精益生产体系培训

StartingwithToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化Shorterleadtimeandontimedelivery

快速并准时交货Growthemix，specialconfigurations

需求品种增加，特殊定制Maintain/improvequalityandreduceprice

不断改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter

产品的生命周期越来越短Noboundary，businessglobalizevillage

无国界，业务“地球村”

MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化ThearetwowaystothinkabouttherelationshipofPrice,CostandProfit

在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：1。传统的方法

销售价格=成本+利润

2。新的方法

利润=销售价格–

成本LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统质量间接员工精益的通俗定义TheCost/LeanRelationship精益生产与成本的关系Cost灵巧的双手投资直接员工间接员工质量AutomationContinuum产品生命周期成本LEAN全自动LifeCycleCostInDifferentSystem

不同系统中的成本精益生产系统之产品生命周期成本大规模生产模式下的产品生命周期成本产量$/pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格ManufacturingEvolution制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystemProduceenoughvolumetomeetcustomersneedsHighvarietytomeetcustomerswants丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产Lean精益生产

精益/同步型

组织敏捷型

组织KeyPointsforManufacturingSystem

制造系统要点LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessAttentiontodetailRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂Lean-“精益”释义精益：形容词1：a：无肉或少肉，b：少脂肪或无脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4：文体或措词简练同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的WhatisLeanManufacturing什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期WhateverYouCallIt不管你称呼呼它什么LeanManufacturingFlowManufacturingContinuousFlowDemandPullDemandFlowTechnologyToyotaProductionSystem_____ProductionSystemetc?..精益生产流动制造连续流需求拉动需求流动技技术丰田制造系系统______制造系统等等…...FocusonSPEEDandSIMPLIFICATIONPullmaterialsthroughtheprocessBalancedoperationsbasedoncustomerdemandMinimalbuildunlesstiedtocustomerorderExtendtoSupplierBase着眼于速度度和过程简简化在生产过程程中“拉动动”材料根据客户的的需求平衡衡操作除非受订单单的限制，，否则最小小批量生产产延伸至供应应商LeanManufacturing-KeyCharacteristics精益制造-关键特性WhatisFlowManufacturing?什么是流动动生产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions建立在时间间基础上，，无障碍地地拉动物料料流经生产产系统TimeandImpact时间与影响响原材料在在制品成成品供应商L/T运送顾客根据需求生生产传统做法根据预测生生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品

日产量=200(2班)

仓库中的零件数1000等待的零件数400移动的零件数400正在检验的零件数200返工的零件数200生产时间是1.5小时生产周期时间=2200/200

=11天增加价值=1.5/(11*16)

=0.85%TimeinManufacturing生产中中的时间WithLeanManufacturingYouCanGet通过精益生生产可以实实现生产时间减减少90%库库减少90%到达客户手手中的缺陷陷减少50%废品率降低低50%与工作有关关的伤害降降低50%Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.-精益益思维维,Womack&JonesBestPlant？？最最好好工工厂厂？？1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时时交交货货-98%交付付周周期期时时间间-10天缩短短交交付付周周期期时时间间(5年)-56%缩短短生生产产周周期期时时间间(5年)-60%生产产周周期期时时间间-3天执行行比比率率-3/10=.30库存存周周转转-12.0库存存减减少少(5年)-35%在制制品品周周转转-80使用用精精益益生生产产的的工工厂厂-96%5年内生产周期时间的改进按时交货交付周期时间(天)库存周转广泛应用缩短周期时间与流动制造稍有应用/不应用55%的改进44%的提高40%的提高40%的提高BenchmarkResults定定标标结结果果5年生生产产效效率率的的提提高高5年生生产产成成本本的的改改进进5年一一次次性性合合格格生生产产的的提提高高稍有应用/不应用650%的较较优优40%的提提高高52%的提提高高广泛泛应应用用缩缩短短周周期期时时间间与与流流动动制制造造BenchmarkResults定定标标结结果果LeanManufacturingFoundations实施施精精益益的的基基础础EliminateWastes5SandVisualWorkplaceErrorProofingPeopleInvolvement消除除浪浪费费工作作场场地地组组织织及及直直观观管管理理差错错预预防防员工工参参与与Correction返工工Overproduction过量量生生产产Conveyance搬运运Motion多余余动动作作Waiting等待待Inventory库存存Processing过程程不不当当EliminateWastes消除七种种浪费DefinitionofWastes什什么是浪浪费？Anythingotherthanabsoluteminimumresourceofmaterial，machineandmanpowerrequiredtoaddvaluetotheproduct除了使产产品增值值所需的的材料，，设备和和人力资资源之绝绝对最小小量以外外的一切切东西AnythingOtherThanNecessary任何非必必需的东东西！ProducingMoreThanNeededProducingFasterThanNeeded生产多于于所需快于所需需WasteofOverproduction过量生产产Definition:ReworkofaProduct

orServicetoMeetCustomerRequirements为了满足足顾客的的要求而而对产品品或服务务进行返返工WasteofCorrection校正/返工Definition:Anymovementofmaterialthatdoesnotdirectlysupportaleansystem不符合精精益生产产的一切物料料搬运活动WasteofMaterialMovement/Conveyance物料搬运运DEFINITION:Effortwhichaddsnovaluetoaproductorservice对最终产产品或服服务不增加价价值的过程WasteofProcessing过程不当当Definition:Anysupplyinexcessofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超过过加工必必须的物料供应应WasteofInventory库存浪费费Definition:IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized当两个关关联要素素间未能完全全同步时时所产生的的空闲时时间WasteofWaiting等待Definition:Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增增加产品品或服务务价值的的人员和和设备的的动作WasteofMotion多余动作作WorkplaceOrganization现场组织织管理PULLCARDSTRASHTOWELSGLOVESTOOLSWorkplaceOrganizationRequirements现场组织织管理规规范5Sor6SActivity5S或或6S活活动AddressSystem地地址系系统OperationalSheet操操作图表表卡BoundarySamples合合格/不合格格边际样样品Non-conformingpartscontainers不不合格格零件箱箱Toolchange/Readystations换换型型/工作作准备台台Issues/ConcernsBoards意意见交换换板InformationCenter信信息中心心SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6SSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+Safety整理整整顿清清洁展展开保保持+安安全全WorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5S?五个关关键步步骤第一步：Sort整理

确认什么是需要的

使用的频率有多高

给不需要的贴上标签

处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5S5S小组清清查：：把生产产不必必需或或不常常用的的东西西贴上上标签签WorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5S整理标标签1、物料料名称称：2、物料料ID：3、物料料数量量：4、物料料价值值：5、放置置原因因：6、使用用频率率：7、处理理行动动：去掉返回移到整整顿物物品仓仓库分开存存放其他责任人人：完成日日期：：计划划：实际：：物品很很容易易找到并很容容易拿到我们可可以知知道物物品放得太多或太少第二步步：Straighten整顿WorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5SWorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5SStep3:Shine清洁ASSIGNMENTS分配职责METHODS确定方法TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动TARGETS建立目标WorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开HabituallyPreventing习惯预防WorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标标准操作Step5:SustainorDiscipline保持/教养将5S进行到底！！WorkplaceOrganization-ColorCoding现场组织管管理-色标管理合格品或安安全状态待审查区固定位置的的物品废品区或容容器有害物品或或防撞标识RedBlueWhiteYellowGrey一般区域WorkplaceOrganization-VisualAids现场组织管管理-可视管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有有指定的位位置，每件物品在在它的位置置上!P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplaceOrganization-AddressSystem现场组织管管理-地址系统WorkplaceOrganization-OperationalSheet现场组织管管理-操作图表卡卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉ErrorProofing差错预防PeopleCANandWILLmakeinadvertentmistakes!Ifonepersonmakesamistake–ANYONEcan!ONEmistakeoutthedooristoomany!!MistakesCANbeeliminatedandMUSTbeeliminatedforustobecomeCOMPETITIVE!!!人们可能能而且也也会在无无意中做做出错误误如果一个个人会犯犯错误，，那么任任何人都都会犯错错误一个错误误出门，，带来麻麻烦多多多为使我们们更有竞竞争力，，错误必必须消除除而且也也能消除除ErrorProofing差错预防防WhatMeans99.9%Right?99.9%的正确率率意味着着什么？？OneunsafelandingatBeijingairporteachday每天北京京机场有有一次飞飞机着陆陆是不安安全的20,000incorrectdrugprescriptionsperyear每年发生生两万起起药物处处方错误误50newbornbabiesdroppedeachday每天发生生50起新生婴婴儿掉在在地上的的事件22,000checksperhourdeductedfromwrongaccounts每小时发发生两万万起支票票帐户的的错误32,000missedheartbeatsperpersoneachyear一个人出出现三万万二千次次心跳异异常ErrorProofing差错预防防PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预预防或探探测差错错失效模式式分析是是差错预预防的基基础zzTeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员工参与与PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange从事工作作的人员员最了解解其本职职工作在工作地地点的所有层次次上都需要作作出决策策受某一改改革影响响的人需需要参与与实施这这个改革革WHY？？？WHY？？？TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员工参与与Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“当变化由我们完成时，，它是令令人激动动的，而而当它发生到我我们身上上时，就是是危险的的。”TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员工参与与ThreewaysofcommunicationHorizontalToptobottomBottomtotop沟通的三三条途径径平行自上到下下从下到上上TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员工参与与Participationrate90%，adopted90daysAstheNWGregularactivities作为自然然小组的的日常工工作，参参与建议议率90%建议一般般在90天内实施施

GOODJOB!Informal/formalrecognitionRecognitionprogramisrelatedtoplantobjectives承认和表表彰有正正式及非非正式形形式，应与工厂厂的目标标结合在在一起Idea！ValueStreamMapping价值值流流图图析析Understandtheprocess...seethevalue……envisionthefuturestate理解解流流程程…看到到价价值值…憧憬憬未未来来状状态态LeanImplementation-SomeLessonLearned实施施精精益益生生产产中中的的一一些些教教训训Cherry-pickingthetoolsisnotenough赶时时髦髦或或随随机机选选择择一一些些工工具具是不不行行的的Focusontheflowofvaluetocreateasystem应当当建建立立一一个个增增值值的的连连续续流流程程HKSupplierMUSKCustomerMUSKHKHKBao’anPC&LPOcopySOPOPOSOSOPOFollowup1weekLeadTime2wksIQCI1grindI2washI3dryI20T&RI21QCI22packII260,000CT=6.17sop=2c/o=25mUp=95%9,000CT=0.2sop=?c/o=Up=100%9,000CT=0.5sop=?c/o=Up=100%9,000CT=5.2sop=1c/o=40mUp=95%CT=0.45sop=0.5c/o=Up=95%CT=0.1sop=0.5c/o=Up=100%2,0005,00012,00013,0000.2s2d10.5d6.17s0.37d0.37d0.37d5.2s0.08d0.20d0.49d0.45s0.1s0.54dNVA=16.8dVA=170.3sInProcess2.8dWeeklyMasterShippingSchedule1day1-2dayValueStreamMapping价值值流流分分析析Datacollecting需要要数数据据采采集集UnderstandSequence理解解工工作作顺顺序序UnderstandCycleTime了解解生生产产周周期期CaptureWaitingTime收集集等等待待时时间间VSM-UnderstandTheWork理解解当当前前工工序序操操作作WithoutData，It’’sJustAnOpinion!没有有数数据据，，它它只只是是你你的的观观点点！ValueStreamMapping-TAKTTime（需需求求））节节拍拍时时间间TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍拍时时间间确确定定了了每每一一工工位位必必须须完完成成工工作作的的速速率率（（操操作作周周期期时时间间））TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍拍时时间间是是流流动动线线的的节节奏奏或或拍拍子子ValueStreamMapping-TAKTTime生产产线线速速率率Takt节拍拍时时间间=可用用工工作作时时间间客户户需需求求数数量量争取取使使每一一工工位位每3分20秒生生产产一一件件合格格品Takt节拍拍时时间间=(60X工作作小小时时/天)-休息息&午餐餐&其它它停停顿顿时时间间=258件例子子:节拍拍时时间间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分钟钟258件=860分钟钟x60秒/分200秒/件ABC装配配线线节拍拍时时间间每天天客客户户需需求求数数量量258件OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的的设设备备有有效效性性全员员设设备备维维护护快速速换换型型OperationEffectiveness运行行有有效效性性LOCKOUTRULES.…实际....657.…目标...700..........ANDON板

设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控生生产在在任何何时间间的状状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历历史数数据以以不断断改善善运行行能力力-Production(hourbyhour)每小时时生产产状态态如型型号、、产量量等-Downtime故障维维修时时间-Changeover换型次次数和和时间间-Planneddowntime计划停停机时时间-Qualityloss质量损损失-Speedloss速度损损失-Otherlosttime，people，material，etc其他损损失时时间ProductionReporting&Charting生产报报告及及图示示CapabilityLossInProduction生产中中的能能力损损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换性时间故障维修时间其他损失（待料，早退）YESYES设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失YESNO设备在全速运行吗？速度损失YES操作时时间停工损损失纯操作作时间间速度损损失增值的的操作时时间废品损损失51%94%98%80%91%85%89%100%总的可可用时时间228243248310340400450设备故故障-2@25min作业换换型-2@30min减速–满负荷荷的80%较小的的停工工–30min废品–2%作业起起动损损失-15minOEECalculationExample-CuttingOperation总的设设备有有效性性计算算示例例-切削设设备TOP5根源分分析ImproveOverallEquipmentEffectiveness改进总的设设备有有效性性PARETO主次分分析TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesofallemployeesworktoincreaseuptime,improvequalityofoutput,improvesafety,andreducecoststhroughthecontinuousimprovementofequipmentoperation全员设设备维维护是是所有有的员员工努努力通通过持持续改改善设设备的的运行行来增加有有效时间间、提高高产品质质量、加加强安全全性及减减少设备备成本的全全系统的的活动TotalPreventiveMaintenance全员设备备（预防防）维护护SomeKeyMaintenanceData一些关键键的维修修数据MTBF-平均故障障间隔时时间MTTR-平均修复复时间PM%-预防维护护时间占占总维护护及维修时间的的百分比比，目标标》70%TPM:Owner/OperatorConcept责任人/操作员观观念Theoperatorwillbeempoweredto:monitortheequipment,notifymaintenancepriortoanymachinedowntimeoccurrence,assurethathousekeepingismaintained,performminorrepairsandaidmaintenancepersonnelwiththesuggestion操作员有有责任：：监测设设备，在在机器出出现故障障前通知知维修人人员进行维护护，进行行日常的的清洁整整理及小小的维护护调整工工作，并并把平常观察察情况反反映给维维修人员员LOCKOUTRULESTPMIsAParadigmShiftTPM是一种模模式转变变“Ioperate，youfix”“Ifix，youdesign”“Idesign，youoperate”“Weareallresponsibleforourequipment，ourplant，andourfuture”“我操作，，你维修修”“我维修修，你设设计”“我设计计，你操操作”“我们对我我们的设设备，我们的工工厂，和和我们的未来都负有有责任”ZeroaccidentsZerounplanneddowntimeZerospeedlossesZerodefectsMinimumlifecyclecost零事故，零零非计划停机机时间零速度损失，，零废品产品生命周期期成本最小化化TPMGoals目标我们为什么达达不到？？？？ContinueImprovement-5Why？

持续改进进5Why？例子：设备停停机第一个为什么么：为什么停停机了？（机器过载，保保险烧了）第二个为什么么：为什么会会过载？（轴承润滑不够够）第三个为什么么：为什么润润滑不够？（机油泵没抽上上足够的油）第四个为什么么：为什么油油泵抽油不够够？（泵体轴磨损）第五个为什么么：为什么泵泵体轴磨损？？（金属屑被吸入入泵中）第六个为什么么：为什么金金属屑被吸入入泵中？（吸油泵没有过过滤器）。。。Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityinscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.IncreasedcapacityTOOLSQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少停停机时间，增增加生产计划划的灵活性，，减少浪费，减少库库存成本，提提高运行能力力80%Workplaceorganization10%Equipment5%Tooling5%Productdesign80%之改进机会来来源于现场管管理10%来源于设备本本身5%来源于工夹具具5%来源于产品设设计QCO-OpportunitiesforImprovement快速换型改进进机会FlowCellDesign流动单元设计计涂刷机加焊接冲压我们的流动线线可随时满足顾客的要要求.我们的员工是是多技能的，，因为实施单件件流，WIP不断降低因为实行快速速换型，我们们可以每天生产所有有的型号1234561098712109348567WhyDesignU-ShapeCellLayout为什么设计成成“U”型单元布局FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产产能力有利于单件流流便于员工沟通通节约场地FlowCellDesign-DemandManagement需求管理LineRateChangetoTaktTime根据节拍时间间调整线速U-ShapeCell-HighRateStatus“U”型单元-高速生产状态态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-中速生产状态态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-低速生产状态态1234561098712345610987123456TAKT

0102030405060MachineCycleTimeAnalysis设备加工周周期分析TaktTimeLine节拍时间线线Scrap生产废品时时间Changeover换型时间Downtime停机时间CycleTime加工合格品品时间Load/Unload装/卸料时间Sequence&Balance工作顺序及及负荷平衡衡OperatorBalanceChart操作工负荷荷平衡表Time-to-Takt数据输入区区Takt节拍时间线线负荷时间图图Thenumberofoperatoriscalculatedbydividingthesumoftheoperatorwork（valueadded+nonvalueadded）bytheModuleTaktTime操作工的数数量等于总总的单件产产品的人工工工作量除除以单条生生产线之节节拍时间人工工作总总量（VA+NVA）操作工数量量=生产线节拍拍时间HowManyOperatorsNeeded？

需要多多少操作工工？我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002RMaterialMovementandPullSystem物料运动和和拉动系统统Whatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到到正确的地点，每每次都刚好及时每次都刚好好及时！MaterialMovementandPullSystem物料运动和和拉动系统统PullSystem-HowKanbanWorks拉动系统：：看板如何何工作WhentheoperationsarebalancedtotheTAKTtime,KANBAN揝quares?areusedassignalstodoworkandpullpartsthroughtheprocess.当操作根据据节拍时间间平衡后，，在工艺流流程中使用用“方型””看板来作作为工作与拉动动零件的信信号操作#1操作#2操作#3K流动方向K=拉式生产中中看板K=空的生产中中看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系系统PullSystem-ReplenishmentKBSystem拉动系统：：补充看板板工作系统统PART#NAMEQUANPROCESS5OF7C-0087PISTONRING200MACHMG-3ASSEMBLY-L-4LOC基点

看板板来自下一一级生产看板挂板Run/生产点ADEFGBCODDSupplyChainMapping供应链图析析客户的客户现在要货！缓冲客户3天制造商缓冲7天供应商缓冲7天供应商的供应商缓冲5天

周MRP13周交付周期4周“执行行”时间9周缓冲预测测变动LeanSupplyChainMapping精益供应链链图析客户的客户现在要货！缓冲客户1天制造商缓冲3天供应商缓冲1周供应商的供应商缓冲1周半3周拉动信号13天交付周期品种增加WasteintheSupplyChain：Cost供应链中的的成本浪费费传统的采购购流程：发单

催货运输检验付款谈判总采购成本运输付款谈判总采购成本本精益采购流流程：OSE：OverallSupplierEffectiveness对供应商的的总评估Q=Quality质量C=Cost成本D=Delivery交货OSE=QxCxD例：OSE=96%x95%x90%=82%81-90%一般情况小于80%不可接受大于95%，好的供应应商第一阶段：ConventionalApproach传统做法

Adversarialrelations敌对关系

Priceisthepriority价格是决定因素

Formalcertification正规认证

Culture：SuppliersareExpendable企业文化：供应商是可以牺牲掉的第二阶段：SCM供应链管理

Longer-termrelationship长久关系

Qualityisthepriority质量是决定因素

Reduceinnumberofsuppliers减少供应商数量

Culture：Workwithsuppliertoimprovequality，costandleadtime企业文化：与供应商一起改进质量、成本和交货期DifferentStagesOnSupplyChainDevelopment供应链开开发的不不同阶段段第三阶段：OperationalAlignment生产联盟

Timeisthepriority时间是决定因素

FocusoncoreprocessCapability关注关键工艺能力

JoinedR&Dpilotprogram尝试一同开发项目

Culture：Productionbeginsinsupplier’sdepartment企业文化：部分生产开始在供应商处进行第四阶段：StrategicAlignment战略联盟

Joinedbusinessandprocesscontrol业务及流程一体化

Agreementsonstrategies，polices一致的战略，政策

E-Commerce，eLeaninfoflow电子商务，电子信息流

Culture：Strategicbusinesspartnershipwithsuppliers企业文化：业务战略伙伴DifferentStagesOnSupplyChainDevelopment供应链开开发的不不同阶段段第五阶段：WorldClassAttainment世界级水平

End-to-EndLeanenterprise，eLeanpracticebecomestandardoperatingprocedure起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作

Worldclassenterprisepursuedynamicsupplychainmanagementinnewwaysthatstretchtheexistingrulesofcompetition世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力

Culture：Strivingforcontinuousimprovementthroughouttheentirevaluestreamtogether企业文化：在整个价值链上不断完善DifferentStagesOnSupplyChainDevelopment供应链开开发的不不同阶段段LeanImplementationStrategy精益实施施战略WhyOurCompanyhavetoBeInLean？RolesandEducationGapAssessmentandMeasuresTimeFrameforLeanJourney为什么我我们公司司要精益益生产？？角色和培培训差距评估估及精益益指标精益进程程时间表表KeyPerformanceIndicators关键的表表现指标标DeliveredQuality交货质量量ProductReliability产品的可可靠性On-TimeDelivery准时交货货LeadTime交付周期期Flexibility灵活性Price价格MaterialCostContainment遏制材料料成本LaborCostContainment遏制劳动动力成本本Productivity生产效率率Inventory库存CostofQuality质量成本本Capacity生产量CUSTOMER/客户Manufacturer/制造商必须评估估有多少少个表现现“差距距”Supportingthechangewall-to-wall支持全方方位的变变化生产