成本管理体系，发挥全员主动性，让各部门员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作。全面预算管理科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。全面绩效管理以战略为导向的全面绩效管理是应用全面绩效管理的控制方式，帮助企业的各层管理人员统一战略思想甚至全员参与战略制定与实施，通过控制绩效实施全部流程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发。

全员性全过程全要素全局性全方位全价值链5.QCD改改善QCD改善是精益生产方式的一个核心理念一个管理思维QCD改善Q：质量C：成本D：交货期QCD的思维模式是站在用户的角度思考问题，真实得反应了用户至上的观念。QCD这三项指标高度地概括了用户对企业所提供的产品、服务的全部要求。思维理念注重发挥全员的聪明才智、调动和激发其积极性、主动性。企业的成功不能仅仅依靠少数人的积极性，必须注重于全员、全过程。QCD改善是经过几十年的长期积累、提升、提炼出来的一套理念和一套技术实施方法，是一个成熟的经验。以质量为中心，彻底消除浪费基本思想一次做好（避免返工）正本清源（问5个为什么）持续改进（避免虎头蛇尾、半途而废）行为规范生产活动动人物设备质量(Q)成本(C)交货期(D)生产要素素生产目标标1.为为什么机机器停止止了运转转？机器超负负荷烧断断了保险险丝。2.为为什么会会超负荷荷？轴承润滑滑不够。。3.为为什么轴轴承润滑滑不够？？润滑油机机工作不不充分。。4.为为什么润润滑油机机工作不不充分？？润滑油机机的轴承承磨坏了了，无法正常常使用。。5.为为什么轴轴承磨坏坏了？没有过滤滤器，碎碎金属进进去了。。五个为什什么如果不问问5次为为什么，很可可能只是是更换保险丝丝或轴承承了事。但没没有从根根本上解决问问题。如果不装装上过滤滤网，问题将再再次出现现。需求分析析产品构思思结构设计计工艺设计计试制需求分析析产品构思思结构设计计工艺设计计试制串行工程程并行工程程串行工程研制周期并行工程研制周期6.并并行工程程1.精精益生产产方式的的产生与与发展2.精精益生产产的基本本思想及及重要理理念5.精精益思想想的五大大原则与与十条准准则4.精精益生产产方式的的实现手手段与方方法3.精精益生产产的四大大支柱与与两大基基础主要内容5S活活动动标准准化化准时化化自働化化少人化化活性化化精益生产方式式一、精益生产产方式的四大大支柱所谓准时化，，就是“正好”在顾顾客需要的时时间，“恰好好”按顾客需需要的数量，，生产顾客所所需要的质量量完美的产品品。（即“不不多不少不早早不晚地满足足顾客需求””）这里的顾客是是广义的顾客客，下道工序序是上道工序序的顾客（一）准时化化如何实现准时时化？1.由顾客客的需求拉动动生产2.实行小小批量生产3.严格按按节拍生产一、精益生产产方式的四大大支柱所谓自働化，就是给设备赋予类类似人的“智智能”，给它它装上判断设设备运行状态态是否正常的的装置，使之之在出现不合合格品和其他他异常时能自自动停车，并并且指示灯发发亮。这样，，既可提高劳劳动效率，又又可减少不合合格品。如果一道工序序出现故障所所有的工序都都要停止，问问题就会立刻刻被表面化，，被及时发现现，所有的人人就都会想办办法及时解决决这一问题。。改善由此开开始。（二）自働化化一、精益生产产方式的四大大支柱所谓少人化，，就是根据产量（需需求量）的变变化来调整生生产工人的数数量，产量（需求量量）大时，增增加工人或者者加班；产量量（需求量））小时，减少少工人。也就就是要尽可能能地提高工人人的作业充实实度。如何实现少人人化？1.不搞定定员制；2.根据预预定的作业充充实度和节拍拍进行作业组组合；3.培养工工人成为多面面手；4.设备按按U型布置。。（三）少人化化一、精益生产产方式的四大大支柱所谓活性化，，就是充分发挥一线线工人的聪明明才智，调动动员工的上进进心及积极性性，激发员工工改善的热情情和活力，对对员工的开始始成果给予肯肯定、表彰和和奖励，使员员工产生一种种归属感、成成就感和充实实感。在丰田汽车公公司的生产现现场，到处可可以看到醒目目的“改善看看板”。看板板的内容分成成两部分，一一边是改善前前的状况，一一边是改善后后的状况。改改善效果产生生的经济效益益、改善承担担者的姓名及及得到的奖励励都写在看板板上公布于众众。（四）活性化化二、精益生产产方式的两大大基础（一）标准化化TIMEMEASUREMENTSHEET时间测量单JOBELEMENTSHEET工作要素单TIMEFLUCTUATIONWORKSHEET时间波动工作作单TotalsQualityProcessSheetKEY:CycleTimeDepartment/SectionProcessPartNamePart#Date:Worksheet#OprWGLSupMaintEngSafetyOTHERERRORPROOFINGFORDTotalProd.Maint.VISUALFACTORYQUICKCHANGEOVERQUALITYCHECKDELTACRITICALKEYSAFETY/ERGOIN-PROCESSSTOCKStep#WorkStepsTimeElementsManualAutoWalkPlantNameTargetTimeWorkSequenceLayoutPage__1__of__1__CDTFPMQCPossibleHazardsRecommendedSafeJobProceduresLock(s)SafetyGlassesSafetyShoesGlovesEarplugsOther53sec.43sec.Welding05rearpanel33022464-10ickupbarSetbarandrearpanelinwelderHoldrearpanelandreinforcementPlacerearpanelinrobotwelderHoldbracketPlacebracketinrobotwelderMake(4)additionalspotweldsonrearpanelSetrearpanelinpunchpressandstartpress2821312220120002181111112131watchforburrsonedgesWearGlovesweldingglassesrequiredweldingglassesrequiredweldingglassesrequired523PunchPressSpotWelderRoboticWelder8781QCweldingKevlarSteelToeSTANDARDISEDOPERATICTHEET标准作业单标准化是改进进的基线。没没有标准化，，我们不可能能取得不断的的改进。WorldClass世界级Standardization标标准化化“abaselineforcontinuousimprovement“不断改改进的的基准线线”ContinuousImprovement不断改进进Change变更Standardization标准化Standardization标准化Improvement改进进Standardization标准化Standardization标准化Improvement改进进Improvement改进进任何重复性的的工作（加工工、装配、设设备维修、更更换工模具、、物料供给等等都有标准方法法。MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionLineSideAddressMinimumQuantityMaximumQuantitySmartNumber001423MarketAddressC27-N-10DTL-A-0141Op20RouteA

标准作业单MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionMinimumQuantity12MaximumQuantity2

标准作业单标准作业单

标准作业单二、精益生产产方式的两大大基础（二）5S活动1.5S活活动的内涵整理（せいりり，Seiri）：区分要与不不要。整顿（せいととん，Seiton）：合理（定位位）摆放。清扫（せいそそう，Seison）：打扫、润滑滑、点检。清洁（せいけけつ，Seiketsu）：清洁生产、、文明生产素养（しつけけ，Shitsuke）：养成良好习习惯。“5S”活动动是实行精益益生产方式最最基础的工作作。5S还有第二二种解释：清清除、整理、、清洁、保持持、自律。2.推行5S的目的与与意义创造干净整洁洁、舒适有序序的工作环境境让员工养成良良好的生活与与工作习惯为企业管理水水平的持续提提升创造条件件意义保障产品品质质（Quality）降低生产成本本（Cost）确保准时交货货（Delivery））改善企业形象象（Image）保证安全生产产（Safety）目的5S定义：整理·把物品品分为“要””与“不要””·明确数数量，进行有有效的标识整理的要点在于制定可行行、有效、合合理的处理基基准(1)“要要与不要”的的判断基准(2)“明明确场所”的的基准(3)“废废弃处理”的的方法整理的流程·分类·归类·判断要与不要要·处理·改善·维持5S定义：整顿·把留下下来的必要的的物品依规定定的位置分门门别类排列好好·明确数数量，进行有有效的标识整顿的“3定定原则”定点：物在其位，各各得其所定容：用什么容器、、颜色定量：过目知数，一一目了然整顿的三要素素放置场所：·分类分区摆摆放·所有物品各各有所位放置方法：·易取易放·消除寻找物物品的时间标识方法：·场所与物品品要标识5S定义：清扫·将工作作场所的垃圾圾、油污等清清扫干净，保保持整洁·消除工工作场所的粉粉尘和噪音污污染清扫的目的·培养全员员讲卫生的习习惯·创造一个个干净、清爽爽的工作环境境·使人心情情舒畅注意点：要把清扫责任任化、制度化化5S定义：清洁维持上面3S的成果。“整理、整顿顿、清扫”一一时做到并不不难，但要长长期坚持就不不容易了。能将上述三方方面的状态经经常保持，也也就做到了““清洁”的要要求。目的·维持3S的成果·始终保持持干净整洁、、秩序井然、、无污染的工工作环境注意点：制度化、标准准化，定期检检查5S定义：素养通过晨会等手手段，提高全全员的文明礼礼貌水平。运用《礼仪手手册》，培养养员工养成良良好的习惯。。目的·培养具有有良好习惯、、遵守规则的的员工·培养文文明人·营造团团队精神注意点：长期坚持礼仪手册电话礼仪仪表礼仪行为礼仪做好5S活活动的关键键：提高人的素素养是核心心和基础使5S活动动制度化、、经常化，，并加强检检查与考核核开展5S活活动贵在坚坚持，重在在循环整顿素养清洁整理清扫现场管理水平1.精益益生产方式式的产生与与发展2.精益益生产的基基本思想及及重要理念念5.精益益思想的五五大原则与与十条准则则4.精益益生产方式式的实现手手段与方法法3.精益益生产的四四大支柱与与两大基础础主要内容一、彻底消消除无效劳劳动与浪费费（一）什么么是无效劳劳动与浪费费？无效劳动与与浪费：消消耗了资源源，增加了了成本，但但是没有创造价值（（或使附加加值增加））的一切活活动。也包包括虽然创创造了价值，但但耗费资源源过高的工工作。精益管理的的核心彻底消除无无效劳动与与浪费实施精益管管理，必须须从消除一一切无效劳劳动与浪费费开始。（二）无效效劳动与浪浪费的表现现产品缺陷（（废品、返返修品、残残次品）超量生产（（生产量大大于需求量量）高库存（原原材料、在在制品、半半成品）不必要的工工序、工步步或作业不必要的搬搬运（原材材料、半成成品、成品品）员工的等待待（因缺料料、缺工具具、等指令令）多余的、无无效的动作作（因布置置不合理等等）むだ的表现日本丰田汽汽车公司归归纳为以下下7种：生产不均衡衡设备故障率高供应不及时废品返修Inventory能力不平衡丰田汽车公公司认为：：库存是最最大的无效效劳动与浪浪费，因为高库存不不仅加大了了资金占用用，增大了了成本，而而且会掩盖盖管理中的许多多矛盾和问问题，是万万恶之源。。库存水平日本佳能公公司归纳为为以下九种种浪费浪费项目浪费的性质(1)超量生产存货并不立即需要(2)不良品生产有缺陷的产品(3)设备空闲有闲置、歇工的设备，恢复运行时间长(4)费用高过度投资，管理费用高(5)低效率劳动低效率间接劳动系统导致的劳动力沉余(6)不必要功能产品存在不必要功能(7)用人不当优秀员工从事低级劳动(8)工作不按标准不按工作标准工作(9)迟缓产品定型缓慢，工艺成熟时间长日本日产汽汽车公司将将浪费分成成三大类：：1.机会会损失的浪浪费决策失误或或迟缓，丧丧失最佳机机会；不良品流到到顾客手中中，或者不不能按期交交货，失去去信誉导致致市场丢失失；当天应当完完成的事情情延迟到第第二天做，，产生时间间的浪费。。2.资源源的浪费人力资源的的浪费（用用人不当、、用人太多多、劳动组组织不当））物的浪费（（材料利用用率低、废废品率高、、下料方法法不当）设备的浪费费（能力利利用不充分分、故障、、停机等））3.工作作方法上的的浪费无法持续的的浪费（努努力实施的的改善又回回到原来的的状态）未标准化的的浪费只考虑局部部的浪费是否存在在多余的、、不必要的的环节和步步骤？是否存在在可有可无无的部门或或岗位？是否存在在多余的、、重复的加加工？是否存在在多余的、、重复的搬搬运？流程中的的每一项工工作是否都都创造了价价值？是否耗费费了过多的的资源？程序是否否合理、得得当？……（三）怎样样识别无效效劳动与浪浪费？1.流程程分析法画流程图，，对每一个个步骤、每每一项工作作进行分析析。磨外园（粗粗、精各1次）M10831.5人在一端铣槽槽并倒角X62W1人在另一端铣铣扁舌、去去毛刺X62W1人人在槽的一端端上钻孔Z5251人清洗R49001专专职清洗工工30S45S50S20S2S0.5S磨外园M10831.5人人15S终检612345某科室水管坏了提出维修报报告计划处提出资金计计划下达维修单单财务处后勤总公司指派维修人人员维修人员到现场维修修水管下拨维修资金资金发票实例从发现水管管坏了到修修好水管，，最快需要要2小时2.5W1H分析析法WhatWhyWhereWhenWhoHow做了什么？？（将全部工工作内容逐逐项列出来来）为什么做？？（做这些事事情的目的的是什么？？是否必须须做？对客客户是否有有意义？对对企业是否否创造了价价值？）在何处做？？（这些工作作分别是在在哪个部门门完成的？？为什么安安排在这些些部门做？？）在何时做？？（这些工作作在流程上上处于第几几道工序？？何时开始始？何时结结束？为什什么在这个个时间做？？）由谁做？（这些工作作分别是由由谁来完成成的？为什什么安排这这些人来做做？）怎么做？（这些工作作分别是用用什么方法法，采用了了何种工具具和设备完完成的？为为什么要用用这样的方方法做？））3.对比比分析法★与目标标比较（计划进度度、目标成成本、预算算、其他各各种目标值）★与标杆杆比较（标杆企业业、竞争对对手）★与历史史比较（历史同期期、历史最最好）★所得与与耗费比较较（耗费的人人力、资金金、设备、、能源、材料、时间间等）第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）①过多的人员②过剩的设备③过剩的库存用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出等待时间显在化以作业的再分配减少人员劳务费降低产品成本降低消除制造过剩的浪费消除第三层次第四层次的浪费间接制造费降低第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出（机会成本）的增加第四层次的浪费多余的仓库，多余的搬运工，多余的搬运设备，多余的库存管理人员，使用多余的计算机设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本增加消除浪费降降低成本的的过程你能发现哪哪些浪费？？样件需求预测订单销售计划生产计划顾客需要什什么（品种种）？需要要多少？何何时需要？？企业就按照照顾客所需需要的品种种、数量和和时间来组组织生产。。也就是“仅仅”在在顾客需要要的时间和和地点，““恰好”按按顾客需要要的数量，，“及时””生产顾客客所需要的的质量完美美的产品。。（即“不不多不少不不早不晚地地满足需求求”）这里的顾客客是广义的的顾客，下下道工序是是上道工序序的顾客二、由顾客客的需求来来拉动企业业的生产就是要做到到“准时适适量生产””※只生产产能够卖得得出去的产产品，杜绝绝库存积压压。※每道工工序都严格格地按照后后一道工序序的需求时时间、数量和品种进进行生产，，防止过量量生产。怎样实现““准时适量量生产”？？1.生产产同步化2.拉动动式生产3.小批批量生产4.生产产均衡化5.实行行看板管理理二、由顾客客的需求来来拉动企业业的生产生产同步化化强调：各部门生产产能力要均均衡，生产产节奏要一一致，必须须协调一致致，不能各各自为政生产均衡化化强调：生产任务要要均衡（要要有预见性性），品品种搭配配要均衡（（防止积压压与缺件））做好好需需求求预预测测，，坚坚持持以以需需定定产产，，实实行行多多品品种种、、小小批批量量混混流流生生产产小批批量量生生产产强强调调：：拉动动式式生生产产看板板管管理理强调调：：严格格按按照照后后工工序序的的需需求求组组织织生生产产，，由由后后工工序序来来拉拉动动前前工工序序的的生生产产，，用用““看看板板””作作为为生生产产指指令令、、搬搬运运指指令令拉动动式式生生产产计计划划系系统统示示意意图图：：生产计划划制程1制程2制程3制程N产出投入看板看板看板看板供应商向方流息信物流方向图例：表示生产指令表示物流表示库存拉动系统示意意图顾客供应商供应商供应商供应商总装线SubSubFabFabFabFabFabFabFabFabFabSub——总总装线 Fab——生产产线1、提高产品品质量（Q：Quality）2、降低消耗耗，降低成本本（C：Cost））3、确保按期期交货（D：DeliveryDate））4、提高生产产效率（E：Efficiency）改善的主要目目的三、持续改善善，追求完美美改善的基本思思想发现问题是改改善的前提，，问题就是改改善的潜力。。要持续不断地地进行改善，，改善是永无无止境的。改善应该成为为企业全体员员工工作的一一部分。改善要从大处处着眼（从全全局出发），，从小处着手手（关注细节节）。不要忽视任何何形式的浪费费，不要放过过一点一滴的的节约。改善最好不投入或或很少投入。现场改善的关关键点牢固树立改善善意识是关键键。改善的前提是是准确地把握握现状。改善必须循序序渐进，持之之以恒。改善强调眼睛睛向内、苦练练内功、深挖挖潜力。改善活活动的的成果果一定