华恒智信-如何实现战略的人力资源课件

1如何实现战略的人力资源管理——高级咨询师/培训师2003年11月1日1如何实现战略的人力资源管理——高级咨询师/培训师2003年2主要内容

新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值

现代企业的人力资源管理体系包含内容 绩效管理实践务实2主要内容商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播3

竞争变化多端 关键人才流失成功经验不可复制机会与挑战能力加强外部竞争压力与挑战市场竞争加剧外在环境的不确定性导致企业需要不断提高核心竞争力以获得生存和发展

各个行业市场 成熟度差异巨大 企业自身不同的竞争对手背景和资源特点 差异各行业各企业成功因素不同商业培训文件，未经赵磊先生同意，3 竞争变化多端机会与挑战能4企业由产品成功向企业真正成功（管理与文化）转变，优秀的文化管理和人力资源管理成了现代优秀企业的标志•持续创新•有创造力的想法•具有客户针对性的服

务•个性化的产品•知识管理•智力附加值•学习型组织•团队合作人力资源的竞争•技术领先•专利保护•研究开发费用投入•技术更新•技术密集型生产•技术附加值技术资源和竞争

自然资源的竞争•自然资源消费的生产•流程简单•低附加值生产•市场竞争的几个发展阶段•资本投入•大规模生产•劳动密集型/资本密集 型生产•资本附加值资本资源和竞争4企业由产品成功向企业真正成功（管理与文化）•持续创新•理念依据：使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据：由产品市场与客户客户忠诚成功为客户创造独特价值5理论研究成果：“软硬”两个依据是企业能否持续生存和发展壮大的重要依据

可持续发展企业生存和发展的核心命题

员工核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统理念依据：使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观6研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理

1、长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。

2、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。

3、长寿公司是善于创新。

4、长寿公司在财政上是谨慎的。1、以人为本、尊重个人的企业文化2、对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查3、重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间关注重点资源4、重视员工发展的长远计划

5、重视优秀人才的选拔与训练

对市场敏感 成功要素 有张有持 以人为本差异化特征6研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理 1、长寿公司对自持续学习＋经验×挑战本成本/成益/收益＝收值＝价值价理论研究：衡量哪些因素可以成为企业的核心竞争力的标准？流程知识关系技术该因素的持续收益/成本必须大于1独特性=社会复杂性＋原因模糊性

独特性来源于复杂的社会 和种种机遇巧合造成的

组织通过 持续学习 才获得该 项能力可扩展性：该项能力不断创新组织应用能够因时而化组织的核心能力 来源：流程，知识，技术，内外关系

7持续学习＋经验×挑战本成本/成益/收益＝收值＝价值价理论研究持续学习＋经验×挑战本成本/成益收＝值价技术商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播8人力资源恰好具备企业核心能力的四个方面特征知识流程

关系独特性=社会复杂性＋原因模糊性该因素的持续收益/成本必须大于1独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的组织通过持续学习扩

才 获 得 该 项 能可力展性：该项能力不断创新组织应用能够因时而化组织的核心能力来 源：流程，知识，技术，内外关系要点员工的核心技能与专长企业特殊人力资本（人才）认同企业文化的核心员工组织化的人力资源1＋1大于1人力资源特点持续学习＋经验×挑战本成本/成益收＝值价技术商业培训文件，未行为标准人力资源系素质模型素质模型基于能力的统框架任职资格行为标准使命宣言核心价值观成功关键KPI指标核心竞争力财务非财务核心竞争力指标组织结构运作模式业务流程人才类型人力资源运人才类型行系统商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播9使命追求核心能力绩效目标组织

员工核心人力资源专长与技能开发与管理系统使命宣言核心价值观成功关键KPI指标财务非财务 指标组织结构运作模式业务流程任职资格统框架人力资源系基于能力的人力资源运 行系统通过有效的人力资源管理支持企业核心竞争能力的提升与发展

人力资源战略规划与系统构建人力资源开发与管理系统推进行为标准人力资源系素质模型素质模型基于能力的统框架任职资产品或服务务企业目前核心产品品企业生产方式式企业未来核心产品品企业目前核心产品品治理结构构企业权利结构构企业动力结构构企业股权结构构企业战略结构构经营管理团队队企业后备人才储备备企业基本素质质资源配给给企业品牌资源源企业资本资源源企业人力资源源商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播10

资源配企业品牌资企业资本资企业人力资

治理结 企业权利结 企业动力结 企业股权结 企业战略结 经营管理团企业后备人才储 企业基本素目标目标目标目标相关人力资源改进工作人力资源改进工作通过各类人力资源目标实现组织核心能力提升

相关 人力资源

改进 工作

产品或服企业目前核心产 企业生产方企业未来核心产企业目前核心产

相关相关人力资源改进工作产品或服务务企业目前核心产品品企业生产方式式企业未来核心产品商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播11但是在目前中国企业在人力资源管理方面上却面临众多问题

人才沉淀与人才短缺

新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队 的矛盾 超前理念与人力资源 推进系统的滞后理性与人性的矛盾（理性权威的确立）创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)

价值评价体系的困惑 知识型员工的管理 人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户) 2/8矛盾与党企矛盾商业培训文件，未经赵磊先生同意，11但是在目前中国企业在人力商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播12众多企业依然用传统的方法和眼光看待人力资源管理，使得人力资源管理依然停留在人事管理上理念管理方式内容人事管理的任务就是控制这些成本人事管理是人事部门的管理忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责档案关系，人事关系，劳动保护等简单繁琐事务工作

的稀缺资源，是企业 获取竞争优势的工具 全员参与的 人力资源管理 人力规划，录用与整合奖励，控制和开发全过程

传统人事管理人力资源是一种成本的消耗，现代人力资源管理

人力资源是重要商业培训文件，未经赵磊先生同意，12众多企业依然用传统的方法从管理层面看

战术层面之事（抄抄写写，调调配配， 进进出出，上上下下） 以事为本多为战略层面之事 （出谋划策，制定战略） 以人为本从管理理念看置我让你干什么，你就 得干什么） （组织的存在，是利用人 干事的） （先组织，后个人）你想干什么？你会干什么？ 我能帮助你干什么？（组织的存在，是要通过配人力资源而干事的，干事情 是为了人的） （组织与个人共同发展）商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播13管理方法的落后导致企业核心竞争力形成缓慢，人员流失严重等系列问题传统人事管理现代人力资源管理从管理层面看 战术层面之事多为战略层面之事从管理理念看我让你国有企业商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播14市场化的用人机制转变成了企业必须面临解决的问题

分析角度观念认识管理机制用人机制人事组织

问题总结

对人力资源管理 重视不够 权利部门和服务 职能部门脱节 用人机制市场化 不足人力资源组织机构 人员素质不足

表现形式

观念：“人力资源工作 是人事部门的工作“ 人事部门是权利机构日常业务与人事部门无关 干部能上不能下 员工能进不能出 缺乏专业的人力资源管理 人员国有企业国有企业商业培训文件，未经赵磊先生同意，14市场化的用人机制国有企业商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播15管理干部的不职业成立制约企业管理提高的绊脚石

分析角度 绩效管理薪酬管理与 激励机制 培训体系 人员流动

问题总结

形式多于内容 公务员评议和企业 评议角色误差 薪酬与激励没有 系统设计 培训缺乏规划 形式多于内容 高素质人员流动频繁普通岗位人员极其稳定

表现形式

态度评估多于业绩评估 权利平衡多于业绩发展 干多干少一个样 培训听不听都没有关系员工应该有什么培训不清晰 论资排辈现象严重国有企业国有企业商业培训文件，未经赵磊先生同意，15管理干部的不职业商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播16企业对各个发展阶段人力资源管理定位准确是变革目标的前提表现形式 权利机构 职能机构 支持战略机构 战略实现机构

工作特点 注重日常事务， 权利管理 注重流程和规范 管理 人员规范，标准 制定管理与激励 结合企业战需要成为崭露不可分部分

类型行政事务结合 单项结合 双向结合 一体化结合

组织管理部门 行政部 （人事部） 人事部 人力资源部人力资源管理部商业培训文件，未经赵磊先生同意，16企业对各个发展阶段人力资商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播17因此，变革从观念和方法上同时入手，是解决的关键，第一步从角色转变，责任明确开始权利集中的高层管、卡、要的人事 部门壁垒的中层听话的基层人力资源工作重点在人事部授权/经营人才 的高层团队系统开发人才的组织部门——人力资源部 积极实践，激励下属的中层领导创新，实践，文化认同的下属人力资源 工作

是全员 参与，20/80的责任体系商业培训文件，未经赵磊先生同意，17因此，变革从观念和方法上流程人18日常管理和运作

商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播公司战略的支撑

公司业务支持 企业文化与形象 人力资源战略计划组织变革 绩效管理员工关系

劳资关系环境与安全管理员工满意度 调查薪酬政策福利

制度遵守 人力资源信息系统企业管理的专家员工关系的专家

组织变革的代 言人员工参 与员工培训 和发展人力资源部的新角色

公司战略与发展流程人18日常管理和运作公司战略的支撑组织变革员工关系 劳资角色行为结果战略伙伴战略决策参与者，提供基于战略人力资源规划以及系统解决方案将人力资源纳入战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家顾问运用专业技能和知识开发人力资源管理类的产品提高组织与人力资源开发与管理的有效性员工服务者与员工沟通，及时了解需求，并提供及时的支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革推动者参与变革与创新，组织变革过程中人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中各种人力资源问题商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播19人力资源部角色转变与承担结果

四种角色角色行为结果战略伙伴战略决策参与者，提供基于将人力资源纳入战要素百分比重要程度学习与开发47％1高组织承诺的 工作环境34％2吸引与甄选29％3管理继承人的 储备21％4绩效管理/薪酬 设计20％5商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播20第三步：选、用对人是企业持续发展和变革的关键

实践数据

1、企业竞争加剧，环境变化快

2、个性特点的人才逐渐增多，认同 企业文化的员工成长成为竞争关键

3、市场需要企业具有快速反映能力

4、法律法规健全，导致企业用工 更加规范和受到限制

资料来源：中国人力资源网，心理学报，杰威研究机构要素百分比重要程度学习与开发47％1高组织承诺的34％2吸引职业化行为能力评价体系人力资源规划潜能评价体系培训体系薪酬体系考核体系商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播21培训管理职业化行为能力评价体系人力资源规划潜能评价体系

薪酬管理薪酬体系提供职业标准，提供培训依据

育人

培训体系确定标准

人力资本增值用人

素质能力测评

晋升管理业绩提升绩效管理

职业生涯不断发展

KPI业绩评价

外留人内部部竞 公平争性 性，考核体系第四步：系统构建具备利于核心能力成长的人力资源开发与管理体系职业化行为能力评价体系人力资源规划潜能评价体系培训体系薪酬体要素百分比重要程度学习与开发47％1高组织承诺的工作环境34％2吸引与甄选29％3管理继承人 的储备21％4绩效管理/

薪酬设计20％522带的3、认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的4、组织化的人力资源产生价值大于1由于

因此商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播成功企业研究成果：优秀企业的人力资源管理常常注重以下几个环节

实践数据 有价值的稀缺资源

1、员工的核心专长与 技能可以为客户创造 独特价值

2、企业特殊的人力资 本是稀缺的，不可替要素百分比重要程度学习与开发47％1高组织承诺34％2吸引与商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播23人力资源工作者的使命与意义

Peopleisfirm'sonlysustainable competitiveadvantage

人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉做建立有效选拔人才方案的工作

做使在岗工作人员 或者新入职人员适应岗位要求的工作做支持企业目标实现 激励各级管理干部做好支持员工稳定的 方案的工作社会福利保障等日常 工作商业培训文件，未经赵磊先生同意，23人力资源工作者的使命与意商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播24主要内容

新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值 现代企业的人力资源管理体系包含内容

绩效管理实践务实商业培训文件，未经赵磊先生同意，24主要内容人与组织利益一致ABCD商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播25掌握人力资源管理模型是了解优秀石化企业的人力资源管理内在逻辑的最佳方法外部环境：宏观经济环境劳动法行业竞争情况劳动力供需关系内部环境：企业整体发展战略企业目标组织文化领导者经验与管理风格

规划与招聘人力资源规划 工作分析职务职位设计 招聘与筛选培训与能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划绩效管理绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈薪酬福利与激励机制 激励机制 工资 奖金 福利

人与组织 利益一致以人为本，注重过程与结果人与组织利益一致ABCD商业培训文件，未经赵磊先生同意，25规规划与招聘人人力资源规划工工作分析职职务职位设计招招聘与筛选培培训与能力开发入入职培训在在职培训职职业生涯计划绩绩效管理绩绩效计划绩绩效实施绩绩效评估绩绩效反馈细分人力资源管理有无系统性薪薪酬福利与激激励机制激激励机制工工资，奖金，福利商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播26细分的人力资源管理系统

划与招聘力资源规划 作分析务职位设计 聘与筛选

训与能力开发 职培训 职培训 业生涯计划 效管理 效计划 效实施 效评估 效反馈 酬福利与 励机制 励机制资，奖金，福利招聘

培训 职业发展与人员规划激励机制薪酬体系人力资源管理 有无系统性绩效评估细分规规划与招聘人人力资源规划工工作分析职职务职位设计招招聘与筛核心制度商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播27其中三个方面是企业人力资源管理体系核心关注的内容

招聘制度 考核制度薪酬、激励 制度

招聘流程、招聘信息发布，招聘来 源，甄选方法，程序，内部招聘程序绩效考核目标以及行为导向，确定绩效考核指标体系，制定考核效果评价以及 绩效改进计划工资起薪，工资级差，绩效工资，员工福利，晋升标准与程序，年终效益工资 制度，其他表彰制度核心制度商业培训文件，未经赵磊先生同意，27其中三个方面是企人员增补和晋升规划工作计划要点商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播28完善设计企业的人力规划是对企业提出新的更高的要求人力资源规划岗位职务规划技能培训提高规划 人员配置规划解决人员定岗定编计划解决中长期岗位职务空缺在质量 上面得到保障

依据公司发展需要培养当前和 长期需要的各级合格人才依据公司组织结构和整体安排 实现人员资源最佳化安排人员增补和晋升规划工作计划要点商业培训文件，未经赵磊先生同意商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播29主要内容

新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值 现代企业的人力资源管理体系包含内容 绩效管理实践务实商业培训文件，未经赵磊先生同意，29主要内容商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播30通过有效的绩效管理，实现人员科学管理科学地评价人科学地使用人科学地激励人无绩效管理有绩效 管理人员开发组织提升定性评价多

定量评价少评价方式铁板一块提升干部依据无标准严重工作中积极性随个人 意愿责任心评价内容过于全面历史业绩和人员管理 脱节 或者过于统一

激励方式单一薪酬与考核脱节激励发放依据不准确量化评价工作结果

和工作过程分层分类按照人员 评价方式因岗特点特点和岗位要求匹配 而定阶段工作完成情况评价内容依据公司战略及时反馈 注重关键业绩指标

激励与工作结果挂钩 激励方式多样化激励依据来源于绩效结果商业培训文件，未经赵磊先生同意，30通过有效的绩效管理，实现通过考核实现监督与评价，检查目标是否达成，决定奖惩从管理学的“组织，计划，控制协调”这从小循环看：每个循环都需要检查和反馈，绩效考核就是将检查和反馈制度化，因此绩效管理实际上是管理者最绩效管理成了优化，固化职业管理水平的良好工具职业化管理活动（组织行为）绩效管理活动

从大循环看：组织：组织相应资源及时确保任务完成，能够完成计划：制定计划节点控制：控制人，财，物环节个闭合循环，确保各项管控措施有效协调：协调各种资源时间计划，随时确保适应外在环境和市场变化 常用的管理工具和管理依托手段

商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播绩效管理是工具绩效管理是企业各级管理者职业行为标准的最低 要求

31通过考核实现监督与评价，检查目标是否达成，决定奖惩从管理学的落落准准的的阶段工作目标与任务目标绩效管理体系商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播32绩效管理是组织战略落地的重要载体与工具

企业使命 追求与愿景

公司战略人的要求规范与与标标事事实实岗位规范与晋升规范

任职资格 体系阶段工作目标与任务

目标绩效 管理体系落落准准的的阶段工作目标与任务目标绩效管理体系商业商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播33组织通过绩效管理循环常常实现三个主要目标

作为人事决策的指标

任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。 员工的回馈与发展，薪酬激励依据 将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，经理们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发展自我。 职工发放动态收入的依据 作为公司政策与计划的评估 公司的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对公司政策之拟订、修正是绝对必要的。

人事决策与关键人员甄选员工工作反馈 与薪酬激励公司目标评估 与实现商业培训文件，未经赵磊先生同意，33组织通过绩效管理循环常常商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播34通过绩效管理实现企业管理提升

提高计划管理的有效性 提高各级管理者的管理水平 暴露企业管理问题商业培训文件，未经赵磊先生同意，34通过绩效管理实现企业管理指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,90035美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播36保曼模型个人与团队绩效周边绩效时间，成本质量，数量责任感合作性保曼模型任务绩效 客观考核 主观考核绩效评估表商业培训文件，未经赵磊先生同意，36保曼模型个绩效周边绩效时商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播37不同层次人员绩效结果与过程对照

高层 结果 中层 行为过程 基层商业培训文件，未经赵磊先生同意，37不同层次人员绩效结果与过注重日常管理和系统性注重内容设计和评估方法本身什么是绩效管理？基于基本职业管理者的认识来理解绩效管理

定义与解释绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导员工能力的提高绩效管理不光强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作任务绩效和背景绩效（表现在工作能力、工作态度、工作业绩等方面）进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分月度绩效考核，季度绩效考核和年度绩效考核。 商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播

概念绩效管理绩效考核

区别关系

注重日常管理 和系统性注重内容设计和 评估方法本身

38注重日常管理和系统性注重内容设计和评估方法本身什么是绩效管理商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播39绩效管理系统的构成组织绩效流程绩效岗位绩效考核内容企业整体绩效各业务流程的绩效具体岗位的绩效被考核者

高级管理层流程负责人 各个岗位考核者

决策层高级管理层 流程负责人商业培训文件，未经赵磊先生同意，39绩效管理系统的构成组织绩商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播40组织绩效商业培训文件，未经赵磊先生同意，40组织绩效请勿复制与传播41组织绩效的指标体系现金流各分部的季度销售增长率和经营收入市场份额和权益报酬率生存成功 繁荣新产品销售所占百分比按时交货率（由顾客评定）重要顾客的购买份额

新产品供货反应灵敏优先供货商财务角度顾客角度循环周期的成本报酬率工程效率相对于计划的实际引入进度

商业培训文件，未经赵磊先生同意，制造水平设计能力新产品引入内部业务角度开发新一代产品所需时间产品成熟过程所需时间

占销售额8%产品所占百分比技术领先制造学习产品重心创新与学习角度请勿复制与传播41组织绩效的指标体系现金流生存新产品销售 新

控股子公司二级单位资金科成本科物资结算 科机关经费 科会计科财务资产 部部长/总会计师中油股份 财务部子公司财务 报表二级单位财 务报表记帐凭证成本费用报 表物资费用 报表机关经费 报表

汇总记帐汇总结转汇总结转汇总结转汇总计算合并报表审核

资产负债表 （合并） 损益表 （合并） 现金流量表 （合并） 主营业务利润表（合并）

相关报表行政权力导向与请勿复制与传播流程导向商业培训文件，未经赵磊先生同意，42新视角--基于流程的绩效考核管理体系

以上是基于职能的绩效考核管理体系，流程所有者依据服务关 系进行考核： 控股二级单位资金科成本科物资结算机关经费会计科财务资产中油商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播43绩效管理理念综述绩效管理的基本原则突出绩效，量化评价原则分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩任用相结合

绩效管理的驱动力

调动全员积极性，发挥各岗 优势，提高公司绩效，实现

/创造股东价值绩效管理的载体关键绩效指标工作目标设定能力发展计划绩效管理的步骤

制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核和确定回报 措施商业培训文件，未经赵磊先生同意，43绩效管理理念综述绩效管理商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播44

使命型文化官僚制文化

企业家精神文化灵活性

小团体式文化稳定性四种类型的企业文化下的绩效管理

外部内部商业培训文件，未经赵磊先生同意，44 使命型文化 企业家精神标事准的商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播45系统考虑绩效目标是实现战略任务落地的着眼点

企业使命追求与愿景

公司战略

规要人 范求的岗位规范与晋升规范

任职资格 体系

与 落 实阶段工作目标与任务

目标绩效 管理体系岗位职责

战 略 任 务绩效目标

KPI公司总目标 部门目标 个人目标自上而下分解目标由下而上汇总业绩标事准的商业培训文件，未经赵磊先生同意，45系统考虑绩效目标人毛利率率业培训文件，未经赵磊先生同意，46公司目标分解示意图（举例）

某著名公司，其中有两个关键部门，一个是市场部，主要负责销售和市场工作一个 是研发部，主要负责公司的产品开发研制工作。 根据企业战略需要，企业董事会制定了三年的销售增长×％，成本控制的目标要求 新旧两种产品成本控制在××％以内，同时提出人均利润率为××％的标准

问题：请模拟分解市场部和研发部门的目标（KPI)

公司战略目标任务销售增长人均创利成本控制市场部研发部销售额增长贷款回收率销低商市场签人约均率毛利率售新产费品研用制速降度

请勿复制与传播均人毛利率率业培训文件，未经赵磊先生同意，46公司目标分解示意商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播47成功的事业不是短跑，更像是马拉松！ 让我们分享心得，共同前进！商业培训文件，未经赵磊先生同意，47成功的事业不是短跑，更像演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！1如何实现战略的人力资源管理——高级咨询师/培训师2003年11月1日1如何实现战略的人力资源管理——高级咨询师/培训师2003年2主要内容

新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值

现代企业的人力资源管理体系包含内容 绩效管理实践务实2主要内容商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播3

竞争变化多端 关键人才流失成功经验不可复制机会与挑战能力加强外部竞争压力与挑战市场竞争加剧外在环境的不确定性导致企业需要不断提高核心竞争力以获得生存和发展

各个行业市场 成熟度差异巨大 企业自身不同的竞争对手背景和资源特点 差异各行业各企业成功因素不同商业培训文件，未经赵磊先生同意，3 竞争变化多端机会与挑战能4企业由产品成功向企业真正成功（管理与文化）转变，优秀的文化管理和人力资源管理成了现代优秀企业的标志•持续创新•有创造力的想法•具有客户针对性的服

务•个性化的产品•知识管理•智力附加值•学习型组织•团队合作人力资源的竞争•技术领先•专利保护•研究开发费用投入•技术更新•技术密集型生产•技术附加值技术资源和竞争

自然资源的竞争•自然资源消费的生产•流程简单•低附加值生产•市场竞争的几个发展阶段•资本投入•大规模生产•劳动密集型/资本密集 型生产•资本附加值资本资源和竞争4企业由产品成功向企业真正成功（管理与文化）•持续创新•理念依据：使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据：由产品市场与客户客户忠诚成功为客户创造独特价值5理论研究成果：“软硬”两个依据是企业能否持续生存和发展壮大的重要依据

可持续发展企业生存和发展的核心命题

员工核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统理念依据：使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观6研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理

1、长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。

2、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。

3、长寿公司是善于创新。

4、长寿公司在财政上是谨慎的。1、以人为本、尊重个人的企业文化2、对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查3、重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间关注重点资源4、重视员工发展的长远计划

5、重视优秀人才的选拔与训练

对市场敏感 成功要素 有张有持 以人为本差异化特征6研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理 1、长寿公司对自持续学习＋经验×挑战本成本/成益/收益＝收值＝价值价理论研究：衡量哪些因素可以成为企业的核心竞争力的标准？流程知识关系技术该因素的持续收益/成本必须大于1独特性=社会复杂性＋原因模糊性

独特性来源于复杂的社会 和种种机遇巧合造成的

组织通过 持续学习 才获得该 项能力可扩展性：该项能力不断创新组织应用能够因时而化组织的核心能力 来源：流程，知识，技术，内外关系

7持续学习＋经验×挑战本成本/成益/收益＝收值＝价值价理论研究持续学习＋经验×挑战本成本/成益收＝值价技术商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播8人力资源恰好具备企业核心能力的四个方面特征知识流程

关系独特性=社会复杂性＋原因模糊性该因素的持续收益/成本必须大于1独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的组织通过持续学习扩

才 获 得 该 项 能可力展性：该项能力不断创新组织应用能够因时而化组织的核心能力来 源：流程，知识，技术，内外关系要点员工的核心技能与专长企业特殊人力资本（人才）认同企业文化的核心员工组织化的人力资源1＋1大于1人力资源特点持续学习＋经验×挑战本成本/成益收＝值价技术商业培训文件，未行为标准人力资源系素质模型素质模型基于能力的统框架任职资格行为标准使命宣言核心价值观成功关键KPI指标核心竞争力财务非财务核心竞争力指标组织结构运作模式业务流程人才类型人力资源运人才类型行系统商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播9使命追求核心能力绩效目标组织

员工核心人力资源专长与技能开发与管理系统使命宣言核心价值观成功关键KPI指标财务非财务 指标组织结构运作模式业务流程任职资格统框架人力资源系基于能力的人力资源运 行系统通过有效的人力资源管理支持企业核心竞争能力的提升与发展

人力资源战略规划与系统构建人力资源开发与管理系统推进行为标准人力资源系素质模型素质模型基于能力的统框架任职资产品或服务务企业目前核心产品品企业生产方式式企业未来核心产品品企业目前核心产品品治理结构构企业权利结构构企业动力结构构企业股权结构构企业战略结构构经营管理团队队企业后备人才储备备企业基本素质质资源配给给企业品牌资源源企业资本资源源企业人力资源源商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播10

资源配企业品牌资企业资本资企业人力资

治理结 企业权利结 企业动力结 企业股权结 企业战略结 经营管理团企业后备人才储 企业基本素目标目标目标目标相关人力资源改进工作人力资源改进工作通过各类人力资源目标实现组织核心能力提升

相关 人力资源

改进 工作

产品或服企业目前核心产 企业生产方企业未来核心产企业目前核心产

相关相关人力资源改进工作产品或服务务企业目前核心产品品企业生产方式式企业未来核心产品商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播11但是在目前中国企业在人力资源管理方面上却面临众多问题

人才沉淀与人才短缺

新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队 的矛盾 超前理念与人力资源 推进系统的滞后理性与人性的矛盾（理性权威的确立）创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)

价值评价体系的困惑 知识型员工的管理 人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户) 2/8矛盾与党企矛盾商业培训文件，未经赵磊先生同意，11但是在目前中国企业在人力商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播12众多企业依然用传统的方法和眼光看待人力资源管理，使得人力资源管理依然停留在人事管理上理念管理方式内容人事管理的任务就是控制这些成本人事管理是人事部门的管理忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责档案关系，人事关系，劳动保护等简单繁琐事务工作

的稀缺资源，是企业 获取竞争优势的工具 全员参与的 人力资源管理 人力规划，录用与整合奖励，控制和开发全过程

传统人事管理人力资源是一种成本的消耗，现代人力资源管理

人力资源是重要商业培训文件，未经赵磊先生同意，12众多企业依然用传统的方法从管理层面看

战术层面之事（抄抄写写，调调配配， 进进出出，上上下下） 以事为本多为战略层面之事 （出谋划策，制定战略） 以人为本从管理理念看置我让你干什么，你就 得干什么） （组织的存在，是利用人 干事的） （先组织，后个人）你想干什么？你会干什么？ 我能帮助你干什么？（组织的存在，是要通过配人力资源而干事的，干事情 是为了人的） （组织与个人共同发展）商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播13管理方法的落后导致企业核心竞争力形成缓慢，人员流失严重等系列问题传统人事管理现代人力资源管理从管理层面看 战术层面之事多为战略层面之事从管理理念看我让你国有企业商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播14市场化的用人机制转变成了企业必须面临解决的问题

分析角度观念认识管理机制用人机制人事组织

问题总结

对人力资源管理 重视不够 权利部门和服务 职能部门脱节 用人机制市场化 不足人力资源组织机构 人员素质不足

表现形式

观念：“人力资源工作 是人事部门的工作“ 人事部门是权利机构日常业务与人事部门无关 干部能上不能下 员工能进不能出 缺乏专业的人力资源管理 人员国有企业国有企业商业培训文件，未经赵磊先生同意，14市场化的用人机制国有企业商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播15管理干部的不职业成立制约企业管理提高的绊脚石

分析角度 绩效管理薪酬管理与 激励机制 培训体系 人员流动

问题总结

形式多于内容 公务员评议和企业 评议角色误差 薪酬与激励没有 系统设计 培训缺乏规划 形式多于内容 高素质人员流动频繁普通岗位人员极其稳定

表现形式

态度评估多于业绩评估 权利平衡多于业绩发展 干多干少一个样 培训听不听都没有关系员工应该有什么培训不清晰 论资排辈现象严重国有企业国有企业商业培训文件，未经赵磊先生同意，15管理干部的不职业商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播16企业对各个发展阶段人力资源管理定位准确是变革目标的前提表现形式 权利机构 职能机构 支持战略机构 战略实现机构

工作特点 注重日常事务， 权利管理 注重流程和规范 管理 人员规范，标准 制定管理与激励 结合企业战需要成为崭露不可分部分

类型行政事务结合 单项结合 双向结合 一体化结合

组织管理部门 行政部 （人事部） 人事部 人力资源部人力资源管理部商业培训文件，未经赵磊先生同意，16企业对各个发展阶段人力资商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播17因此，变革从观念和方法上同时入手，是解决的关键，第一步从角色转变，责任明确开始权利集中的高层管、卡、要的人事 部门壁垒的中层听话的基层人力资源工作重点在人事部授权/经营人才 的高层团队系统开发人才的组织部门——人力资源部 积极实践，激励下属的中层领导创新，实践，文化认同的下属人力资源 工作

是全员 参与，20/80的责任体系商业培训文件，未经赵磊先生同意，17因此，变革从观念和方法上流程人18日常管理和运作

商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播公司战略的支撑

公司业务支持 企业文化与形象 人力资源战略计划组织变革 绩效管理员工关系

劳资关系环境与安全管理员工满意度 调查薪酬政策福利

制度遵守 人力资源信息系统企业管理的专家员工关系的专家

组织变革的代 言人员工参 与员工培训 和发展人力资源部的新角色

公司战略与发展流程人18日常管理和运作公司战略的支撑组织变革员工关系 劳资角色行为结果战略伙伴战略决策参与者，提供基于战略人力资源规划以及系统解决方案将人力资源纳入战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家顾问运用专业技能和知识开发人力资源管理类的产品提高组织与人力资源开发与管理的有效性员工服务者与员工沟通，及时了解需求，并提供及时的支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革推动者参与变革与创新，组织变革过程中人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中各种人力资源问题商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播19人力资源部角色转变与承担结果

四种角色角色行为结果战略伙伴战略决策参与者，提供基于将人力资源纳入战要素百分比重要程度学习与开发47％1高组织承诺的 工作环境34％2吸引与甄选29％3管理继承人的 储备21％4绩效管理/薪酬 设计20％5商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播20第三步：选、用对人是企业持续发展和变革的关键

实践数据

1、企业竞争加剧，环境变化快

2、个性特点的人才逐渐增多，认同 企业文化的员工成长成为竞争关键

3、市场需要企业具有快速反映能力

4、法律法规健全，导致企业用工 更加规范和受到限制

资料来源：中国人力资源网，心理学报，杰威研究机构要素百分比重要程度学习与开发47％1高组织承诺的34％2吸引职业化行为能力评价体系人力资源规划潜能评价体系培训体系薪酬体系考核体系商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播21培训管理职业化行为能力评价体系人力资源规划潜能评价体系

薪酬管理薪酬体系提供职业标准，提供培训依据

育人

培训体系确定标准

人力资本增值用人

素质能力测评

晋升管理业绩提升绩效管理

职业生涯不断发展

KPI业绩评价

外留人内部部竞 公平争性 性，考核体系第四步：系统构建具备利于核心能力成长的人力资源开发与管理体系职业化行为能力评价体系人力资源规划潜能评价体系培训体系薪酬体要素百分比重要程度学习与开发47％1高组织承诺的工作环境34％2吸引与甄选29％3管理继承人 的储备21％4绩效管理/

薪酬设计20％522带的3、认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的4、组织化的人力资源产生价值大于1由于

因此商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播成功企业研究成果：优秀企业的人力资源管理常常注重以下几个环节

实践数据 有价值的稀缺资源

1、员工的核心专长与 技能可以为客户创造 独特价值

2、企业特殊的人力资 本是稀缺的，不可替要素百分比重要程度学习与开发47％1高组织承诺34％2吸引与商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播23人力资源工作者的使命与意义

Peopleisfirm'sonlysustainable competitiveadvantage

人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉做建立有效选拔人才方案的工作

做使在岗工作人员 或者新入职人员适应岗位要求的工作做支持企业目标实现 激励各级管理干部做好支持员工稳定的 方案的工作社会福利保障等日常 工作商业培训文件，未经赵磊先生同意，23人力资源工作者的使命与意商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播24主要内容

新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值 现代企业的人力资源管理体系包含内容

绩效管理实践务实商业培训文件，未经赵磊先生同意，24主要内容人与组织利益一致ABCD商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播25掌握人力资源管理模型是了解优秀石化企业的人力资源管理内在逻辑的最佳方法外部环境：宏观经济环境劳动法行业竞争情况劳动力供需关系内部环境：企业整体发展战略企业目标组织文化领导者经验与管理风格

规划与招聘人力资源规划 工作分析职务职位设计 招聘与筛选培训与能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划绩效管理绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈薪酬福利与激励机制 激励机制 工资 奖金 福利

人与组织 利益一致以人为本，注重过程与结果人与组织利益一致ABCD商业培训文件，未经赵磊先生同意，25规规划与招聘人人力资源规划工工作分析职职务职位设计招招聘与筛选培培训与能力开发入入职培训在在职培训职职业生涯计划绩绩效管理绩绩效计划绩绩效实施绩绩效评估绩绩效反馈细分人力资源管理有无系统性薪薪酬福利与激激励机制激激励机制工工资，奖金，福利商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播26细分的人力资源管理系统

划与招聘力资源规划 作分析务职位设计 聘与筛选

训与能力开发 职培训 职培训 业生涯计划 效管理 效计划 效实施 效评估 效反馈 酬福利与 励机制 励机制资，奖金，福利招聘

培训 职业发展与人员规划激励机制薪酬体系人力资源管理 有无系统性绩效评估细分规规划与招聘人人力资源规划工工作分析职职务职位设计招招聘与筛核心制度商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播27其中三个方面是企业人力资源管理体系核心关注的内容

招聘制度 考核制度薪酬、激励 制度

招聘流程、招聘信息发布，招聘来 源，甄选方法，程序，内部招聘程序绩效考核目标以及行为导向，确定绩效考核指标体系，制定考核效果评价以及 绩效改进计划工资起薪，工资级差，绩效工资，员工福利，晋升标准与程序，年终效益工资 制度，其他表彰制度核心制度商业培训文件，未经赵磊先生同意，27其中三个方面是企人员增补和晋升规划工作计划要点商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播28完善设计企业的人力规划是对企业提出新的更高的要求人力资源规划岗位职务规划技能培训提高规划 人员配置规划解决人员定岗定编计划解决中长期岗位职务空缺在质量 上面得到保障

依据公司发展需要培养当前和 长期需要的各级合格人才依据公司组织结构和整体安排 实现人员资源最佳化安排人员增补和晋升规划工作计划要点商业培训文件，未经赵磊先生同意商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播29主要内容

新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值 现代企业的人力资源管理体系包含内容 绩效管理实践务实商业培训文件，未经赵磊先生同意，29主要内容商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播30通过有效的绩效管理，实现人员科学管理科学地评价人科学地使用人科学地激励人无绩效管理有绩效 管理人员开发组织提升定性评价多

定量评价少评价方式铁板一块提升干部依据无标准严重工作中积极性随个人 意愿责任心评价内容过于全面历史业绩和人员管理 脱节 或者过于统一

激励方式单一薪酬与考核脱节激励发放依据不准确量化评价工作结果

和工作过程分层分类按照人员 评价方式因岗特点特点和岗位要求匹配 而定阶段工作完成情况评价内容依据公司战略及时反馈 注重关键业绩指标

激励与工作结果挂钩 激励方式多样化激励依据来源于绩效结果商业培训文件，未经赵磊先生同意，30通过有效的绩效管理，实现通过考核实现监督与评价，检查目标是否达成，决定奖惩从管理学的“组织，计划，控制协调”这从小循环看：每个循环都需要检查和反馈，绩效考核就是将检查和反馈制度化，因此绩效管理实际上是管理者最绩效管理成了优化，固化职业管理水平的良好工具职业化管理活动（组织行为）绩效管理活动

从大循环看：组织：组织相应资源及时确保任务完成，能够完成计划：制定计划节点控制：控制人，财，物环节个闭合循环，确保各项管控措施有效协调：协调各种资源时间计划，随时确保适应外在环境和市场变化 常用的管理工具和管理依托手段

商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播绩效管理是工具绩效管理是企业各级管理者职业行为标准的最低 要求

31通过考核实现监督与评价，检查目标是否达成，决定奖惩从管理学的落落准准的的阶段工作目标与任务目标绩效管理体系商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播32绩效管理是组织战略落地的重要载体与工具

企业使命 追求与愿景

公司战略人的要求规范与与标标事事实实岗位规范与晋升规范

任职资格 体系阶段工作目标与任务

目标绩效 管理体系落落准准的的阶段工作目标与任务目标绩效管理体系商业商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播33组织通过绩效管理循环常常实现三个主要目标

作为人事决策的指标

任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。 员工的回馈与发展，薪酬激励依据 将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，经理们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发展自我。 职工发放动态收入的依据 作为公司政策与计划的评估 公司的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对公司政策之拟订、修正是绝对必要的。

人事决策与关键人员甄选员工工作反馈 与薪酬激励公司目标评估 与实现商业培训文件，未经赵磊先生同意，33组织通过绩效管理循环常常商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播34通过绩效管理实现企业管理提升

提高计划管理的有效性 提高各级管理者的管理水平 暴露企业管理问题商业培训文件，未经赵磊先生同意，34通过绩效管理实现企业管理指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,90035美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播36保曼模型个人与团队绩效周边绩效时间，成本质量，数量责任感合作性保曼模型任务绩效 客观考核 主观考核绩效评估表商业培训文件，未经赵磊先生同意，36保曼模型个绩效周边绩效时商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制与传播37不同层次人员绩效结果与过程对照

高层 结果 中层 行为过程 基层商业培训文件，