精益生产一五

xxxxxxxxxx有限公司LEANMANUFACTURINGTRAINING精益生产培训顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用

我们每天坐班的工厂？…停工待料积压库存设备故障质量问题人员调配.......快！119轰隆隆！轰隆隆！！WhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产系统简介现场管理及班组建设质量、成本和交货周期运行效率价值流分析柔性生产单元看板拉动和精益供应链精益指标和推行策略

模拟演练讨论LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介

1制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？Starting

withToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统ManufacturingEvolution制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystem

Highvarietytomeetcustomerswants

丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战KeyPointsforManufacturingSystem

制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化Shorterleadtimeandontimedelivery

快速并准时交货Growthemix，specialconfigurations

需求品种增加，特殊定制Maintain/improvequalityandreduceprice

不断改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter

产品的生命周期越来越短Noboundary，businessglobalizevillage

无国界，业务“地球村”

MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化LifeCycleCostInDifferentSystem

不同系统中的成本精益生产系统之产品生命周期成本大规模生产模式下的产品生命周期成本产量$/pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格质量间接员工精益的通俗定义TheCost/LeanRelationship精益生产与与成本的关关系本成灵巧的双手投资直接员工间接员工质量自动化程度度产品生命周周期成本LEAN全自动WhatIsLean?leanadj.1a:lackingordeficientinfleshb:containinglittleornofat2:lackingrichness3:deficientinanessentialorimportantqualityoringredient4:characterizedbyeconomyofstyleorexpressionsyn.thin,skinny,lanky,scrawny,gaunt,bony,emaciated,svelte,lankant.fat,fleshy,overweight,flabby,obese,plump,chunky,corpulent,softLean-“精益”释义义精益：形容容词1：a：无肉或少肉肉，b：少脂肪或无无脂肪2：不富富裕3：在必必要性，重重要性，质质量或成分分方面稀缺缺4：文体体或措词简简练同义词：薄，极瘦瘦，过分瘦瘦长，骨瘦瘦如柴，瘦瘦削的，似骨的，，消瘦的，，细长的，，瘦长的反义词：肥胖的的，多肉的的，过重的的，不结实实的，过分分肥胖的，丰丰满的，粗粗短的，肥肥大的，软软的WhatisLeanManufacturing什么是精益益生产-五五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发发货过程的一切切活动Flow流动象开发的河河流一样通畅流流动DemandPull需求拉动BTR-按需求生产产Perfect完美没有任何事事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期WithLeanManufacturingYouCanGet通过精益生生产可以实实现生产时间减减少90%库存减少90%到达客户手手中的缺陷陷减少50%废品率降低低50%与工作有关关的伤害降降低50%Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.-精益思维,Womack&JonesWhateverYouCallIt不管你称呼呼它什么LeanManufacturingFlowManufacturingContinuousFlowDemandPullDemandFlowTechnologyToyotaProductionSystem_____ProductionSystemetc?..精益生产流动制造连续流需求拉动需求流动技技术丰田制造系系统______制造造系统等等…...FocusonSPEEDandSIMPLIFICATIONPullmaterialsthroughtheprocessBalancedoperationsbasedoncustomerdemandMinimalbuildunlesstiedtocustomerorderExtendtoSupplierBase着眼于速度度和过程简简化在生产过程程中“拉动动”材料根据客户的的需求平衡衡操作除非受订单单的限制，，否则最小小批量生产产延伸至供应应商LeanManufacturing-KeyCharacteristics精益制造-关键键特性Benchmark：TheAverageOfTop10%标杆：前10%最好好工厂平均均1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时交货-98%交付周期时时间-10天天缩短交付周周期时间(5年)-56%缩短生产周周期时间(5年)-60%生产周期时时间-3天执行比率-3/10=.30库存周转-12.0库存减少(5年)-35%在制品周转转-80使用精益生生产的工厂厂-96%5年内生产产周期时间间的改进按时交货交付周期时时间(天天)库存周转广泛应用缩缩短周期时时间与流动动制造稍有应用/不应用55%的改改进44%的提提高40%的提提高40%的提提高BenchmarkResults定标结果5年生产效效率的提高高5年生产成成本的改进进5年一次性性合格生产产的提高稍有应用/不应用650%的的较优40%的的提高52%的的提高广泛应用缩缩短周期时时间与流动动制造BenchmarkResults定标结果WPOandTeamBuilding现场管理及及班组建设设5S/6S/7SColorCoding色标系统Andon直观信号系系统OperationSheet操作图表卡卡班组建设和和员工参与与2SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7SSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+Safety+Save整理整整顿清清洁展展开保保持+安安全+节约WorkplaceOrganization现场组织管管理第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5S5S小组清查：：把生产不必必需或不常常用的东西西贴上标签签WorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5S整理标签1、物料名名称：2、物料ID：3、物料数量：：4、物料价价值：5、放置原原因：6、使用频频率：7、处理行行动：去掉返回移到整顿物物品仓库分开存放其他责任人：完成日期：：计划：实际：物品很容易易找到并很容易拿到我们可以知道道物品放得太多或太少第二步：Straighten整顿WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5SWorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5SStep3:Shine清洁

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开HabituallyPreventing习惯预防WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标准准操作Step5:SustainorDiscipline保持/教教养将5S进行到底!！！每个零件都有有指定的存放位置，什什么东西不在位置上，，一目了然因为有很好的的标记，需要时很快就就能找到所要东西WorkplaceOrganization-VisualAids现场组织管理理-可视管管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!WorkplaceOrganization-ColorCoding现场组织管理理-色标管理理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red

BlueWhiteYellowGrey一般区域P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplaceOrganization-AddressSystem现场组织管理理-地址系统统WorkplaceOrganization-OperationalSheet现场组织管理理-操作作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange从事工工作的的人员员最了了解其其本职职工作作在工作作地点点的所有层层次上上都需要要作出出决策策受某一一改革革影响响的人人需要要参与与实施施这个个改革革WHY？？？？？TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建建设/员员工工参与与Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“当变化由我们们完成时时，它它是令令人激激动的的，而而当它它发生到到我们们身上上时，就就是危危险的的。””WhoMovedMyCheese?TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建建设/员员工工参与与自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我们们是老老虎队队！””TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建建设/员员工工参与与definetrainingplan,basedontrainingneedssetupon-the-jobtrainingandcertificationprogramformalizetrainingeffectivenessevaluationprocessTraining基于需需求的的分析析做出出培训训计划划建立在在岗培培训与与操作作证制制度实行培培训效效果评评估程程序TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建建设/员员工工参与与Allnearmissesareexamined.Safetyinstructionsareincorporatedinalljobs.Trackinginjury/illnessincidentratesandlostworkdaycaserates杜绝隐隐患于于未然然,所所有工工作卡卡应包包含安安全指指导跟踪并并改进进“伤伤病事事故率率”和和“损损失工工作日日率””绿十字字日历历TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建建设/员员工工参与与Threeways’’communicationHorizontal平行Toptobottom自上到到下Bottomtotop从下下到到上上TeamBuildingandPeopleInvolvement团队队建建设设/员员工工参参与与作为为自自然然小小组组的的日日常常工工作作，，参与与建建议议率率90%建议议应应在在30天天内内答答复复，，60天天内内实实施施

GOODJOB!承认认和和表表彰彰有有正正式式及非非正正式式形形式式，，应与与工工厂厂的的目目标标结合合在在一一起起Idea！Quality,CostandDelivery质量量、、成成本本和和交交货货期期对待待质质量量的的心心态态和和改改进进工工具具成本本的的构构成成及及控控制制手手法法流动动的的物物流流和和信信息息流流是是缩缩短短交货货期期的的保保障障3QualityIsNotOnlyTheResult质量量：：不不仅仅仅仅是是““结结果果面面””的的质质量量下个个工工序序是是客户户!!!“结结果果面面””的的质质量量：：客客户户对对产产品品和和服服务务的的满满意意度度“过过程程面面””的的质质量量：：从从订订单单到到发发货货一一切切过过程程的的工工作作心心态态和和质质量量TheAttitudetoQuality对待待质质量量问问题题的的心心态态PeopleCANandWILLmakeinadvertentmistakes!Ifonepersonmakesamistake––ANYONEcan!ONEmistakeoutthedooristoomany!!MistakesCANbeeliminatedandMUSTbeeliminatedforustobecomeCOMPETITIVE!!!人们们可可能能而而且且也也会会在在无无意意中中做做出出错错误误如果果一一个个人人会会犯犯错错误误，，那那么么任任何何人人都都会会犯犯错错误误一个个错错误误出出门门，，带带来来麻麻烦烦多多多多为使使我我们们更更有有竞竞争争力力，，错错误误必必须须消消除除而而且且也也能能消消除除99.9%的正确率率意味着着什么？？每天北京京机场有有一次飞飞机着陆陆是不安安全的每年发生生两万起起药物处处方错误误每天发生生50起起新生婴婴儿掉在在地上的的事件每小时发发生两万万起支票票帐户的的错误一个人出出现三万万二千次次心跳异异常TheAttitudetoQuality对待质量量问题的的心态ErrorProofing差错预防防PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预预防或探探测差错错失效模式式分析是是差错预预防的基基础zzToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待缺陷陷，三不不政策DON’’TACCEPT不接受！！DON’’TMAKE不制造!!DON’’TDELIVER不传递!!!StandardsIsTheFoundation标准是改改进的基基础为什么要要标准化化？-代表最好好的、最最容易的的和最安全的方方法-提供了一一种衡量量绩效的的手段-表现出因因果之间间的联系系TheContinuousImprovementTool改善的工工具:SDCA–PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckActionTheWayToLowDownCost降低成本本的手段段重新思考考成本的构构成改善生产产力消除浪费费在价格，，成本和和利润的的关系中中，有两两种不同同的思考方方法：传统的方方法销售价格格=成成本+利利润NewThinkingToTheCost对成本的的重新思思考新的方法

利润=销售价格–成本一定要现现金！产品成本本的构成成材料成本本50––70%直接人工工5–15%分摊费用20–30%降低成本的优优势：范例通过管理使制制造成本下降降20%，而而增加114%！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000财务费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%有两种方法可可以提高生产产率：-保持产出不变变，减少投入入-保持投入不变变，增加产出出提高生产率：：降低成本劳动资本本管理信息息生产率每年提提高2.5%对其提高的的贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环站在客户的立立场上，有四四种增值的工作-使物料变形-组装-改变性能-部分包装消除浪费：降降低成本物料从进厂到到出厂，只有有不到10%的时间间是增值的！！Correction返工Overproduction过量生产Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Inventory库存Processing过程不当消除浪费：降降低成本ProducingMoreThanNeededProducingFasterThanNeeded生产多于所需需快于所需WasteofOverproduction过量生产ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements为了满足顾客客的要求而对对产品或服务务进行返工WasteofInspection/Correction/Rework检验/校正/返工Anymovement

ofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符合精益生生产的一切物料搬运运活动WasteofMaterialMovement/Conveyance物料搬运Effortwhichaddsnovalue

toaproductorservice对最终产品或或服务不增加价值的的过程WasteofProcessing过程不当Anysupplyinexcess

ofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超过加工工必须的物料供应WasteofInventory库存浪费InventoryCoversAllProblem库存掩盖所有有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平LowDownInventoryToExposeProblem通过降库存暴暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized当两个关联要要素间未能完全同步步时所产生的空闲闲时间WasteofWaiting等待Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增加产产品或服务价价值的人员和和设备的动作作WasteofMotion多余动作ShortenTheLeadTime缩短交付周期期交付周期和制制造周期制造中的时间间成批和流动缩短周期交付周期：制造周期：LeadTimeandManufacturingCycleTime交付周期和制制造周期订单-订单处处理-采购-物料进厂-加工-发发货-货款款交付LT-全过程物料进厂–加工–成品出厂MCTTimeandImpact时间与影响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产传统做法根据预测

生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品日产量=200(2班)仓库中的零件件数1000等待的零件数数400移动的零件数数400正在检验的零零件数200返工的零件数数200生产时间是1.5小时生产周期时间间=2200/200=11天增值比=1.5/(11*16)=0.85%TimeinManufacturing生产中的时间间Storein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.StoreHandleInspectProcessDescriptionValue

AddedNonValue

AddedDistanceTimeStorein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.ShortenTheLeadTime–FlowChart从流程图入手手，缩短交付付周期ORIGINALNon-ValueAddedValueAddedProcess2Process1Process3WashProcess4PLANNEDIMPROVEMENTSNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2Process3/WashProcess4POTENTIALWITHCOMBINATIONNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2/3/Wash/4增值/非增值动作要素分析析目标行动措施LeadTimeShortenGraphic交付周期缩短短图示ShortenTheLeadTime–BatchOrFlow缩短交付周期期：成批或流流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：下列B/F中的???各各为多少？BFWhatIsFlowManufacturing?什么是流动生生产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions建立在时间基基础上，无障障碍地拉动物物料流经生产产系统ValueStreamMapping价值流分析4理解流程…看看到价值…憧憧憬未来状态态供应商顾客信息控制工序C工序A工序BSomeLessonLearned实施精益生产产中的一些教教训Cherry-pickingthetoolsisnotenough赶时髦或随机机选择一些工工具是不行的Focusontheflowofvaluetocreateasystem应当建立一个个增值的连续续流程WhatIsValueStream什么是价值流流Alltheactions(bothvalueaddedandnon-valueadded)currentlyrequiredtobringaproductthroughthemainflowsessentialtoeveryproduct:-theproductionflowfromrawmaterialtothecustomer-thedesignflowfromconcepttolaunch-orderprocessingflow：fromcustomertomanufacturing一个产品的的主要流程程所需要经经过的所有有行动（包包括增加价值的行动动和不增加加价值的行行动）:1)从原原材料到成成品2)从概概念到正式式发布的产产品设计流流程3)从订订单到付款款流程WhyMappingtheValueStream为什么要图图析价值流流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超越单单个工艺过过程层次而而看到宏观观生产流程程的能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发现浪浪费源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了信息息流与物流流之间的联联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟通的的工具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优先次次序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精益的的概念与技技术…避免免“只挑容容易的”来来改进Formsthebasisofanimplementationplan形成实施计计划的基础础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了影影响这些定定量的数据据，应该做做些什么ValueStreamMappingSteps价值流图析析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图图Futurestatus未来状态图图将注意力集集中在单个个的产品族族上了解工艺工工程当前是是如何运作作的设计一个精精益价值流流制订“未来来状态”的的实施计划划ValueStreamMapping-Icons价值流图析析：图标1物流图标

Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐

C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%ScrapValueStreamMapping-Icons价值流图析析：图标2信息流图标标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”

进度安排VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过过程Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过过程是怎么么运行的从顾客要求求着手包括订单数数量与包装装大小绘制基本的的生产过程程沿着“门对对门”流程程倒走(从发发货点开始始)草绘简单的的流程图，，初步了解解流程与工工艺顺序使用标准图图标（用铅铅笔）开始始绘制当前前状态图Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过过程是怎么么运行的（（续）给每一工艺艺过程加上上数据框没有标准时时间(使使用秒表)包括每一工工艺过程如如下的一些些适当数据据:-生产周周期时间-产产品批量大大小 -包包装尺寸寸-作业准准备时间-工工人数目-工工作时间-机器正正常使用时时间 -产产品变更更 -一一次性合合格率记录库存/在制品数数量定义义关关键键零零件件-key/controlpart，，统计计其其库库存存数数量量VSM-UnderstandCurrentProcess理解解当当前前过过程程Datacollecting需要要数数据据采采集集UnderstandSequence理解解工工作作顺顺序序UnderstandCycleTime了解解生生产产周周期期CaptureWaitingTime收集集等等待待时时间间VSM-UnderstandTheWork理解解当当前前工工序序操操作作WithoutData，，It’’sJustAnOpinion!没有有数数据据，，它它只只是是你你的的观观点点！Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解解当当前前过过程程是是怎怎么么运运行行的的（（续续））展示示来来自自供供应应商商并并且且流流向向顾顾客客的的物物流流包括括发发货货频频率率展示示工工艺艺过过程程之之间间的的物物流流展示示信信息息流流画出出时时间间线线包括括交交付付周周期期时时间间和和加加工工时时间间VSM-UnderstandCurrentProcess理解当当前过过程ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状状况图图示Prod.ControlMRPIIIIIIIIII

注：

C/T－周期时间

C/O－换型调整时间

Uptime－工时利用率

Qty－数量

LotSize－批量

LT--交货周期

MCT－制造周期

VA－增加价值的时间CurrentStatusMappingSteps当前状状况图图示步步骤1)Startwiththecustomer从顾客客开始始2)Drawthebasicproductionprocesses绘制基基本的的生产产工艺艺流程程3)Adddataboxesforeachprocess给每个个工艺艺过程程加上上数据据框4)Addinventorypoints添加库库存数数据5)Showmaterialflowfromsuppliers&tothecustomer展示源源自供供应商商并且且流向向顾客客的物物流6)Showmaterialflowbetweenprocesses展示工工艺过过程之之间的的物流流7)Showinformationflow展示信信息流流8)Drawtimeline(incl.leadtimeandvalueaddedtime)绘制时时间线线（包包括供供货周周期时时间与与增值值时间间）CurrentStatusMapping-HowToUse？如何使使用当当前状状况图图Improvethewholeinsteadofoptimizingparts整体改改进而而不是是局部部优化化See&understandtheflowofmaterialandinformation观察并并了解解物流流与信信息流流EnvisionthefutureState憧憬““未来来状态态”letthecustomerpull让顾客客拉动removewastedsteps,消除浪浪费的的步骤骤,getremainingstepstoflow,使剩下下的步步骤流动FutureStatusMapping-HowTo？？如何图图析将将来状状况图图Beginbydrawingonthecurrent-statemap由绘制制当前前状态态价值值流图图开始始Firstiterationassumeexistingproductdesigns,processtechnologiesandplantlocationsaregiven第一次次绘制制假定定现有有产品品的设设计、、工艺艺技术术与工工厂位位置不不变Future-stateshouldcontinuouslyevolveintotheidealstate未来状状态必必须持持续的的逐步步发展展成理理想状状态Formsfoundationfortheimplementationplan--likeablueprint成为实实施计计划的的基础础－－－象一一幅““蓝图图”Alwaysneedafuturestateandaplantogetthere永远需需要一一个未未来状状态构构想与与一个个实现现此未未来状状态的的计划划OperationalAvailability运行效效率5OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的设设备有有效性性全员设设备维维护快速换换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678Accuratedataandanalysisdrivescontinuousimprovement准确的的数据据收集集和分分析是是持续续改进进的基基础Quicksetupenablesflexiblemanufacturing,reducesinventoryandleadtime快速换换型加加强了了生产产的灵灵活性性，减少了库库存和生生产准备备时间70%ofallmaintenanceisproactive70%的维护工工作都是是先期进进行的Emergenciesarerepairedquicklyandefficiently,predictive/preventativeprogrampreventsfailures.紧急故障障得到快快速而有有效的检检修，预预测性/预预防性程程序防止止故障发生，非非紧急工工作排进进了计划划OperationEffectiveness-TheObjective运行有效效性之目目标-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控生产产在任何何时间的的状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历史史数据以以不断改改善运行行能力-Production(hourbyhour)每小时生生产状态态如型号号、产量量等-Downtime故障维修修时间-Changeover换型次数数和时间间-Planneddowntime计划停机机时间-Qualityloss质量损失失-Speedloss速度损失失-Otherlosttime，，people，material，etc其他损失失时间ProductionReporting&Charting生产报告告及图示示CapabilityLossInProduction生产中的的能力损损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE通过提高高总的设设备有效效性改善善生产率率TOP5根源分析析ImproveOverallEquipmentEffectiveness改进总的设备备有效性性PARETO主次分析析TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesofallemployeesworktoincreaseuptime,improvequalityofoutput,improvesafety,andreducecoststhroughthecontinuousimprovementofequipmentoperation全员设备备维护是是所有的的员工努努力通过过持续改改善设备备的运行行来增加有有效时间间、提高高产品质质量、加加强安全全性及减减少设备备成本的全全系统的的活动TotalPreventiveMaintenance全员设备备（预防防）维护护SomeKeyMaintenanceData一些关键键的维修修数据MTBF-平均故障障间隔时时间MTTR-平均修复复时间PM%-预防维护护时间占占总维护护及维修时间的的百分比比，目标标》70%TPM:Owner/OperatorConcept责任人/操操作员观观念Theoperatorwillbeempoweredto:monitortheequipment,notifymaintenancepriortoanymachinedowntimeoccurrence,assurethathousekeepingismaintained,performminorrepairsandaidmaintenancepersonnelwiththesuggestion操作员有有责任：：监测设设备，在在机器出出现故障障前通知知维修人人员进行维护护，进行行日常的的清洁整整理及小小的维护护调整工工作，并并把平常观察察情况反反映给维维修人员员LOCKOUTRULESTPMIsAParadigmShiftTPM是一种模模式转变变“我操作作，你维维修”“我维修修，你设设计”“我设计计，你操操作”“Ioperate，，youfix””“Ifix，，youdesign”“Idesign，，youoperate””“Weareallresponsibleforourequipment，ourplant，andourfuture”“我们对对我们的的设备，，我们的工工厂，和和我们的未来都都负有责责任”ZeroaccidentsZerounplanneddowntimeZerospeedlossesZerodefectsMinimumlifecyclecost零事故，，零非非计划停停机时间间零速度损损失，零零废品产品生命命周期成成本最小小化TPMGoals目标我们为什么么达不到？？？？ContinueImprovement-5Why？？持续改进5Why？例子：设备备停机第一个为什什么：为什什么停机了了？（（机器过载，，保险烧了了）第二个为什什么：为什什么会过载载？（轴承润滑不不够）第三个为什什么：为什什么润滑不不够？（机油泵没抽抽上足够的的油）第四个为什什么：为什什么油泵抽抽油不够？？（泵体轴磨损损）第五个为什什么：为什什么泵体轴轴磨损？（（金属屑被吸吸入泵中）第六个为什什么：为什什么金属屑屑被吸入泵泵中？（吸油泵没有有过滤器）。。。Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityinscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.IncreasedcapacityQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少少停机时间间，增加生生产计划的的灵活性，，减少浪费，减少少库存成本本，提高运运行能力Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完成上一一个型号最最后一件合合格产品到到生产出下一个型号号第一件合合格产品所所花的时间间TheDefinitionofChangeOverTime换型时间定定义现场观察并并写下换型型步骤记录时间和和各种浪费费区分内部及及外部活动动分析所有换换型动作把可能的内内部动作转转为外部优化内外部部操作试验并改进进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换型八八步法建立和实施施新的操作作标准STEP880%Workplaceorganization10%Equipment5%Tooling5%Productdesign80%之改进机会会来源于现现场管理10%来来源于设备备本身5%来源源于工夹具具5%来源源于产品设设计QCO-OpportunitiesforImprovement快速换型改改进机会QuickResponseSignal-AndonBoard快速反应信信号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应提高运行能力Andon板VisualdisplayoftheoperationconcentratingontheworkstationItisaformalizedprocessofevaluatingthesystemdesign,ergonomicsquality/errorproofing,methodsanalysis,containerizationtools,machines,equipment,andlayout.-Thegoalistoincreasetheoveralloperationalavailability,safety,quality,andproductivity直观显示以以工位为中中心的操作作。它是一一种评估系统设计、、人机工程程、差错预预防、方法法分析、容器、工具具、机器、、设备和布布局的过程程READYWorkstationReadiness工位准备状状态WorkstationRegularlyReview对工位定期期评审组织3-6人的多功功能团队每周定期轮轮查工位确定改善措措施并进行行跟踪内容评分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5--------紧张程度4--------走动距离3钱满仓6/30/2002……如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡卡工位日日期期人人员FlowCelland“U””ShapeLayout柔性生产单单元及U型布局6TAKT及生产速度度“U”型布局和连连续流负荷平衡消除瓶颈和和变差TAKTTimeandLineRate（需求）节拍拍与生产线线速度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时间确定了每一一工位必须须完成工作作的速率（操作周期期时间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍拍时时间间是是流流动动线线的的节奏奏或拍子子Takt节拍拍时时间间=可用用工工作作时时间间客户户需需求求数数量量争取取使使每一一工工位位每3分分20秒秒生生产产一一件件合格格品Takt节拍拍时时间间=(60X工作作小小时时/天天)-休休息息&午午餐餐&其其它它停停顿顿时时间间=258件件例子子:节拍拍时时间间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分分钟钟258件件=860分分钟钟x60秒/分分200秒秒/件件ABC装配配线线节拍拍时时间间每天天客客户户需需求求数数量量258件件TAKTTimeandLineRate（需求求））节节拍拍与与生生产产线线速速度度1234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U””型布布局局和和连连续续流流FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有有柔柔性性生生产产能能力力有利利于于单单件件流流便于于员员工工沟沟通通节约约场场地地Why???U-ShapeCell-HighRateStatus“U””型单单元元-高高速速生生产产状状态态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U””型单单元元-中中速速生生产产状状态态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U””型单单元元-低低速速生生产产状状态态1234561098712345610987123456TAKT

0102030405060LineBalance––DataCollecting生产产线线平平衡衡：：数数据据收收集集TaktTimeLine节拍拍时时间间线线Scrap生产产废废品品时时间间Changeover换型型时时间间Downtime停机机时时间间CycleTime加工工合合格格品品时时间间Load/Unload装/卸料料时间JobSequence&Balance工作顺序及负负荷平衡数据输入区Takt节拍时间线负荷时间图JobSequence&Balance工作顺序及负负荷平衡Thenumberofoperatoriscalculatedbydividingthesumoftheoperatorwork（valueadded+nonvalueadded））bytheModuleTaktTime操