员工绩效管理的根本目的与基本步骤课件

绩效管理（理论篇）.（.....）专业提供企管培训资料绩效管理（理论篇）.（.....）专业提供企管培训资料人力资源管理的基本概念人力资源管理：为开发和利用能为企业带来价值的人所组成的群体而制定的政策和实践（如：人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等）。人力资源管理的基本概念人力资源管理：为开发和利用能为企业带来现代人力资源管理的关键环节人力资源规划人员招聘薪资与福利员工关系与员工委员会绩效管理与职业生涯规划员工培训人力资源管理的关键环节现代人力资源管理的关键环节人力资源规划人员招聘薪资与福利员工什么是绩效管理？绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对员工的工作表现和工作业绩进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标：一个中心：绩效五个过程：学习、沟通、管理、发展和控制导向作用：激励.（.....）专业提供企管培训资料什么是绩效管理？绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对员工的考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励绩效考核的重要性人员调配人员招聘考核人员人员薪酬人员绩效考核的重要性人员人员绩效考核的内容德能勤绩个人特征？行为特征？结果特征？绩效考核的内容德考核标准绝对标准—绝对评价（绝对考核）人与工作比较相对标准—相对评价（相对考核）人与人比较.（.....）专业提供企管培训资料考核标准绝对标准—绝对评价（绝对考核）.（.....）专业员工绩效管理的根本目的与基本步骤常见企业绩效管理失败的主要原因主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力）绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化）绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化）绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低）根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化）绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（教条主义）绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性）绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性）部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性）企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（缺乏反馈）常见企业绩效管理失败的主要原因主要由人力资源部门负责，公司领一、员工绩效管理的哲学（1）1人性中天然有（性善）：

对自己工作成果的自爱心；自我实现的心理需求；争雄求胜的好强心。2人性中天然有（性恶）：

爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向；谋求个人利益（精神物质）的冲动；对社会或组织规则发自本能的抵制。一、员工绩效管理的哲学（1）1人性中天然有（性善）：一、员工绩效管理的哲学（2）泰罗归纳的管理工作指南：1、每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确任务；2、每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具；3、结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到什么回报（高酬还是受损）。.（.....）专业提供企管培训资料一、员工绩效管理的哲学（2）泰罗归纳的管理工作指南：.（..一、员工绩效管理的哲学（3）公平感绩效考核的公平原则：公开解释原则平等对话原则制度相对稳定原则一、员工绩效管理的哲学（3）公平感二、员工绩效管理的根本目的1、为有效地控制企业经济目标的实现过程，收集可以分析个人责任的信息。2、对员工劳动行为差异排序，为落实到每一位员工的激励措施提供依据。3、通过共同参与绩效管理，推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。4、在绩效管理活动中深化企业文化建设，谋求企业的可持续性发展。二、员工绩效管理的根本目的1、为有效地控制企业经济目标的实现三、员工绩效考核中常见的问题指标体系难于确立；（办公室主任）信息不对称带来误差；（难以全面了解）组织文化带来的误差；（拉帮结派）绩效考核标准不明确；（工作质量、首创性）晕轮效应；（对主管人员表现特别友好）偏松或偏紧倾向；（不同部门领导间的差异）居中趋势；（中庸之道）近因效应；（记忆差别问题）偏见效应。（年龄、性别、种族）.（.....）专业提供企管培训资料三、员工绩效考核中常见的问题指标体系难于确立；（办公室主任）四、员工绩效考核的主要原则1人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯一的评价依据。2领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同确认后不会被单方修改的。3过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。4考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中支持、事后检查，不能“只认结果，不管过程”。四、员工绩效考核的主要原则1人人平等，可记录的事实与可比较五、员工绩效管理的基本步骤1绩效目标设定管理

事前：约定与指导2绩效实现过程管理

事中：支持与监督3绩效结果考核管理

事后：分析与鉴定五、员工绩效管理的基本步骤1绩效目标设定管理1.1考核指标设定---总目标（1）企业总目标是考核指标的大方向依据：企业发展战略、中长期发展规划形成：结构化总目标、总计划（2）由企业总目标分解而形成团队绩效指标由总目标分解出部门目标、岗位目标由总计划分解出部门计划、个人计划（3）由团队绩效指标确立员工绩效考核指标态度业绩能力.（.....）专业提供企管培训资料1.1考核指标设定---总目标（1）企业总目标是考核指标的1.2绩效考核能力指标设定

——工作能力1、承认个人能力差异潜在能力（30%）经验：工龄业务龄社会职称知识：学历专业证书2、注重岗位工作实际表现显现能力（70%）岗位任职资格为基础目标分解能力培养计划分段实施具体可量化1.2绩效考核能力指标设定

评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。

①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等?③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?

解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向?②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中?

③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?

判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案?

②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。

①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案?业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。

①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标?

②在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标?

表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?②能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?能力评价标准举例评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的1.3绩效考核态度指标设定

——工作态度1理想工作态度：雷锋倾向最佳工作模式2最低职业道德：纪律要求出勤守纪保密3尽可能量化：客户访问率服务满意度出错率4尽可能贴近岗位：个性化指标个性化纪律.（.....）专业提供企管培训资料1.3绩效考核态度指标设定

评价项目着眼点◆Passion(热情意识)-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?②怀有多少热情投入业务?

◆Safety(安全/遵守纪律意识)-.优先考虑公司的纪律和安全的态度①是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等)②在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)◆Teamwork(共同体意识)-.为了部门和组织，协作的意志和态度①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?②公司业务是否优先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顾客精神)-.业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?②为了满足内外顾客作了多少努力?◆Conduct(道德/伦理意识)-.道德品行要端正的意志和态度①是否严格遵守工作时间?②在工作时间里是否热衷于工作?③是否有隐瞒或歪曲事实行为?态度评价标准举例评价项目着眼点-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志1.4绩效考核业绩指标设定

——工作业绩1考核目标要兼顾近期与长期主要考核指标（70%）直接与企业目标关联辅助考核指标（30%）间接与企业目标关联2职能部门的业绩考核指标以分解计划为主1.4绩效考核业绩指标设定

投资回报率38％税前利润率36％资产周转36天收入130000万毛利10000万毛利率7.7％费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天两金合计250万分解收入3000万销售毛利5％政策性返点2.7％市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期控制36天财务费用1000万总经理销售经理某销售员产品经理某销售员某销售员订货专员配货专员销售经理产品经理产品经理其他销售管理费用2800万相关经理销售/产品经理销售/产品经理销售/产品经理积压处理产品经理产品经理市场部经理相关经理.（.....）专业提供企管培训资料投资回报率税前利润率资产周转36天收入130000万毛利102.1绩效实现过程管理的内容（1）绩效目标（计划）执行的扶持帮助下属目标的分解与组装实现过程的指导与协调难题解决与条件保证（2）绩效目标（计划）监控的具体实施注意关键环节防患于未然维护发展趋势（3）绩效目标（计划）结果的通报纠偏及时提醒沟通纠偏2.1绩效实现过程管理的内容（1）绩效目标（计划）执行的扶2.2绩效实现过程管理要则[1]“遵循基本目标”的原理[2]“适应组织特点”的原理[3]“抓住关键环节”的原理[4]“注重发展趋势”的原理[5]“辨析例外情况”的原理[6]“强调直接把握”的原理2.2绩效实现过程管理要则[1]“遵循基本目标”的原理2.3绩效实现过程管理的组织A绩效管理责任人

各级直线主管为主体的日常管理活动一级考一级上级考下级顶头上司考上级主管批B绩效管理审批人

把关而不是替代制衡第一关C绩效管理协调人

各级人事职能部门咨询技术协调关系监督组织.（.....）专业提供企管培训资料2.3绩效实现过程管理的组织A绩效管理责任人.（..3.1绩效结果考核管理的流程[1]划出运作网络（按组织系统明确考核责任人）[2]确定考核指标（根据岗位明确考核指标）填写：考核指标确定准备表（岗位工作说明书）填写：考核指标确认书（目标责任书）[3]记录考核结果（由考核责任人记评价分值）由考核对象做自我评价，呈送考核责任人；由考核责任人做出考核评价呈送考核审批人；[4]由考核审批人填审批意见，退考核责任人；由考核责任人将考核结果通知考核对象并面谈；[5]由考核责任人将记录表交由人事部门存档。3.1绩效结果考核管理的流程[1]划出运作网络（按组织系3.2绩效结果考核管理的节奏[1]考核工作自身的节奏：

工作成绩考核可天考，也可周考、月考、季考；工作态度考核月考为最常见；工作能力考核半年为最短，一般为一年；[2]考核结果应用的频率：颁发奖金可以周发、月发、季发、半年发；调整工资常见为一年一大调，年中个别调整;考虑任用每年一次，也可依工作需要随机而定；确认培训灵活性大，常要按工作需求来确认。3.2绩效结果考核管理的节奏[1]考核工作自身的节奏：六、员工绩效管理的主要用途

颁发奖金提高工资决定任用强化培训.（.....）专业提供企管培训资料六、员工绩效管理的主要用途颁发奖金.七、员工绩效管理的档案管理1人事部门须指定专人为每位员工建立绩效管理档案，记录原始资料、整理考核结果、统计分析态势；2人事考核档案的使用应由专人管理，以防资料的失真、丢损；3如果条件允许，应尽量延长个人档案的保存时间。七、员工绩效管理的档案管理1人事部门须指定专人为每位员工建八、可能引起的消极心理

——沟通是绩效管理的症结1如果不能使企业监控目标自然融入个人追求，绩效管理便很难让员工愉快地主动接受；2如果不能使管理者在管理技术与职业道德上保证水准，评价标准、测量技术常常不被认可；3如果管理者者只是依据理性思考，而不顾及人的情感，其绩效报告必然是坏消息多于好消息，而坏消息是不受欢迎的；4如果绩效管理被舆论看成与企业既定观念不一致的“非正统的独出心裁”，抵制便事在必然。八、可能引起的消极心理

——沟通是绩效九、可能诱发的积极心理1如果能使员工了解绩效管理是企业运转需要，学会淡化私人感情、排除个人偏见、形成良好习惯，“公事公办”地实施是可能的。2如果能使员工参与管理，在制定目标、设计测度等方面有充分的发言权；无疑会加深理解，大有助益。3如果能使绩效管理虑及实际情况与人情，在测度、评价时允许一定的灵活性，员工会拥护。4如果能使员工舆论认可绩效管理为“正统的公事”，成为员工习惯了的“当然的工作”，肯定是绩效管理的理想境界。.（.....）专业提供企管培训资料九、可能诱发的积极心理1如果能使员工了解绩效管理是企业运转十、绩效管理中的管理者须知（1）1管理者要建立“管理意识”：明白让下属有序地分担自己的工作；而不是仅仅身先士卒地干在头里来“榜样带动”。2管理者要学会“管理技术”在工作的全过程中指导下属完成所分担的工作；而不仅仅是出现问题了再当“事后诸葛”。3管理者要善于“管理沟通”：知道如何争取员工的理解与支持，而不仅仅满足于“发号施令”。十、绩效管理中的管理者须知（1）1管理者要建立“管理意识十、绩效管理中的管理者须知（2）4、管理者应当是教练员启发思路判断正误咨询技术5、管理者应当是合作伙伴

解决难题提供帮助鼓舞士气6、管理者应当是协调人

加强沟通衔接工作关系排解纠纷十、绩效管理中的管理者须知（2）4、管理者应当是教练员十一、绩效管理的被管理者须知1在绩效管理中被管理者如果调整心态，绩效管理并不一定是“消极监控”，也能变成“表现舞台”。2在绩效管理中被管理者如果能主动参与，自觉努力完善之，绩效管理有可能成为企业组织的凝聚力。3在绩效管理中被管理者如果认同企业文化中的积极部分，形成良好习惯，绩效管理将对劳资双方都有利。.（.....）专业提供企管培训资料十一、绩效管理的被管理者须知1在绩效管理中被管理者如果调绩效管理（理论篇）.（.....）专业提供企管培训资料绩效管理（理论篇）.（.....）专业提供企管培训资料人力资源管理的基本概念人力资源管理：为开发和利用能为企业带来价值的人所组成的群体而制定的政策和实践（如：人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等）。人力资源管理的基本概念人力资源管理：为开发和利用能为企业带来现代人力资源管理的关键环节人力资源规划人员招聘薪资与福利员工关系与员工委员会绩效管理与职业生涯规划员工培训人力资源管理的关键环节现代人力资源管理的关键环节人力资源规划人员招聘薪资与福利员工什么是绩效管理？绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对员工的工作表现和工作业绩进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标：一个中心：绩效五个过程：学习、沟通、管理、发展和控制导向作用：激励.（.....）专业提供企管培训资料什么是绩效管理？绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对员工的考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励绩效考核的重要性人员调配人员招聘考核人员人员薪酬人员绩效考核的重要性人员人员绩效考核的内容德能勤绩个人特征？行为特征？结果特征？绩效考核的内容德考核标准绝对标准—绝对评价（绝对考核）人与工作比较相对标准—相对评价（相对考核）人与人比较.（.....）专业提供企管培训资料考核标准绝对标准—绝对评价（绝对考核）.（.....）专业员工绩效管理的根本目的与基本步骤常见企业绩效管理失败的主要原因主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力）绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化）绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化）绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低）根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化）绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（教条主义）绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性）绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性）部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性）企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（缺乏反馈）常见企业绩效管理失败的主要原因主要由人力资源部门负责，公司领一、员工绩效管理的哲学（1）1人性中天然有（性善）：

对自己工作成果的自爱心；自我实现的心理需求；争雄求胜的好强心。2人性中天然有（性恶）：

爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向；谋求个人利益（精神物质）的冲动；对社会或组织规则发自本能的抵制。一、员工绩效管理的哲学（1）1人性中天然有（性善）：一、员工绩效管理的哲学（2）泰罗归纳的管理工作指南：1、每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确任务；2、每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具；3、结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到什么回报（高酬还是受损）。.（.....）专业提供企管培训资料一、员工绩效管理的哲学（2）泰罗归纳的管理工作指南：.（..一、员工绩效管理的哲学（3）公平感绩效考核的公平原则：公开解释原则平等对话原则制度相对稳定原则一、员工绩效管理的哲学（3）公平感二、员工绩效管理的根本目的1、为有效地控制企业经济目标的实现过程，收集可以分析个人责任的信息。2、对员工劳动行为差异排序，为落实到每一位员工的激励措施提供依据。3、通过共同参与绩效管理，推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。4、在绩效管理活动中深化企业文化建设，谋求企业的可持续性发展。二、员工绩效管理的根本目的1、为有效地控制企业经济目标的实现三、员工绩效考核中常见的问题指标体系难于确立；（办公室主任）信息不对称带来误差；（难以全面了解）组织文化带来的误差；（拉帮结派）绩效考核标准不明确；（工作质量、首创性）晕轮效应；（对主管人员表现特别友好）偏松或偏紧倾向；（不同部门领导间的差异）居中趋势；（中庸之道）近因效应；（记忆差别问题）偏见效应。（年龄、性别、种族）.（.....）专业提供企管培训资料三、员工绩效考核中常见的问题指标体系难于确立；（办公室主任）四、员工绩效考核的主要原则1人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯一的评价依据。2领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同确认后不会被单方修改的。3过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。4考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中支持、事后检查，不能“只认结果，不管过程”。四、员工绩效考核的主要原则1人人平等，可记录的事实与可比较五、员工绩效管理的基本步骤1绩效目标设定管理

事前：约定与指导2绩效实现过程管理

事中：支持与监督3绩效结果考核管理

事后：分析与鉴定五、员工绩效管理的基本步骤1绩效目标设定管理1.1考核指标设定---总目标（1）企业总目标是考核指标的大方向依据：企业发展战略、中长期发展规划形成：结构化总目标、总计划（2）由企业总目标分解而形成团队绩效指标由总目标分解出部门目标、岗位目标由总计划分解出部门计划、个人计划（3）由团队绩效指标确立员工绩效考核指标态度业绩能力.（.....）专业提供企管培训资料1.1考核指标设定---总目标（1）企业总目标是考核指标的1.2绩效考核能力指标设定

——工作能力1、承认个人能力差异潜在能力（30%）经验：工龄业务龄社会职称知识：学历专业证书2、注重岗位工作实际表现显现能力（70%）岗位任职资格为基础目标分解能力培养计划分段实施具体可量化1.2绩效考核能力指标设定

评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。

①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等?③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?

解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向?②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中?

③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?

判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案?

②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。

①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案?业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。

①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标?

②在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标?

表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?②能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?能力评价标准举例评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的1.3绩效考核态度指标设定

——工作态度1理想工作态度：雷锋倾向最佳工作模式2最低职业道德：纪律要求出勤守纪保密3尽可能量化：客户访问率服务满意度出错率4尽可能贴近岗位：个性化指标个性化纪律.（.....）专业提供企管培训资料1.3绩效考核态度指标设定

评价项目着眼点◆Passion(热情意识)-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?②怀有多少热情投入业务?

◆Safety(安全/遵守纪律意识)-.优先考虑公司的纪律和安全的态度①是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等)②在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)◆Teamwork(共同体意识)-.为了部门和组织，协作的意志和态度①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?②公司业务是否优先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顾客精神)-.业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?②为了满足内外顾客作了多少努力?◆Conduct(道德/伦理意识)-.道德品行要端正的意志和态度①是否严格遵守工作时间?②在工作时间里是否热衷于工作?③是否有隐瞒或歪曲事实行为?态度评价标准举例评价项目着眼点-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志1.4绩效考核业绩指标设定

——工作业绩1考核目标要兼顾近期与长期主要考核指标（70%）直接与企业目标关联辅助考核指标（30%）间接与企业目标关联2职能部门的业绩考核指标以分解计划为主1.4绩效考核业绩指标设定

投资回报率38％税前利润率36％资产周转36天收入130000万毛利10000万毛利率7.7％费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天两金合计250万分解收入3000万销售毛利5％政策性返点2.7％市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期控制36天财务费用1000万总经理销售经理某销售员产品经理某销售员某销售员订货专员配货专员销售经理产品经理产品经理其他销售管理费用2800万相关经理销售/产品经理销售/产品经理销售/产品经理积压处理产品经理产品经理市场部经理相关经理.（.....）专业提供企管培训资料投资回报率税前利润率资产周转36天收入130000万毛利102.1绩效实现过程管理的内容（1）绩效目标（计划）执行的扶持帮助下属目标的分解与组装实现过程的指导与协调难题解决与条件保证（2）绩效目标（计划）监控的具体实施注意关键环节防患于未然维护发展趋势（3）绩效目标（计划）结果的通报纠偏及时提醒沟通纠偏2.1绩效实现过程管理的内容（1）绩效目标（计划）执行的扶2.2绩效实现过程管理要则[1]“遵循基本目标”的原理[2]“适应组织特点”的原理[3]“抓住关键环节”的原理[4]“注重发展趋势”的原理[5]“辨析例外情况”的原理[6]“强调直接把握”的原理2.2绩效实现过程管理要则[1]“遵循基本目标”的原理2.3绩效实现过程管理的组织A绩效管理责任人

各级直线主管为主体的日常管理活动一级考一级上级考下级顶头上司考上级主管批B绩效管理审批人

把关而不是替代制衡第一关C绩效管理协调人

各级人事职能部门咨询技术协调关系监督组织.（.....）专业提供企管培训资料2.3绩效实现过程管理的组织A绩效管理责任人.（..3.1绩效结果考核管理的流程[1]划出运作网络（按组织系统明确考核责任人）[2]确定考核指标（根据岗位明确考核指标）填写：考核指标确定准备表（岗位工作说明书）填写：考核指标确认书（目标责任书）[3]记录考核结果（由考核责任人记评价分值）由考核对象做自我评价，呈送考核责任人；由考核责任人做出考核评价呈送考核审批人；[4]由考核审批人填审批意见，退考核责任人；由考核责任人将考核结果通知考核对象并面谈；[5]由考核责任人将记录表交由人事部门存档。3.1绩效结果考核管理的流程[1]划出运作网络（按组织系3.2绩效结果考核管理的节奏[1]考核工作自身的节奏：

工作成绩考核可天考，也可周考、月考、季考；工作态度考核月考为最常见；工作能力考核半年为最短，一般为一年；[2]考核结果应用的频率：颁发奖金可以周发、月发、季发、半年发；调整工资常见为一年一大调，年中个别调整;考虑任用每