经营总结与经营计划模具部课件

经营总结与经营计划模具部(ppt)经营总结与经营计划模具部(ppt)（优选）经营总结与经营计划模具部（优选）经营总结与经营计划模具部1.整体经营达成结果2.各指标达成差异分析3.非指标类达成总结2014总结1.经营目标2.经营战略体系3.重点推进课题计划2015计划目录1.整体经营达成结果2014总结1.经营目标2015计划目录经营革新指标单位14年2014年实绩达成状况目标向上率Q1Q2Q310月11月成本模具成本、产值比%86%↓100.20%103.12%131.85%93.98%

NG交期平均开模周期天12天↓15.6天16.6天14.5天15天13.6天NG模具生产计划达成率%95%↑/95.81%92.80%91.69%97.80%OK品质量产模具异常比率%13%↓/14.05%13.42%14.60%13.60%NG量产模具维修一次合格率%95%↑/94.65%95.70%95%95.60%OK漏装、错装、异常等件数次数0次↓5337161313NG1.2014年整体经营结果经营革新指标单位14年2014年实绩达成状况目标向上率Q12.1.制造成本比达成差异分析项目重点内容不足制造费用过高，外发成本居高不下：人员补充，待遇调整，部门直接人工增长5%；标准件没有备库存，增加临时外发共33万元。线割人力配置不足，造成设备稼动率只有55%。EDM技工流失严重，设备有效稼动率37.3%，平均外发金额16万/月。传统手工磨床技工招聘困难，只能采取零部件批量外发策略，使得加工费得不到控制。模胚加工整体外发，年度模胚加工费用大于220万元，影响整体费用。成果预测截止11月份，年度产值3000万元；年度人均产值14.5万元；2014年度完成模具开模500套(截止11月份)；40%-60%-80%-单位:%90%-指标目标实际达成率年度86.4%109.9%78.6%目标86.4%实际109.9%100%-2.1.制造成本比达成差异分析项目重点内容不制造费用过高，外2.2.平均开模周期达成差异分析项目重点内容不足加工异常多，重复返工造成时间延误；模具工艺重建，标准没有完善；制造段人力流失严重，产出反应速度下降；基础管理流程缺失、基本遵守不到位；组织调整，人员与各工序磨合期配合不默契；基层人员重组，技术参差不齐，有效产出低；设备稼动率整体偏低10个百分点以上；成果生产大排程输出变更；生产计划小排程；日清工作；生产计划达成率的考核；生管排程的管控范围；产能评估与外发工时的管控；麦士德PM生管系统上线；10-12-14-单位:天16-时段目标实际达成率年度12天15.29天78.78%备注：平板电脑开模周期为16-18天12天15.3天2.2.平均开模周期达成差异分析项目重点内容不加工异常多，重2.3.模具生产计划达成差异分析项目重点内容不足生管系统没有使用起来；大排程信息不够明确，工段组长很难从排程表中识别明确的生产任务；电子排程与现场的实际任务达不到很高的符合度，有偏差；各工序的信息传递存在断层，很多零部件处于等待状态；生产计划出现断节，经常遭到客户投诉模具延期；成果生产大排程输出变更；生产计划小排程；日清工作；生产计划达成率的考核；生管排程的管控范围；产能评估与外发工时的管控；麦士德PM生管系统上线；40%-60%-80%-单位:%90%-时段目标实际达成率年度95%93.96%98.9%95%93.96%100%-2.3.模具生产计划达成差异分析项目重点内容不生管系统没有使40%-60%-80%-单位:%项目重点内容总结与检讨1.模具生产中老化，胶粉残料等保养不及时2.注塑模具生产中撞/压模频繁；3.倒装模结构限制，模具易出异常；4.成形技术员对热咀、热流道使用不当；5.修模技术员技术参差不齐，返修率高;6.纹面类模具异常频繁;7.前期转量产模具遗留问题多;1.修模课模具履历资料整理；2.修模作业程序文件修订；3.修模成功及失败案例集中学习；4.模具部和注塑部每月定期召开2次沟通会，达成模具保养和使用的规定规范。2.4.量产模具故障比率达成差异分析指标名称目标实际达成率模具故障率13%13.92%93.4%14年目标14年实际13.92%13.0%40%-60%-80%-单位:%项目重点内容总结与检讨1.40%-60%-80%-单位:%项目重点内容总结与检讨不足检讨：1.修模方案不合理2.修模交接不清楚3.修模后合模点检不彻底4.加工异常不提报流到下工序5.技工技能参差不齐成果总结：1.在加工组实行《工作日志统计表》，满足工序间交接的需要进行统计，同时兼管了工序工作量、工件加工的效率；提高了员工的工作预见能力，对一些可能产生问题的加工做了有效的防范措施。2.5.量产模具维修合格率差异分析指标名称目标实际达成率模具维修合格率96%96.5105%14年目标14年实际96.5%96%40%-60%-80%-单位:%项目重点内容总结与检讨不足检2.6.漏装、错装、异常等件数差异分析项目重点内容不足装配技术水平提升不明显，技术员的水平不一致；技术案例总结没有做到培训和传承；设计方案、防呆方案不合理；技工之间、拉模的时候交接不清楚；合模点检没有落实到位；技工技能参差不齐；成果组织团队稳定，团队士气高昂；华为和TCL几个重点项目都保质保量完成；低级错误降低50%左右；注塑部和试模课、品质课异常反馈监督机制建立；修模课对于低级异常有失必罚的零容忍规定得到有效持续执行。0-5-10-单位:%15-时段目标实际达成率年度09次-9%0次9次2.6.漏装、错装、异常等件数差异分析项目重点内容不装配技术3.非指标类达成总结成果不足反省组织建设任职资格认证和晋升考试实施完成；完成一期班组长人才储备，6名组长顺利接替完成和晋升；组织优秀班组长参加储备领班培训，校企合作招聘两批学生做技术储备，人才梯队建设初步形成；模具工程、编程、装配组织架构完成更替；人员流失比较严重，招聘与离职不成比例；组织不稳定，新进员工培训与小组建设成效不大；小组之间相互协调与配合度还有待继续提高；校企合作人才培养没有更加深入和知识对口；中层管理人员调整没有稳定，管理技能欠缺；流程建设重新定义和学习模具开发制造流程；重大风险控制流程建设；单工序外发加工风险流程建设；内部自检流程与品质异常处理流程重建；模具部生产大排程与达成率考核流程建设；突发品质异常的处理与应急流程建设；修改模控制环节与流程重建；外发模具移模流程建立；新开模ESI具体流程未培训，执行不到位；内部自检流程执行不到位；品质异常应急措施缺少主导人；重大风险管控流程落实成效不大；生管系统上线和使用推进时间点延期；后工序反馈修改模问题点处理流程未建立；修改模流程的梳理和完善没有结案；模具履历建立管制（工程数据库建立）没有完成；革新推进持续推进每月的跨厂区技术交流；完成提案回归活动，提案改善持续重点推动；外挂导入并试运行，设计标准优化；打破2个组分别负责一课，二课模具维修的模式，模具平均分配模式达成工作量均衡；年度革新指标达成状况不理想；后半年革新会议和总结推进不理想；技术革新、成本降低课题推动效果不明显；模具物料库存标准需要进一步减少；工程数据库建立推动不完全；3.非指标类达成总结成果不足反省组织建设任职资格认证和晋升考3.1.未达成指标改善计划反省：加工异常多，生产计划没有办法落实；组织不稳定，人员招聘与人员流失率不成比例；设备故障率高，影响有效产出；外发成本高，标准件没有备库存，加工费占产值的1/3；修改模合格率低，重复修改模影响了内部产能；修模成本高，重复修改模消耗了内部巨大的成本资源；经营革新指标单位达成状况目标向上率Q1Q2Q310月11月成本模具成本、产值比%86%↓100.20%103.12%131.85%93.98%

NG交期平均开模周期天12天↓15.6天16.6天14.5天15天13.6天NG模具生产计划达成率%95%↑/95.81%92.80%91.69%97.80%OK3.1.未达成指标改善计划反省：经营革新指标单位达成状况目标3.1.未达成指标改善计划序号问题点导出基础管理相关课题责任人完成时间备注1加工异常太多，错误重复地发生，组长很重视，员工不重视，很多异常都是一头热。检测室统计异常，每月分析，月底各组长提交品质改善工作计划，于月度品质会发表。各组异常案例做总结，每月第2和第4周，开展品质检讨会，此作为组长的管理硬性指标。出现异常的第一时间，召集所有的员工一起当场检讨和教育。组长在早晚会上针对前一天出现的异常要做案例分析，全员学习正确的方法。员工以异常单的张数为考核依据，每月异常次数0次，有资格参加月度KPI的A级等级评定；每周的代表性异常案例，都必须张贴在部门的白板上，确认对策有效性，全员培训。异常的案例需要日积月累，提供给新员工培训学习，形成技术沉淀。何红佳各组长11月开始品质总结会由组长汇报对策3.1.未达成指标改善计划序号问题点导出基础管理相关课题责任3.1.未达成指标改善计划数据分析与结论设备异常造成的外发金额损失了44.5万元组织不稳定，人员招聘与人员流失率不成比例；设备故障率高，有效稼动率很低，影响有效产出；外发成本高，标准件没有备库存，加工费占产值的1/3；3.1.未达成指标改善计划数据分析与结论设备异常造成的外发金3.1.未达成指标改善计划组织不稳定，人员招聘与人员流失率不成比例；设备故障率高，有效稼动率很低，影响有效产出；外发成本高，标准件没有备库存，加工费占产值的1/3；数据分析与结论标准件没有备库存外发费用33万元，4.7万/月。EDM稼动率偏低15个百分点，损失6.9万元/月。W/E稼动率偏低10个百分点，损失5.1万元/月。3.1.未达成指标改善计划组织不稳定，人员招聘与人员流失率不3.1.未达成指标改善计划序号问题点导出基础管理相关课题期望值完成时间责任人1组织不稳定，人员招聘与人员流失率不成比例；设备故障率高，有效稼动率很低，影响有效产出；外发成本高，标准件没有备库存，加工费占产值的1/3；由专门的设备TPM管理员与设备部对接，确保车间设备的工作环境，降低环境对设备的影响，建立阶段性的设备保养计划，重点应对设备电控箱的保养与清洁；设计工程师最少15人，满足两班倒工作安排人员工作分工，保证三大件24H不间断作业；铣床与磨床的编制增加2人，空位给学徒转正的需要，增加人员主要应对标准件的加工；铣床学徒分白夜班，专门操作国产V8机器做标准件的开粗，保证设备的有效产出；EDM增加编制4人，确保白夜班7人/班，消除设备停机等待的浪费，减少外发缩短交期；线割招聘编程技术员，完善图档管理，将内部的工作由组长细化，提高机器有效稼动；设备故障造成的成本损失较2014年下降60%；瓶颈高峰时设计周期满足3天/款的要求标准件外发金额降低4万/月EDM外发金额降低6.9万/月W/E外发金额降低5.1万/月2015/04黎宗泉张密梁深3.1.未达成指标改善计划序号问题点导出基础管理相关课题期望3.2.未达成指标改善计划数据分析与结论修改模合格率低，重复修改模影响了内部产能；修模成本高，重复修改模消耗了内部巨大的成本资源；3.2.未达成指标改善计划数据分析与结论修改模合格率低，重复模具部副理卢传明报价：贾恩俊工程组长：严宏客户群：TCL宇龙酷派华冠（LG）富士通

希姆通美的合计人数编制实际16141.参与ESI产品结构检讨2.参与模具设计结构检讨3.主导模具进度跟进4.主导模具修改模方案5.参与试模5.主导FAI检讨6.参与PD产品互配代理课长：陈振昂工程组长：向杰客户群：华为朵唯海棠雨桦传音

闻泰中级工程师林宜安中级工程师孙小东中级工程师缺人初级工程师李斌初级工程师江时波见习工程师中级工程师陈伟添中级工程师李伟杰中级工程师谌登平中级工程师缺人初级工程师文开群中级工程师胡功想见习工程师备注：1.工程课编制16人，实际14人（含1课长、2组长及1报价，周方勇和贾治成非工程课人员编制）；2.实际能分项目模具的仅11人，需补充2人。革新：邹罗新初级工程师刘广问题点一：团队组建，技术力量薄弱3.2.未达成指标改善计划模具部副理卢传明报价：贾恩俊工程组长：严宏合3.2.未达成指标改善计划问题点反省主要产生原因修改模同一问题点反复修模，修改次数超3次；问题点反馈不全面、试模条件变化、加工异常、修改模方案、合模点检、交期紧迫模具产性低，试产打样及转量产后不能转续生产；加工异常、部门协调、热流道异常、断针、断斜顶等问题点提出不合理；问题点反馈不全面、试模条件变化、修改模方案、试模确认修改模周期长；加工异常、部门协调、烧焊品质等设变过多，前期评估不足；产品结构设计不成熟、工艺试产段变更等；3.2.未达成指标改善计划问题点反省主要产生原因修改模同一问3.2.未达成指标改善计划序号问题点导出基础管理相关课题期望值完成时间责任人1修改模同一问题点反复修模、修模次数超3次；模具产性低，试产打样及转量产后不能转续生产；组长的自我管理与修模履历日清日结：装配课何课长授权小组组长自己主持早会，每周二、周四由何课长与领班主持，逐步建立小组长的威信，培养组长自我管理的能力；组员KPI由组长根据个人模具质量表现以及修改模合格率来进行评价考核；每一份修改模通知单问题点全部解决后，记录修模合格，否则记录NG，由组长来自我管理，模工签字确认；修改模通知单交给模工文员，建立修改模履历，NG的问题点每天统计发出来给装配领班与组长、模具工程，参考制造品质日清日结的检讨模式，每周三次进行逐一问题点检讨对策；月度数据可作各部门考核参考；同一问题点反复修模次数不超过2次；漏装、错装、漏水等异常次数降低50%；2015/04何发金陈振昂林通3.2.未达成指标改善计划序号问题点导出基础管理相关课题期望1.整体经营达成结果2.各指标达成差异分析3.非指标类达成总结2014总结1.经营目标2.经营战略体系3.重点推进课题计划2015计划目录1.整体经营达成结果2014总结1.经营目标2015计划目录1.2015年经营目标区分单位2014年实际（2013/12-2014/11）2015年目标（2014/12-2015/11）成长性财务层面成本比86%%109.9%98%↑11%产值万2780.8（1-10月模具入库金额）3600万↑8%外发加工金额万690.8（1-10月模具外发金额）440万↓36%内部运营制造周期天15天12天↑20%FAI合格率%83.23%85%↑2.0%量产修模合格率%96.5%97.0%↑0.5%新模修模一次合格率%83.5%88%↑5.3%客户层面品质评价分79%85%↑7.5%学习成长安全事故件00100%1.2015年经营目标区分单位2014年实际2015年目2.推动经营达成策略重点推进战略VisionCTQ客户满意平均开模周期12天生产计划达成率＞95%整套修改模合格率＞85%量产模具异常比＜13%模具精度与CPK管控革新Slogan降低成本精益管理设备TPM管理专人跟进数控设备稼动率提升外发加工降低15万/月

减少同一问题点修模次数修模问题点一次性提出设计评审分析管理组织架构与人员变更组织学习与成长团队管理与绩效激励责任制分工与看板管理“消费类电子产品时装设计大师”平均开模周期12天生产计划达成率＞95%整套修改模合格率＞85%量产模具异常比＜13%2.推动经营达成策略重点VisionCTQ客户满意平均开模周重点推进课题区别NOPROJECT名基准值目标值开始日完成日责任人备注交期1平均开模周期12天14天12天2015/12015/8梁深2生产计划达成率＞95%95%95%2015/12015/1何发金3日清日结每天2次每天2次2015/12015/1梁深4责任制分工与看板管理//2015/12015/1梁深成本5标准库存金额管控（万）≤30万≤28万2015/12015/1张密6库存呆滞消耗（万）≥0.3万≥0.52015/12015/1张密库存少7数控设备稼动率提升50%65%2015/12015/8梁深8外发加工降低15万/月

12万15万2015/12015/8梁深品质9整套修改模合格率＞85%80%85%2015/12015/8何发金10量产模具异常比＜13%16%13%2015/12015/8巫小平11模具精度与CPK管控//2015/12015/8梁深重点推进课题区别NOPROJECT名基准值目标值开始日完成日3.1.2015年课题推进方案区分细步推进方案计划责任人完成时间生产大排程输出变更；生产计划小排程；日清工作；生产计划达成率的考核；生管排程的管控范围；产能评估与外发工时的管控；麦士德PM生管系统上线；梁深2015/082014实绩2015目标13.6天12天平均开模周期(天)2014实绩2015目标92.0%95.0%生产计划达成率3.1.2015年课题推进方案区分细步推进方案计3.1.2015年课题推进方案区分细步推进方案计划责任人完成时间1.每日巡机，稽核保养，前期预防，推动模具保养工作开展；2.修模案例分享，设计前期改进；3.优化模具使用规范；3.压模异常模具课长亲自跟进对成形的确认回复签字；4.一次性问题不能提出，发现一次通报一次；同成形，品质每半月检讨一次；5.建立签收标准表单加强对移转模具的确认验收；6.对移转模具第一次问题点收集反馈FIT组；7.结合修模履历，每周对模具异常真因分析，直面异常数据，不回避，不遮掩；8.课长，组长每日对模具修模单进行确认检查，修模NG一次由组长级以上出方案；9.通过改善模具和机械手治具，使小水口机械手取出率达90%以上，减少因小水口掉入斜顶、行位导致压模事故；10.钢片带螺母注塑模具提前在前期设计中防呆设计避免粘螺母。巫小平2015/62014实绩2015目标12.94%12.80%量产模具故障比例3.1.2015年课题推进方案区分细步推进方案计3.1.2015年课题推进方案区分细步推进方案计划责任人完成时间■严格遵守修模流程1.下机修模前，修模技术员进入注塑现场确认模具异常状况，针对产品与注塑技术员、品质人员一起对模具/产品问题点进行检讨；2.针对模具问题点由修模技术员提出修改方案，修模组长确认方案后方可修模；3.针对产品问题点，由修模组长召集品质、制工、DQE等人员检讨，优选最佳修模方案；4.修模人员对需加工的模具配件进行一一对应跟进，明确加工要求■多种措施管控1.每日修模履历记录和追溯根源；修模合格率考核技术人员持续执行实施2.修模NG及其它原因返修异常每日检讨；加工零件异常每日检讨3.每月至少进行2次成功案例及失败案例学习4.实施有效激励及公平公正的奖励处罚措施；建立标准修模方式，不按标准处罚5.修模与成形、品质建立沟通桥梁，真正了解客户意图；6.建立奖惩制度（部门内部依制度实施）7.制作现场看板，其指标成绩与个人KPI直接挂钩；巫小平2015/62014实绩2015目标96.5%96.5%量产修模一次合格率3.1.2015年课题推进方案区分细步推进方案计3.1.2015年课题推进方案区分细步推进方案计划责任人完成时间

现场订购物料必须部门长签字确认，设计在订购时登记好订购人----后续检查未领用者警告处分；设计要求仓库按时限邮件通报未领用物料并督促相关单位执行以上;定时（三个月）结合新项目及现场物料更新优化标准并要求仓库严格执行；多沟通并要求工程以书面形式通知；已与仓库书面达成一致先买先出;张密2015/12014实绩2015目标35.25≤30标准库存金额管控（万）3.1.2015年课题推进方案区分细步推进方案计3.1.2015年课题推进方案区分细步推进方案计划责任人完成时间严格执行修改模前/后QC测数，合模前点检；修改模难点，召开会议检讨方案，并安排专人跟进处理，3次及以上方案需装配、工程课长签字确认；相同模具前后试模条件保持一致，且不能使用极限条件；工程应与客户建立沟通桥梁，真正了解客户意图；建立工程课升迁级别、考核升迁，增加人员编制：现有编制工程师11人，需增加5人，主跟华为项目，华为工程组现有配置5人（3中2初），增加编制共配置9人（3高3中3初）；增加专业成型工程师一名，优化试模问题提出和降低修模次数。陈振昂2015/32014实绩2015目标/85%修模一次合格率3.1.2015年课题推进方案区分细步推进方案计3.1.2015年课题推进方案区分细步推进方案计划责任人完成时间组长的自我管理与修模履历日清日结：装配课何课长授权小组组长自己主持早会，每周二、周四由何课长与领班主持，逐步建立小组长的威信，培养组长自我管理的能力；组员KPI由组长根据个人模具质量表现以及修改模合格率来进行评价考核；每一份修改模通知单问题点全部解决后，记录修模合格，否则记录NG，由组长来自我管理，模工签字确认；修改模通知单交给模工文员，建立修改模履历，NG的问题点每天统计发出来给装配领班与组长、模具工程，参考制造品质日清日结的检讨模式，每周三次进行逐一问题点检讨对策；月度数据可作各部门考核参考；何发金2015/42014实绩2015目标/85%修模一次合格率3.1.2015年课题推进方案区分细步推进方案计经营总结与经营计划模具部(ppt)经营总结与经营计划模具部(ppt)（优选）经营总结与经营计划模具部（优选）经营总结与经营计划模具部1.整体经营达成结果2.各指标达成差异分析3.非指标类达成总结2014总结1.经营目标2.经营战略体系3.重点推进课题计划2015计划目录1.整体经营达成结果2014总结1.经营目标2015计划目录经营革新指标单位14年2014年实绩达成状况目标向上率Q1Q2Q310月11月成本模具成本、产值比%86%↓100.20%103.12%131.85%93.98%

NG交期平均开模周期天12天↓15.6天16.6天14.5天15天13.6天NG模具生产计划达成率%95%↑/95.81%92.80%91.69%97.80%OK品质量产模具异常比率%13%↓/14.05%13.42%14.60%13.60%NG量产模具维修一次合格率%95%↑/94.65%95.70%95%95.60%OK漏装、错装、异常等件数次数0次↓5337161313NG1.2014年整体经营结果经营革新指标单位14年2014年实绩达成状况目标向上率Q12.1.制造成本比达成差异分析项目重点内容不足制造费用过高，外发成本居高不下：人员补充，待遇调整，部门直接人工增长5%；标准件没有备库存，增加临时外发共33万元。线割人力配置不足，造成设备稼动率只有55%。EDM技工流失严重，设备有效稼动率37.3%，平均外发金额16万/月。传统手工磨床技工招聘困难，只能采取零部件批量外发策略，使得加工费得不到控制。模胚加工整体外发，年度模胚加工费用大于220万元，影响整体费用。成果预测截止11月份，年度产值3000万元；年度人均产值14.5万元；2014年度完成模具开模500套(截止11月份)；40%-60%-80%-单位:%90%-指标目标实际达成率年度86.4%109.9%78.6%目标86.4%实际109.9%100%-2.1.制造成本比达成差异分析项目重点内容不制造费用过高，外2.2.平均开模周期达成差异分析项目重点内容不足加工异常多，重复返工造成时间延误；模具工艺重建，标准没有完善；制造段人力流失严重，产出反应速度下降；基础管理流程缺失、基本遵守不到位；组织调整，人员与各工序磨合期配合不默契；基层人员重组，技术参差不齐，有效产出低；设备稼动率整体偏低10个百分点以上；成果生产大排程输出变更；生产计划小排程；日清工作；生产计划达成率的考核；生管排程的管控范围；产能评估与外发工时的管控；麦士德PM生管系统上线；10-12-14-单位:天16-时段目标实际达成率年度12天15.29天78.78%备注：平板电脑开模周期为16-18天12天15.3天2.2.平均开模周期达成差异分析项目重点内容不加工异常多，重2.3.模具生产计划达成差异分析项目重点内容不足生管系统没有使用起来；大排程信息不够明确，工段组长很难从排程表中识别明确的生产任务；电子排程与现场的实际任务达不到很高的符合度，有偏差；各工序的信息传递存在断层，很多零部件处于等待状态；生产计划出现断节，经常遭到客户投诉模具延期；成果生产大排程输出变更；生产计划小排程；日清工作；生产计划达成率的考核；生管排程的管控范围；产能评估与外发工时的管控；麦士德PM生管系统上线；40%-60%-80%-单位:%90%-时段目标实际达成率年度95%93.96%98.9%95%93.96%100%-2.3.模具生产计划达成差异分析项目重点内容不生管系统没有使40%-60%-80%-单位:%项目重点内容总结与检讨1.模具生产中老化，胶粉残料等保养不及时2.注塑模具生产中撞/压模频繁；3.倒装模结构限制，模具易出异常；4.成形技术员对热咀、热流道使用不当；5.修模技术员技术参差不齐，返修率高;6.纹面类模具异常频繁;7.前期转量产模具遗留问题多;1.修模课模具履历资料整理；2.修模作业程序文件修订；3.修模成功及失败案例集中学习；4.模具部和注塑部每月定期召开2次沟通会，达成模具保养和使用的规定规范。2.4.量产模具故障比率达成差异分析指标名称目标实际达成率模具故障率13%13.92%93.4%14年目标14年实际13.92%13.0%40%-60%-80%-单位:%项目重点内容总结与检讨1.40%-60%-80%-单位:%项目重点内容总结与检讨不足检讨：1.修模方案不合理2.修模交接不清楚3.修模后合模点检不彻底4.加工异常不提报流到下工序5.技工技能参差不齐成果总结：1.在加工组实行《工作日志统计表》，满足工序间交接的需要进行统计，同时兼管了工序工作量、工件加工的效率；提高了员工的工作预见能力，对一些可能产生问题的加工做了有效的防范措施。2.5.量产模具维修合格率差异分析指标名称目标实际达成率模具维修合格率96%96.5105%14年目标14年实际96.5%96%40%-60%-80%-单位:%项目重点内容总结与检讨不足检2.6.漏装、错装、异常等件数差异分析项目重点内容不足装配技术水平提升不明显，技术员的水平不一致；技术案例总结没有做到培训和传承；设计方案、防呆方案不合理；技工之间、拉模的时候交接不清楚；合模点检没有落实到位；技工技能参差不齐；成果组织团队稳定，团队士气高昂；华为和TCL几个重点项目都保质保量完成；低级错误降低50%左右；注塑部和试模课、品质课异常反馈监督机制建立；修模课对于低级异常有失必罚的零容忍规定得到有效持续执行。0-5-10-单位:%15-时段目标实际达成率年度09次-9%0次9次2.6.漏装、错装、异常等件数差异分析项目重点内容不装配技术3.非指标类达成总结成果不足反省组织建设任职资格认证和晋升考试实施完成；完成一期班组长人才储备，6名组长顺利接替完成和晋升；组织优秀班组长参加储备领班培训，校企合作招聘两批学生做技术储备，人才梯队建设初步形成；模具工程、编程、装配组织架构完成更替；人员流失比较严重，招聘与离职不成比例；组织不稳定，新进员工培训与小组建设成效不大；小组之间相互协调与配合度还有待继续提高；校企合作人才培养没有更加深入和知识对口；中层管理人员调整没有稳定，管理技能欠缺；流程建设重新定义和学习模具开发制造流程；重大风险控制流程建设；单工序外发加工风险流程建设；内部自检流程与品质异常处理流程重建；模具部生产大排程与达成率考核流程建设；突发品质异常的处理与应急流程建设；修改模控制环节与流程重建；外发模具移模流程建立；新开模ESI具体流程未培训，执行不到位；内部自检流程执行不到位；品质异常应急措施缺少主导人；重大风险管控流程落实成效不大；生管系统上线和使用推进时间点延期；后工序反馈修改模问题点处理流程未建立；修改模流程的梳理和完善没有结案；模具履历建立管制（工程数据库建立）没有完成；革新推进持续推进每月的跨厂区技术交流；完成提案回归活动，提案改善持续重点推动；外挂导入并试运行，设计标准优化；打破2个组分别负责一课，二课模具维修的模式，模具平均分配模式达成工作量均衡；年度革新指标达成状况不理想；后半年革新会议和总结推进不理想；技术革新、成本降低课题推动效果不明显；模具物料库存标准需要进一步减少；工程数据库建立推动不完全；3.非指标类达成总结成果不足反省组织建设任职资格认证和晋升考3.1.未达成指标改善计划反省：加工异常多，生产计划没有办法落实；组织不稳定，人员招聘与人员流失率不成比例；设备故障率高，影响有效产出；外发成本高，标准件没有备库存，加工费占产值的1/3；修改模合格率低，重复修改模影响了内部产能；修模成本高，重复修改模消耗了内部巨大的成本资源；经营革新指标单位达成状况目标向上率Q1Q2Q310月11月成本模具成本、产值比%86%↓100.20%103.12%131.85%93.98%

NG交期平均开模周期天12天↓15.6天16.6天14.5天15天13.6天NG模具生产计划达成率%95%↑/95.81%92.80%91.69%97.80%OK3.1.未达成指标改善计划反省：经营革新指标单位达成状况目标3.1.未达成指标改善计划序号问题点导出基础管理相关课题责任人完成时间备注1加工异常太多，错误重复地发生，组长很重视，员工不重视，很多异常都是一头热。检测室统计异常，每月分析，月底各组长提交品质改善工作计划，于月度品质会发表。各组异常案例做总结，每月第2和第4周，开展品质检讨会，此作为组长的管理硬性指标。出现异常的第一时间，召集所有的员工一起当场检讨和教育。组长在早晚会上针对前一天出现的异常要做案例分析，全员学习正确的方法。员工以异常单的张数为考核依据，每月异常次数0次，有资格参加月度KPI的A级等级评定；每周的代表性异常案例，都必须张贴在部门的白板上，确认对策有效性，全员培训。异常的案例需要日积月累，提供给新员工培训学习，形成技术沉淀。何红佳各组长11月开始品质总结会由组长汇报对策3.1.未达成指标改善计划序号问题点导出基础管理相关课题责任3.1.未达成指标改善计划数据分析与结论设备异常造成的外发金额损失了44.5万元组织不稳定，人员招聘与人员流失率不成比例；设备故障率高，有效稼动率很低，影响有效产出；外发成本高，标准件没有备库存，加工费占产值的1/3；3.1.未达成指标改善计划数据分析与结论设备异常造成的外发金3.1.未达成指标改善计划组织不稳定，人员招聘与人员流失率不成比例；设备故障率高，有效稼动率很低，影响有效产出；外发成本高，标准件没有备库存，加工费占产值的1/3；数据分析与结论标准件没有备库存外发费用33万元，4.7万/月。EDM稼动率偏低15个百分点，损失6.9万元/月。W/E稼动率偏低10个百分点，损失5.1万元/月。3.1.未达成指标改善计划组织不稳定，人员招聘与人员流失率不3.1.未达成指标改善计划序号问题点导出基础管理相关课题期望值完成时间责任人1组织不稳定，人员招聘与人员流失率不成比例；设备故障率高，有效稼动率很低，影响有效产出；外发成本高，标准件没有备库存，加工费占产值的1/3；由专门的设备TPM管理员与设备部对接，确保车间设备的工作环境，降低环境对设备的影响，建立阶段性的设备保养计划，重点应对设备电控箱的保养与清洁；设计工程师最少15人，满足两班倒工作安排人员工作分工，保证三大件24H不间断作业；铣床与磨床的编制增加2人，空位给学徒转正的需要，增加人员主要应对标准件的加工；铣床学徒分白夜班，专门操作国产V8机器做标准件的开粗，保证设备的有效产出；EDM增加编制4人，确保白夜班7人/班，消除设备停机等待的浪费，减少外发缩短交期；线割招聘编程技术员，完善图档管理，将内部的工作由组长细化，提高机器有效稼动；设备故障造成的成本损失较2014年下降60%；瓶颈高峰时设计周期满足3天/款的要求标准件外发金额降低4万/月EDM外发金额降低6.9万/月W/E外发金额降低5.1万/月2015/04黎宗泉张密梁深3.1.未达成指标改善计划序号问题点导出基础管理相关课题期望3.2.未达成指标改善计划数据分析与结论修改模合格率低，重复修改模影响了内部产能；修模成本高，重复修改模消耗了内部巨大的成本资源；3.2.未达成指标改善计划数据分析与结论修改模合格率低，重复模具部副理卢传明报价：贾恩俊工程组长：严宏客户群：TCL宇龙酷派华冠（LG）富士通

希姆通美的合计人数编制实际16141.参与ESI产品结构检讨2.参与模具设计结构检讨3.主导模具进度跟进4.主导模具修改模方案5.参与试模5.主导FAI检讨6.参与PD产品互配代理课长：陈振昂工程组长：向杰客户群：华为朵唯海棠雨桦传音

闻泰中级工程师林宜安中级工程师孙小东中级工程师缺人初级工程师李斌初级工程师江时波见习工程师中级工程师陈伟添中级工程师李伟杰中级工程师谌登平中级工程师缺人初级工程师文开群中级工程师胡功想见习工程师备注：1.工程课编制16人，实际14人（含1课长、2组长及1报价，周方勇和贾治成非工程课人员编制）；2.实际能分项目模具的仅11人，需补充2人。革新：邹罗新初级工程师刘广问题点一：团队组建，技术力量薄弱3.2.未达成指标改善计划模具部副理卢传明报价：贾恩俊工程组长：严宏合3.2.未达成指标改善计划问题点反省主要产生原因修改模同一问题点反复修模，修改次数超3次；问题点反馈不全面、试模条件变化、加工异常、修改模方案、合模点检、交期紧迫模具产性低，试产打样及转量产后不能转续生产；加工异常、部门协调、热流道异常、断针、断斜顶等问题点提出不合理；问题点反馈不全面、试模条件变化、修改模方案、试模确认修改模周期长；加工异常、部门协调、烧焊品质等设变过多，前期评估不足；产品结构设计不成熟、工艺试产段变更等；3.2.未达成指标改善计划问题点反省主要产生原因修改模同一问3.2.未达成指标改善计划序号问题点导出基础管理相关课题期望值完成时间责任人1修改模同一问题点反复修模、修模次数超3次；模具产性低，试产打样及转量产后不能转续生产；组长的自我管理与修模履历日清日结：装配课何课长授权小组组长自己主持早会，每周二、周四由何课长与领班主持，逐步建立小组长的威信，培养组长自我管理的能力；组员KPI由组长根据个人模具质量表现以及修改模合格率来进行评价考核；每一份修改模通知单问题点全部解决后，记录修模合格，否则记录NG，由组长来自我管理，模工签字确认；修改模通知单交给模工文员，建立修改模履历，NG的问题点每天统计发出来给装配领班与组长、模具工程，参考制造品质日清日结的检讨模式，每周三次进行逐一问题点检讨对策；月度数据可作各部门考核参考；同一问题点反复修模次数不超过2次；漏装、错装、漏水等异常次数降低50%；2015/04何发金陈振昂林通3.2.未达成指标改善计划序号问题点导出基础管理相关课题期望1.整体经营达成结果2.各指标达成差异分析3.非指标类达成总结2014总结1.经营目标2.经营战略体系3.重点推进课题计划2015计划目录1.整体经营达成结果2014总结1.经营目标2015计划目录1.2015年经营目标区分单位2014年实际（2013/12-2014/11）2015年目标（2014/12-2015/11）成长性财务层面成本比86%%109.9%98%↑11%产值万2780.8（1-10月模具入库金额）3600万↑8%外发加工金额万690.8（1-10月模具外发金额）440万↓36%内部运营制造周期天15天12天↑20%FAI合格率%83.23%85%↑2.0%量产修模合格率%96.5%97.0%↑0.5%新模修模一次合格率%83.5%88%↑5.3%客户层面品质评价分79%85%↑7.5%学习成长安全事故件00100%1.2015年经营目标区分单位2014年实际2015年目2.推动经营达成策略重点推进战略VisionCTQ客户满意平均开模周期12天生产计划达成率＞95%整套修改模合格率＞85%量产模具异常比＜13%模具精度与CPK管控革新Slogan降低成本精益管理设备TPM管理专人跟进数控设备稼动率提升外发加工降低15万/月

减少同一问题点修模次数修模问题点一次性提出设计评审分析管理组织架构与人员变更组织学习与成长团队管理与绩效激励责任制分工与看板管理“消费类电子产品时装设计大师”平均开模周期12天生产计划达成率＞95%整套修改模合格率＞85%量产模具异常比＜13%2.推动经营达成策略重点VisionCTQ客户满意平均开模周重点推进课题区别NOPROJECT名基准值目标值开始日完成日责任人备注交期1平均开模周期12天14天12天2015/12015/8梁深2生产计划达成率＞95%95%95%2015/12015/1何发金3日清日结每天2次每天2次2015/12015/1梁深4责任制分工与看板管理//2015/12015/1梁深成本5标准库存金额管控（万）≤30万≤28万2015/12015/1张密6库存呆滞消耗（万）≥0.3万≥0.52015/12015/1张密库存少7数控设备稼动率提升50%65%2015/12015/8梁深8外发加工降低15万/月

12万15万2015/12015/8梁深品质9整套修改模合格率＞85%80%85%2015/12015/8何发金10量产模具异常比＜13%16%13%2015/12015/8巫小平11模具精度与CPK管控//2015/12015/8梁深重点推进课题区别NOPROJECT名基准值目标值开始日完成日3.1.2015年课题推进方案区分细步推进方案计划责任人完成时间生产大排程输出变更；生产计划小排程；日清工作；生产计划达成率的考核；生管排程的管控范围；产能评估与外发工时的管控；麦士德PM生管系统上线；梁深2015/082014实绩2015目标13.6天12天平均开模周期(天)2014实绩2015目