制造业管理人员核心管理技能提升训练课件

制造业管理人员核心管理技能提升训练主讲：陈景华制造业管理人员核心管理技能提升训练主讲：陈景华1培训课程纲要一、管理人员的角色与职责、必备的素质与能力二、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养三、培养和提升管理人员的执行能力四、沟通能力——管理的核心五、员工的培养与激励---成为教练性主管培训课程纲要一、管理人员的角色与职责、必备的素质与能力2

一：日常管理容易陷入的八大误区

管理人员工作行为方式调查1、我没法管？喜欢做技术工作—不善于管人2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务—单干，不

善于建立有效的工作网络、工作团队3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权—一

把抓4、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制5、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划6、怕什么？有问题再说。救火现象普遍7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。

一：日常管理容易陷入的八大误区

管理人员工作行3二.主管人员角色定位经理/厂长主管/班组长

一般员工层投资者履行三个代表经理/厂长主管/班组长一般员工层投资者履行三个代表41、主管人员的角色认知五类角色：信息沟通角色人际关系角色咨询角色领头角色决策者角色主管人员角色认知—自我定位1、主管人员的角色认知五类角色：主管人员角色认知—自我定位5主管人员的角色认知—自我定位B、作为下属的主管（1）主管是高层经理的"替身"（2）常见的三个误区C、作为同事的主管（1）跳出“个人”与“本位主义”看问题（2）明确你的内部客户是谁？（3）常见的几种误区主管人员的角色认知—自我定位B、作为下属的主管6主管人员的角色认知—自我定位D、作为上司的主管（1）作为上司的中层干部所扮演的

角色（2）中层干部常见的八种角色错位F：带缺陷的三种类型主管（1）恐龙型（2）小媳妇型（3）奴才型主管人员的角色认知—自我定位D、作为上司的主管7A。清楚认识你所担当的角色B。主管的职责有那些？C。主管的职权有那些？思考题清楚明白你所担当的角色与职责主管人员如何来树立自己的形象与影响力？

A。清楚认识你所担当的角色思考题清楚明白你所担当的8

●保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责）●品质意识（品质是制造出来的）●客户意识（以顾客为关注焦点）●问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决）●成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量）●团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事）●竞争和学习意识（鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习）●安全意识（安全重于一切）●创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）三、优秀主管必须具备的八大工作意识●保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责）三、9四、主管的五项功能五项功能：团队

目标组织用人指挥规划控制四、主管的五项功能五项功能：团队

目标组织用人指挥规划控制101、规划——确立方针目标、制定计划和程序2、组织——建立一个有效的团队去完成企业目标3、用人——选择合适的人，敢于授权，及并激发其最大潜能。4、指挥——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。主管的五项功能结合工作实际，举例说明你是来如何展开与实施工作的？1、规划——确立方针目标、制定计划和程序主管的五项功能11五、研讨题：优秀主管应具备哪些能力优秀主管应具备哪些能力1.2.3.4.5.五、研讨题：优秀主管应具备哪些能力优秀主管应具备哪些能力12六、主管人员常犯的八种错误主管人员常犯的八种错误（逐一讲解）六、主管人员常犯的八种错误主管人员常犯的八种13六、成功主管的八项准则（1）明确的目标（2）做正确的事（3）合作致胜（4）积极的心态（5）沟通无极限（6）以主人自居（7）在客户身边（8）追求卓越六、成功主管的八项准则（1）明确的目标14七、认识你的IQ、EQ、AQ了解与认识自己的IQ、EQ、AQ对工作与人生的帮助。七、认识你的IQ、EQ、AQ了解与认识自己的IQ、15八、管理人员的类型分析类型具体表现生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力大撒把型不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的作用强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题分析自己及身边的同事是属于哪一类型八、管理人员的类型分析类型具体表现生产技术型技术业务能手，但16案例分析与讨论（一）案例一：吃中午饭时，刘主管同曾经理走在一起，刘主管说：“这几天产量老是完不成计划，质量也不稳定，同品质部、工程部也也说了，还未得到解决。”如何你是曾经理你会怎样来处理这件事。案例二：“一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找主管帮忙，可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，当我把这件事告诉主管时，他只说了一句话：‘没有出事就行’”案例三：“白天我陪主管玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉了，主管也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很多不良品，我偷偷当报废品处理了”1、你认为这些主管在管理上存在什么问题？2、你能从上述案例中学到什么？案例分析与讨论（一）案例一：吃中午饭时，刘主管同曾经理走在一17二、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养二、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养18这是企业家和领导必须引起高度重视和解决的问题任何人只要进入组织中，他的力量就少用30%.1、责任心缺失任何人只要进入组织中，1、责任心缺失192：跨国外企对员工的十大行为要求1、负起责任2、主动进取3、友好合作4、敬业到位5、服从领导6、谦虚诚实7、主导意识8、结果导向9、法制精神10、奉献精神诺基亚和惠而浦公司对员工的的十大行为要求逐一进行讲解与研讨2：跨国外企对员工的十大行为要求1、负起责任6、谦虚20如何理解“负起责任”与“主动进取”如何理解“负起责任”与“主动进取”213、职业意识---职业、敬业、专业◆专业----是通过聚焦、专注来约束自己创造结果。◆敬业——热爱本职工作、遵守规则、害怕既定的规律与制度，就能获得结果、创造值。◆职业——“不在其位、不谋其政”，在某一职位上

就应创造结果。3、职业意识---职业、敬业、专业◆专业----是通过聚焦22靠原则去做事、靠结果做交换4、商业人格靠原则去做事、靠结果做交换4、商业人格235、奉献与获取是给多少钱做多少事，还是做多少事给多少钱成功者先付出后回报；失败者先索取，不付出。5、奉献与获取是给多少钱做多少事，还是做多少事给多少钱成功者24主导性的你非主导性的你结果导向对最终结果负责以整件事的成败论英雄对别人的不配合负责心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔没有理由可讲你不做我做讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”“大家平等”实则是互相推诿你不做我更不做，谁怕谁？对过程之某一环节负责－－我已以为“没有功劳有苦劳”别人的不负责、不配合到时怪别人就行尽力了，自以为“问心无愧！”？6、主导与非主导主导性的你非主导性的你结果导向对最终结果负责以整件事的成败论25把自己当作是老板---这就是“主人翁”精神象老板一样的思考，象老板一样的用更高的标准要求自己。在工作执行过程中，尽心尽责、一丝不苟,用心做好每一件事情.思考题：你是为谁在工作？7、主人的心态把自己当作是老板象老板一样的思考，象老板一样的用更高的26问题研讨：1、下属、主管、老板都在思考问题时存在什么差异？2、如何提升自己与下属的责任意识？问题研讨：1、下属、主管、老板都在思考问题时存在什么差异？27案例分析与讨论案例一：“我碰到的主管是个小心眼，常常打听员工向经理说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。

案例二：沈经理上任几个月，看到生产部门属下的注塑车间存在较多问题，想作重点整治，在注塑车间几个主管中他觉得黄主管的能力是完全可以胜任的，于是找到黄主管并说明工作要求。“这件事我相信其他同事做得比我好，我能力有限”，黄主管满脸的不高兴。你认为这些主管在管理或心态上存在什么问题？案例分析与讨论案例一：“我碰到的主管是个小心眼，常常打听28

三：培养和提升干部的执行能力三：培养和提升干部的执行能力29

无数的企业(或个人）拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司（或个人）才能获得成功。重要的是你能够做到

多少好点子，而不只是想到

多少好点子---GE管理基本理念

一、执行的意义与重要性无数的企业(或个人）拥有伟大的构想，但只有那些懂30执行力衡量标准：就是按质、按量、按要求，完成本职或上司交付的工作。执行与执行力执行力：就是完成执行的能力和手段。二：执行、执行力、执行力衡量标准执行：就是实现既定目标的具体过程。执行力衡量标准：执行与执行力执行力：就是完成执行的能力和手段31三：执行力=企业竞争力=组织效率“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力”---比尔。盖茨成功是5%的战略加95%的执行。

---ABB名誉主席巴尼维克所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能。他必须清楚，除非我能使这个计划真正转变为现实，否则我现在所做的根本没有任何意义。

-----霍尼韦尔公司拉里.博西迪三：执行力=企业竞争力=组织效率“微软在未来10年内，所面临32结果是什么?

公司是以结果做商业交换的平台结果三要素：有时间有价值可考核结果与任务：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。四、结果与任务结果是什么?结果与任务：四、结果与任务33a、完成差事B、例行公事、C、应付了事、D、差不多就行了、E、无价值的东西。

什么是任务？应付工作是任务，提供价值是结果。什么是任务？应付工作是任务，提供价值是结果。34a、无结果、假结果、坏结果，都是做任务。b、合格结果、超值结果才是我们想要的结果求其上、得其中，求其中、得其下以结果为导向，以成败论英雄；结果第一、理由第二结果种种a、无结果、假结果、坏结果，都是做任务。结果种种35结合工作实际，为什么很多工作执行得不好或执行不下去，主要原因是什么？思考题结合工作实际，为什么很多工作执行得不好或执行不下去，主要原因361、执行力不佳的原因分析1、制度变形或本身就不合理2、管理制度缺乏权威性或制度出台不严谨3、管理者没有常抓不懈4、执行过程过于繁锁5、能力不足或工作方法欠缺6、缺少科学和系统的培训7、缺乏良好的团队与协作8、缺少科学的监督考核机制五、造成企业执行力问题的原因分析1、执行力不佳的原因分析1、制度变形或本身就不合理五、造成企37

制度变形，结果是再好的制度也执行不下去案例：方太公司总工事件熟人环境里永远实现不了职业化制度原因制度变形，结果是再好的制度也执行不下去案例：方太公司38不懂得不理解---执行是对目标的始终追求人的原因不懂得不理解---执行是对目标的始终追求人的原因392、管理人员面对执行力的态度1、在自己工作职责范围内，未能“尽力”和

“用心”去做好2、对执行偏差未能引起足够的重视3、缺乏对“过程”和“细节”的追求完美4、对标准要求，不能也不要求坚持5、个人习惯难以改变2、管理人员面对执行力的态度1、在自己工作职责范围内，未能“40如何提升下属的执行力？（重点分析）思考题：如何提升下属的执行力？思考题：41七、制度执行力：让团队依靠制度实现执行。

A、结果定义清楚B、一对一责任承诺C：检查与质询会议D、奖罚才有真正的执行七、制度执行力：让团队依靠制度实现执行。

A、结果定义清楚42

执行实用工具：YCYA制度

Yes：接到任务指令后，明确做出承诺C：Check，检查人对执行人的过

程和结果进行监督和检查Y：第二个Yes，任务完成后，要明确向指

令发出人汇报结果完成情况A：Award，奖惩，根据检查结果，即时奖

惩，“奖惩不过夜”

执行实用工具：YCYA制度

Yes：接到任务指令后，明确做43有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理和董事一级以上的是五千多名。为什么任何一所商学院都没有西点军校培育出这么多优秀人才八、什么样的人，才是执行型人才有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长44西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀干部必备的素质西点军校对学生的要求45没有任何借口---负起责任

美国西点军校的行为准则强调：“每一位学员要想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去找借口。”格兰特将军成为美国总统后，他到西点军校视察，一名学生问格兰特：“总统先生，请问是西点的什么精神使您勇往直前？”“没在任何借口”。格兰特回答。没有任何借口---负起责任

美国西点军校的行为准则强46丘吉尔最精彩的演讲是最后一次，在剑桥大学毕业典礼上。他走进会场，脱下大衣，摘下帽子，默默注视所有听众，过了一分钟，丘吉尔说了一句：“NEVERGIVEUP”（永不放弃）。丘吉尔说完穿上大衣，带上帽子走了。这时整个会场鸦雀无声，一分钟后，掌声雷动。永不放弃丘吉尔最精彩的演讲是最后一次，在剑桥大学毕业典礼47哪些人不是执行型人才？太聪明的人容易找到借口，为自己开脱。极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们总想找到捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。对自己，对工作毫不负责任的人哪些人不是执行型人才？极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他48执行才能是不能靠思考出来的，执行才能主要是从执行过程中培养出来的有行动不一定有一个好的结果，但没有行动一定不会有结果。0.1永远大于0执行才能是不能靠思考出来的，有行动不一定有一个好的结果，但没49四：沟通---管理的核心四：沟通50在工作、生活、社会活动中有效的沟通能带给我们什么？为什么说沟通是管理的核心？

研讨题：在工作、生活、社会活动中有效的沟通研讨题：511、认识沟通●沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。●沟通的三大要素

（1）要有一个明确的目标（2）达成共同的协议（3）沟通信息、思想和情感●有效沟通三行为---听、问、说说听问1、认识沟通●沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，522、倾听是沟通最重要的技巧●对说话者所要说的话表现出兴趣

1）以说话者为中心2）对他所说的话有兴趣，并说明原因3）用非语言暗示建立和保持融洽关系4）在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语来鼓励对方继续交流5）避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话

●适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题

1）使用开放式问题；2）要慎用封闭式问题●告诉说话者你的理解

1）复述你所听到的内容，直到一致；2）对说话者的情绪表示理解2、倾听是沟通最重要的技巧●对说话者所要说的话表现出兴趣533、表达技巧—有效的传达1）掌握适当的时机和地点2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点3）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚4）考虑听众的情绪5）适当时提问或重复6）确认听众是否已经明白了你所表达的内容7）建立和谐互信的气氛●有效的表达技巧3、表达技巧—有效的传达●有效的表达技巧54问题讨论沟通的障碍有那些？问题讨论沟通的障碍有那些？555、与人沟通的原则和正确的心态把自己当作别人把别人当作别人把自己当作自己把别人当作自己要别人信任你，首先你要信任别人要想得到别人的尊重，首先自己要尊重别人5、与人沟通的原则和正确的心态把自己当作别人要别人信566、如何与员工建立相互依赖的关系(1).沟通的方向向上沟通：没有胆（识）；向下沟通：没有心（情）；水平沟通：没有肺（腑）；●建立平等的相互依赖关系GMSMPMFMABCDEFAB依赖的＝从属关系AB相互依赖的＝平等关系6、如何与员工建立相互依赖的关系(1).沟通的方向GMSMP576、如何与员工建立相互依赖的关系(2).与下属沟通的方式

1）一对一沟通2）团队沟通(TEAM)

TogetherEveryone

AchievesMore●与下属沟通的要求

1）了解状况+要求反思2）提供方法+共谋对策+接受意见3）给予尝试+紧盯过程共同更多收获每个人6、如何与员工建立相互依赖的关系(2).与下属沟通的方式共586、如何与上级进行积极有效的沟通(3).与上级沟通的形式

1）接受指示2）汇报3）商讨问题4）表示不同意见●与上级沟通的要求

1）时间安排+适当地点2）准备对策+多个选择3）优劣对比+可能后果6、如何与上级进行积极有效的沟通(3).与上级沟通的形式59与上级沟通的形式●如何听取经理或上司的指示（1）随时带记事本记录上司指示要点（2）了解工作目的、上司或经理指示的要点（速记5W1H）（3）如无必要，不中途打断上司的说话,耐心听到最后（4）以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论（5）注意自己的位置和心态、以及说话的方式。●如何接受上级的批评

（1）准确弄清楚上司或经理批评的事实和理由（2）有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和（3）陈述异议时，应针对事不对人（4）不要与上司争吵，不要计较上司的批评方式（5）有错承认即改，不要推卸责任与上级沟通的形式●如何听取经理或上司的指示●如何接受上级的批60◆中国的企业或组织最缺乏的不是领导，而是如何被领导？

◆服从规则也是一种美德！但大部分员工把服从规则当作忍辱负重！领导与服从◆服从：不要讨价还价，把面子拿掉，把架子拿掉。服从是员工的第一美德◆中国的企业或组织最缺乏的不是领导，而是如何被领导？◆服61研讨题：当上司安排你工作，你觉得上司的工作方法有问题，你向上司提出，而上司则坚持你必须按他的方法去做，你作为下属，会怎样处理？研讨题：62(4).如何进行横向水平的沟通●水平沟通的形式

1）合作及协助2）会议商讨3）交流●与同级沟通的要求

1）主动+体谅+谦让2）自己先提供协助+要求对方配合3）分析利弊+双赢结果(4).如何进行横向水平的沟通●水平沟通的形式63跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性运作程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益64问题讨论问题一：不会奉承上司的人很难成为职业经理人？你如

何正确理解★★★思考、提问、回答问题二：如何获得相关部门的支持与配合？★★★思考、提问、回答问题三：对部门之间交叉的工作如何来对待和处理？★★★思考、提问、回答问题讨论问题一：不会奉承上司的人很难成为职业经理人？你如

65冲突一定是坏事吗？问题研讨：7、冲突管理冲突一定是坏事吗？问题研讨：7、冲突管理66(1)接受冲突管理冲突

在任何一个企业，合作、竞争和冲突----三者都是可以并存的。

冲突管理的重点，就是如何将这三者，调整到对企业最有利的局面

7。冲突管理(1)接受冲突管理冲突

在任何一个企业，合作、竞争和冲67（2）沟通中的---冲突管理有效的解决冲突有时反而能够让矛盾带来问题的解决。冲突并非全是负面的，冲突可以调整与解决存在的问题，有时更是矛盾的转机，使人与人之间更为亲密。冲突一定是坏事吗？处理冲突------应该要从『利害』切入。（2）沟通中的---冲突管理有效的解决冲突有时反而能够让矛盾68冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨论到最高层的危机的连续阶层。最低的三个阶层所代表的是通常人们聚在一起讨论的理由：聊日常生活的事情、讨论想法、和表达感受。这些讨论一般是在轻松的情境下进行，通常也不太需要做任何决定。另外的四个较高的阶层则包含着愈来愈强的紧张程度与做决定的压力；了解需要与事实真象先于做决定，如果该做的决定没做，就会演变成问题，如果问题没解决，就会产生危机，那就较难去处理了。危机解决问题作出决定了解需要与真象表达感受讨论想法日常生活事情的闲聊做决定的压力高紧张的程度高低低(3)冲突之阶层冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨论到最高层的危机69情境衝突水準衝突類型內在屬性績效A低或沒有破壞性冷漠的停滯的對改變沒有反應缺乏新意低B適量建設性有活力的自我批評的創新的高C高破壞性破壞性的無秩序的不合作的低ABC高績效低

衝突水準高(4)衝突與績效情境衝突水準衝突類型內在屬性績效A低或沒有破壞性冷漠的停滯的70（5）冲突处理技巧1、相互尊重2、寻求共同的基础3、共同解决问题4、关注大家都可接受的结果5、给出多种选择，保持灵活性6、保持心胸开朗、乐观积极7、尽量少说“但是”“不行”8、深呼吸（5）冲突处理技巧1、相互尊重71案例分析与讨论案例一：总经办的胡助理，当黄总安排工作任务和提出建议给他时，他总时当面不说，工作也经常执行不到位，私下却到处说上司这里不对，那里不是，黄总听到后很不高兴，于是上下级关系变得越来越紧张。案例二：装配车间赖主管经常不服从生产部经理的工作安排，有一次经理严肃的对他说，你如果继续这样后果自负，小赖大声说：“你有本事就炒掉我”。案例三：刚刚晋升为部门经理，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，有几名下属主管不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任经理在位时情况是如何如何的好。

分析产生以上现象的原因，并说明改善措施？如果是你该怎么办?案例分析与讨论案例一：总经办的胡助理，当黄总安排工作任务和提72团队精神团队精神73

现象一：

在一片广阔无垠的草原上，一群狼群正在行走，当前面的头狼走累了的时候，后一匹狼顶上，而先前那头狼则退居在后面，作适当的调整和休息。

1、团队精神现象二：冬天快到了，大雁从北方飞往南方，行程数千里，飞行队伍呈“人”字型，当头雁累了时，后一只顶上，而先前的那只退居在后，进行适当的调整与休息。他们就这样循环往复，一路飞来。一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮从大雁的飞行、狼群的行走，我们从中领悟到什么？1、团队精神现象二：冬天快到了，742。卓越团队的精神元素分析■1、团队的精神首先是责任的精神

→

没有责任，我们无法承担使命

■2、团队的精神是一种诚信精神

→

没有诚信，社会、企业、组织无法运行

■3、团队的精神是一种专注精神

→

没有专注，我们无以生存

■4、团队的精神是一种忠诚敬业精神

→

没有忠诚敬业，一切梦想与目标都是泡沫

■5、团队的精神是一种协作精神

→

没有协作，我们重回农耕文明

2。卓越团队的精神元素分析■1、团队的精神首先是责752。卓越团队的精神元素分析

■6、团队的精神是一种共嬴精神

→

没有共赢，我们如生活在斗兽场

■7、团队的精神是一种秩序精神

→

没有秩序，这个世界将如一潭烂泥

■8、团队的精神是一种服务精神

→

社会越发达，服务业比重越高

■9、团队的精神是一种宽容精神

→

没有宽容，我们的生活中将充满仇视

2。卓越团队的精神元素分析

■6、团队的精神是一762。卓越团队的精神元素分析

■10、团队的精神是一种尊重精神

→

尊重的能力是人生最重要的能力

■11、团队的精神是一种学习精神

→

学习是变革和创新的源泉

■12、团队的精神是一种高效沟通精神

→

沟通是人生最重要的能力

■13、团队的精神是一种卓越执行精神

→

卓越执行的策略和原则

2。卓越团队的精神元素分析

■10、团队的精神是一77思考题企业的团队难做，难在哪里？为什么一个人是一条龙，三个人是一条虫？思考题企业的团队难做，难在哪里？为什么78五、员工的培养与激励---成为教练性主管（一）

管理者的产品---员工的行为研讨：作为一个管理人员，你是怎样理解这

句话的？五、员工的培养与激励---成为教练性主管（一）

管理者的产品79造物之前先造人—员工培养现场发生的问题，90%来源于心态，10%来源于知识。

知识技能态度是什么？怎么干？愿意干？1、员工心态培训态度决定一切造物之前先造人—员工培养知识技能态度是什么？怎么干？愿意干？80对员工的培训：

重视与不重视是两回事买马贵，不训马更贵2、中高层对培训的看法，不同观念不同结果：对员工的培训：重视与不重视是两回事买马贵，不训马更贵281A班长：这是一个好机会，不懂的问题可以解决了B班长：又要培训？工作太多，不去行吗？C班长：上次培训考试还没及格，我要请假。D员工：工作还不太熟练，能多一点培训就好了。E员工：我是技术大师傅，还需要培训？F员工：工作太累了，正好趁这个机会休息一下。3、中基层对培训的看法，不同态度不同结果：A班长：这是一个好机会，不懂的问题可以解决了3、中基层对培训824、员工表现不良的原因

●不会做——培训不足

●情绪不佳或不想做

●不能做——身体状况●不公平地被处分●下属表现不良，上司有70%的责任，上司应充当教练的角色4、员工表现不良的原因●下属表现不良，上司有70%的责任，上835、上司在培训上应负的职责

随时提醒自己：

一位好的管理人员一定是一好的老师员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。

---松下幸之助

5、上司在培训上应负的职责员工的素质低，不是你的责任，846、培养人才的重要性一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。6、培养人才的重要性一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值857、如何做好教育训练—训练四步骤●最好的学习方法：听20%﹢看30%﹢做50%＝100%1）硬件准备：培训设施、教材等2）软件准备：充满信心，稳定情绪，态度愉悦步骤一：准备工作1）集中被训练者注意力2）简单明确说明和解释内容步骤二：说明示范1）以提问的方式强调重点2）给学员一定时间熟悉训练内容，不断练习步骤三：练习1）对被训练者进行考核2）对训练效果进行跟踪步骤四：跟踪考核7、如何做好教育训练—训练四步骤●最好的学习方法：听20%868。培训下属应有的态度■培训态度：认真亲切耐心倾听鼓励8。培训下属应有的态度■培训态度：认真亲切耐心倾听鼓励879、如何培养新进人员■主管应以亲切的态度消除新进员工的恐惧感；■对新进人员介绍部门情况和公司相关人员，

介绍其工作内容■参加人事部门专门的入职培训；■有计划对新进人员进行工作教导；■让老员工作为辅助教练9、如何培养新进人员8810、OJT训练的五个基本原则

OJT（OntheJobTraining）在职训练（1）从基础开始做起

主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。（2）学会简单的工作后再开始学习复杂的工作

教导他们从简单的开始做起，再到复杂的工作内容。（3）让部属实际操作

如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工作状态。最快速的方法就是放手让部属实际操作。（4）让部属勇于发问

经常听取部属的内心感受，让你的部属积极地发问。因为只有让他们提出问题，才能帮助他们解决问题。（5）不要吝啬你的关心

其实下属心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。因此随时随地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情。10、OJT训练的五个基本原则OJT（Onthe8911、卓越的指导艺术—五个重点（1）尊重—与部属共同回顾和探讨工作目标和期望（2）意见—评估部属绩效水平，询问他们的意见，倾听并解释员工的意见（3）经验—系统地教授部属新的技能，让他们分享你的经验（4）练习—帮助部属制定行动计划，给部属机会做事，再进行观察、指导，而不是替他们做事。（5）反馈—通过积极的方式，给予部属经常和及时的反馈，对出色的绩效进行表彰和奖励。研讨：结合工作实际，我们做到了那些，那些有待加强。11、卓越的指导艺术—五个重点（1）尊重—与部属共同回顾和探9012、员工资格认定12、员工资格认定91案例分析与讨论讨论题：1、教会徒弟，真的会饿死师父吗？2、员工学得越多，走得越快？为什么？案例一、广州某民企老板认为作为管理人员现在是在企业工作,而不是在学校,,生产都来不及,还搞什么培训.企业从1988年一直至2003年,从未对中高层管理人员进行过一些较为正规的培训(,比如:请老师到厂培训、参加外部培训）。2002---2003年公司两年连续巨额亏损，其原因第一：是产品质量差，客户不满意；第二：产品的成本价比外面同类产品的零售价还高，最终导致失去客户.此时老板才真正的意识到他的中高层管理人员出了问题，已经跟不上社会的发展，在管理理念、方式方法上都远远不如同行。

上述案例说明什么问题，为什么现在很多民企都存在这种情况．案例分析与讨论讨论题：1、教会徒弟，真的会饿死师父吗？92案例分析与讨论案例二、在产品后处理车间，客户监督员问烘干炉旁正在操作的员工甲:“操作规程规定的温度控制范围最高允许的温度和保温时间是多少?”该员工想了一下说:“最高允许的温度是80℃，时间为20分钟。”审核员查看操作规程上规定的最高温度为70℃。这时在一旁的生产经理说:“员工文化水平不高，素质低，我们培训多次还是记不住。”在人力资源部，监督员查看工人的培训记录时，看到技术培训考试卷上有道题问的就是最高允许的温度是多少。工人甲的考试卷回答正确，得分为100。上述案例说明什么问题，请分析原因，如何改善？

案例分析与讨论931、关注你的员工2、做啦啦队长—让员工听见赞美3、如何激发部属的积极性4、指责部属的正确方法5。如何有效运用正负反馈6、如何处置表现不良的部属7、人性化管理的实施技巧8、如何创建高效团队9、绩效考核的实施五、员工的培养与激励---成为教练性主管（二）1、关注你的员工五、员工的培养与激励---成为教练性主管（二941、四种新型的工作关系

·伙伴、合作、学习、发展1、四种新型的工作关系

·伙伴、合作、学习、发展952、关注你的员工

A、合法法治与人治相结合。一要有健全的规章制度；二要全体员工认真执行

B、合理尊重人的理性，不能强加于人，不合理的管理是简单、粗暴的管理。

C、合情重视员工的感情，不近人性的管理不能维持长久的成功

（1）●有效管理注意的三方面管理，一个管，一个理，有效管理更侧重于“理”而非“管”2、关注你的员工（1）●有效管理注意的三方面管理，96

士气低落的表现：生产效率低、品质问题多、离职率高、缺勤率高、借口多

■了解你的员工期望和需求

求自我价值求发展求学习求生存生理需要安全需要感情需要尊重需要自我实现按时发工资加班获得热饭盼望与领导见面工作受到赏识得到重要任务多发奖金晋升/加薪（2）●关注你的员工—提高员工士气求自我价值求发展求学习求生存生理需要安全需要感情需要尊重需要97研讨题：是奖不如罚，还是罚不如奖？研讨题：是奖不如罚，还是罚不如奖？983、做啦啦队长—让员工听见赞美

不要吝啬你的鼓励和赞美新员工需要正面的鼓励，加强对工作的信心老员工也需要你注意并且赏识他们的努力A、每一次批评便该有三次赞美B、在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息C、运用赞美的艺术，对具体行为做出赞美3、做啦啦队长—让员工听见赞美不要吝啬你的鼓励和赞美994。如何有效运用正负反馈●主管必须定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下属，以便于下属能够：

第一、知道自己表现的优势所在第二、获得改善自己缺点的方法第三、使自己习惯于自我工作追踪及管理

●反馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能正确和恰当地利用它，两者都可以成为管理员工绩效的手段。

4。如何有效运用正负反馈●主管必须定期的将工作追踪的情况反馈100目的：肯定与鼓励正确适当的行为形式：l

友善的问候l

赞美l

加薪l

给予新的工作及目标l

升迁

结果：l

提升士气l

提高生产力l

提高工作人员的自我评价，增加彼此间的感情及团队精神

l

工作人员深觉自己是团体的一分子l

激励出持续性良好的工作表现l

员工深感自己被重视l

员工将更认真地努力工作●给予正面反馈形式：101●给予负面反馈（建设性意见）目的：唤起对不当行为的注意，并以强烈要求或者建议的方法来改变行为

要素：l

提出正确的行动要求或正面的方向性建议

结果：l

给工作人员一个朝正面学习的经验，排除不正当的行为或行动倾向

l

保持士气l

从管理人员处得到建议来改善工作，提高生产力

●给予负面反馈（建设性意见）目的：要素：结果：102研讨题给予下属反馈性建议时应遵循哪些原则？研讨题给予下属反馈性建议时应遵循哪些原则？103如何激发部属的积极性研讨题：如何激发部属的积极性104指责部属时该采取哪些正确方法研讨题：指责部属时该采取哪些正确方法研讨题：105

（1）戒打骂员工（2）戒侮辱员工（3）戒包庇员工（4）戒报复员工（5）戒参与赌博（6）戒接受员工的贿赂（7）戒在工作中与员工称兄道弟（8）戒干涉和打探员工的隐私7：对下属的8条戒律

7：对下属的8条戒律

106研讨题：如何处理员工与员工之间、自己与员工之间的矛盾与冲突？如何处理员工与员工之间、自己与员工之间的矛盾与冲突？10710、人性化管理的实施技巧■人性与人情不同，人性注重精神面，是不需

要花钱的，人情注重人际关系，是需要花钱的。■人性管理就是从人的心里面去想、思考、观察

的一种行为。■实施高效的管理：制度﹢人性＝专制﹢开明。■人性管理具有很强的凝聚力，一种高度开发的企业文化，加强企业文化的建设非常必要。10、人性化管理的实施技巧■人性与人情不同，人性注重精神面，108考核的原则:公平、公正、公开特别注意：

11、绩效激励----绩效考核的实施我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人没有考核就没有公平没有奖罚就没有执行考核的原则:公平、公正、公开特别注意：11、绩效激励----109对下列表现不良的下属，你是如何来处置的？A：工作绩效差的后进员工B：对我行我素，纪律性差的员工C：对恃才傲物不服从安排的老员工D：对工作成绩突出的老油条和刺儿头E：对屡教不改的老油条和刺儿头问题研讨：A：工作绩效差的后进员工问题研讨：110案例分析与讨论案例一：“几年前，我在一名‘铁腕’主管手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班都不想上，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人”。分析：作为主管，这种的做法是否对，对绩效有何影响？案例一：李四升为主管后，觉得自己开始出人头地，上任后烧了三把火，一把火：他看不惯一位老组长，在一次小争执后就把他解雇了，老组长不服，状告到部门经理。第二把火：车间有两位女员工在上班时吵架，其中一位动手打人，李四很恼怒，气愤地叫道：“先炒了再说”，一被炒的员工感到有点怨，写了一封信向部门经理投诉。第三把火：那就是严厉、再严厉，员工要绝对服从，不允许投诉和提意见。半年后，全体员工向经理提出集体辞工。经理考虑后，决定辞退李四。

分析：作为主管，李四的做法有何不妥？案例二：刘主管个人能力不错，部门赵经理对其印象较好，但其负责的车间工作成绩一直不太好，在几次评选优秀主管中都落选了，后来越来越不配合经理和厂长的工作安排，张厂长建议赵经理解雇刘主管，赵经理思来想去，最终未做出决定。如果你是赵经理，你会如何处理？

案例分析与讨论案例一：“几年前，我在一名‘铁腕’主管手下工作111ThanksToEverybody!!!ThanksToEverybody！谢谢各位！！！ThanksToEverybody!!!Thanks112制造业管理人员核心管理技能提升训练主讲：陈景华制造业管理人员核心管理技能提升训练主讲：陈景华113培训课程纲要一、管理人员的角色与职责、必备的素质与能力二、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养三、培养和提升管理人员的执行能力四、沟通能力——管理的核心五、员工的培养与激励---成为教练性主管培训课程纲要一、管理人员的角色与职责、必备的素质与能力114

一：日常管理容易陷入的八大误区

管理人员工作行为方式调查1、我没法管？喜欢做技术工作—不善于管人2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务—单干，不

善于建立有效的工作网络、工作团队3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权—一

把抓4、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制5、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划6、怕什么？有问题再说。救火现象普遍7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。

一：日常管理容易陷入的八大误区

管理人员工作行115二.主管人员角色定位经理/厂长主管/班组长

一般员工层投资者履行三个代表经理/厂长主管/班组长一般员工层投资者履行三个代表1161、主管人员的角色认知五类角色：信息沟通角色人际关系角色咨询角色领头角色决策者角色主管人员角色认知—自我定位1、主管人员的角色认知五类角色：主管人员角色认知—自我定位117主管人员的角色认知—自我定位B、作为下属的主管（1）主管是高层经理的"替身"（2）常见的三个误区C、作为同事的主管（1）跳出“个人”与“本位主义”看问题（2）明确你的内部客户是谁？（3）常见的几种误区主管人员的角色认知—自我定位B、作为下属的主管118主管人员的角色认知—自我定位D、作为上司的主管（1）作为上司的中层干部所扮演的

角色（2）中层干部常见的八种角色错位F：带缺陷的三种类型主管（1）恐龙型（2）小媳妇型（3）奴才型主管人员的角色认知—自我定位D、作为上司的主管119A。清楚认识你所担当的角色B。主管的职责有那些？C。主管的职权有那些？思考题清楚明白你所担当的角色与职责主管人员如何来树立自己的形象与影响力？

A。清楚认识你所担当的角色思考题清楚明白你所担当的120

●保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责）●品质意识（品质是制造出来的）●客户意识（以顾客为关注焦点）●问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决）●成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量）●团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事）●竞争和学习意识（鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习）●安全意识（安全重于一切）●创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）三、优秀主管必须具备的八大工作意识●保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责）三、121四、主管的五项功能五项功能：团队

目标组织用人指挥规划控制四、主管的五项功能五项功能：团队

目标组织用人指挥规划控制1221、规划——确立方针目标、制定计划和程序2、组织——建立一个有效的团队去完成企业目标3、用人——选择合适的人，敢于授权，及并激发其最大潜能。4、指挥——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。主管的五项功能结合工作实际，举例说明你是来如何展开与实施工作的？1、规划——确立方针目标、制定计划和程序主管的五项功能123五、研讨题：优秀主管应具备哪些能力优秀主管应具备哪些能力1.2.3.4.5.五、研讨题：优秀主管应具备哪些能力优秀主管应具备哪些能力124六、主管人员常犯的八种错误主管人员常犯的八种错误（逐一讲解）六、主管人员常犯的八种错误主管人员常犯的八种125六、成功主管的八项准则（1）明确的目标（2）做正确的事（3）合作致胜（4）积极的心态（5）沟通无极限（6）以主人自居（7）在客户身边（8）追求卓越六、成功主管的八项准则（1）明确的目标126七、认识你的IQ、EQ、AQ了解与认识自己的IQ、EQ、AQ对工作与人生的帮助。七、认识你的IQ、EQ、AQ了解与认识自己的IQ、127八、管理人员的类型分析类型具体表现生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力大撒把型不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的作用强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题分析自己及身边的同事是属于哪一类型八、管理人员的类型分析类型具体表现生产技术型技术业务能手，但128案例分析与讨论（一）案例一：吃中午饭时，刘主管同曾经理走在一起，刘主管说：“这几天产量老是完不成计划，质量也不稳定，同品质部、工程部也也说了，还未得到解决。”如何你是曾经理你会怎样来处理这件事。案例二：“一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找主管帮忙，可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，当我把这件事告诉主管时，他只说了一句话：‘没有出事就行’”案例三：“白天我陪主管玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉了，主管也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很多不良品，我偷偷当报废品处理了”1、你认为这些主管在管理上存在什么问题？2、你能从上述案例中学到什么？案例分析与讨论（一）案例一：吃中午饭时，刘主管同曾经理走在一129二、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养二、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养130这是企业家和领导必须引起高度重视和解决的问题任何人只要进入组织中，他的力量就少用30%.1、责任心缺失任何人只要进入组织中，1、责任心缺失1312：跨国外企对员工的十大行为要求1、负起责任2、主动进取3、友好合作4、敬业到位5、服从领导6、谦虚诚实7、主导意识8、结果导向9、法制精神10、奉献精神诺基亚和惠而浦公司对员工的的十大行为要求逐一进行讲解与研讨2：跨国外企对员工的十大行为要求1、负起责任6、谦虚132如何理解“负起责任”与“主动进取”如何理解“负起责任”与“主动进取”1333、职业意识---职业、敬业、专业◆专业----是通过聚焦、专注来约束自己创造结果。◆敬业——热爱本职工作、遵守规则、害怕既定的规律与制度，就能获得结果、创造值。◆职业——“不在其位、不谋其政”，在某一职位上

就应创造结果。3、职业意识---职业、敬业、专业◆专业----是通过聚焦134靠原则去做事、靠结果做交换4、商业人格靠原则去做事、靠结果做交换4、商业人格1355、奉献与获取是给多少钱做多少事，还是做多少事给多少钱成功者先付出后回报；失败者先索取，不付出。5、奉献与获取是给多少钱做多少事，还是做多少事给多少钱成功者136主导性的你非主导性的你结果导向对最终结果负责以整件事的成败论英雄对别人的不配合负责心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔没有理由可讲你不做我做讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”“大家平等”实则是互相推诿你不做我更不做，谁怕谁？对过程之某一环节负责－－我已以为“没有功劳有苦劳”别人的不负责、不配合到时怪别人就行尽力了，自以为“问心无愧！”？6、主导与非主导主导性的你非主导性的你结果导向对最终结果负责以整件事的成败论137把自己当作是老板---这就是“主人翁”精神象老板一样的思考，象老板一样的用更高的标准要求自己。在工作执行过程中，尽心尽责、一丝不苟,用心做好每一件事情.思考题：你是为谁在工作？7、主人的心态把自己当作是老板象老板一样的思考，象老板一样的用更高的138问题研讨：1、下属、主管、老板都在思考问题时存在什么差异？2、如何提升自己与下属的责任意识？问题研讨：1、下属、主管、老板都在思考问题时存在什么差异？139案例分析与讨论案例一：“我碰到的主管是个小心眼，常常打听员工向经理说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。

案例二：沈经理上任几个月，看到生产部门属下的注塑车间存在较多问题，想作重点整治，在注塑车间几个主管中他觉得黄主管的能力是完全可以胜任的，于是找到黄主管并说明工作要求。“这件事我相信其他同事做得比我好，我能力有限”，黄主管满脸的不高兴。你认为这些主管在管理或心态上存在什么问题？案例分析与讨论案例一：“我碰到的主管是个小心眼，常常打听140

三：培养和提升干部的执行能力三：培养和提升干部的执行能力141

无数的企业(或个人）拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司（或个人）才能获得成功。重要的是你能够做到

多少好点子，而不只是想到

多少好点子---GE管理基本理念

一、执行的意义与重要性无数的企业(或个人）拥有伟大的构想，但只有那些懂142执行力衡量标准：就是按质、按量、按要求，完成本职或上司交付的工作。执行与执行力执行力：就是完成执行的能力和手段。二：执行、执行力、执行力衡量标准执行：就是实现既定目标的具体过程。执行力衡量标准：执行与执行力执行力：就是完成执行的能力和手段143三：执行力=企业竞争力=组织效率“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力”---比尔。盖茨成功是5%的战略加95%的执行。

---ABB名誉主席巴尼维克所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能。他必须清楚，除非我能使这个计划真正转变为现实，否则我现在所做的根本没有任何意义。

-----霍尼韦尔公司拉里.博西迪三：执行力=企业竞争力=组织效率“微软在未来10年内，所面临144结果是什么?

公司是以结果做商业交换的平台结果三要素：有时间有价值可考核结果与任务：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。四、结果与任务结果是什么?结果与任务：四、结果与任务145a、完成差事B、例行公事、C、应付了事、D、差不多就行了、E、无价值的东西。

什么是任务？应付工作是任务，提供价值是结果。什么是任务？应付工作是任务，提供价值是结果。146a、无结果、假结果、坏结果，都是做任务。b、合格结果、超值结果才是我们想要的结果求其上、得其中，求其中、得其下以结果为导向，以成败论英雄；结果第一、理由第二结果种种a、无结果、假结果、坏结果，都是做任务。结果种种147结合工作实际，为什么很多工作执行得不好或执行不下去，主要原因是什么？思考题结合工作实际，为什么很多工作执行得不好或执行不下去，主要原因1481、执行力不佳的原因分析1、制度变形或本身就不合理2、管理制度缺乏权威性或制度出台不严谨3、管理者没有常抓不懈4、执行过程过于繁锁5、能力不足或工作方法欠缺6、缺少科学和系统的培训7、缺乏良好的团队与协作8、缺少科学的监督考核机制五、造成企业执行力问题的原因分析1、执行力不佳的原因分析1、制度变形或本身就不合理五、造成企149

制度变形，结果是再好的制度也执行不下去案例：方太公司总工事件熟人环境里永远实现不了职业化制度原因制度变形，结果是再好的制度也执行不下去案例：方太公司150不懂得不理解---执行是对目标的始终追求人的原因不懂得不理解---执行是对目标的始终追求人的原因1512、管理人员面对执行力的态度1、在自己工作职责范围内，未能“尽力”和

“用心”去做好2、对执行偏差未能引起足够的重视3、缺乏对“过程”和“细节”的追求完美4、对标准要求，不能也不要求坚持5、个人习惯难以改变2、管理人员面对执行力的态度1、在自己工作职责范围内，未能“152如何提升下属的执行力？（重点分析）思考题：如何提升下属的执行力？思考题：153七、制度执行力：让团队依靠制度实现执行。

A、结果定义清楚B、一对一责任承诺C：检查与质询会议D、奖罚才有真正的执行七、制度执行力：让团队依靠制度实现执行。

A、结果定义清楚154

执行实用工具：YCYA制度

Yes：接到任务指令后，明确做出承诺C：Check，检查人对执行人的过

程和结果进行监督和检查Y：第二个Yes，任务完成后，要明确向指

令发出人汇报结果完成情况A：Award，奖惩，根据检查结果，即时奖

惩，“奖惩不过夜”

执行实用工具：YCYA制度

Yes：接到任务指令后，明确做155有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理和董事一级以上的是五千多名。为什么任何一所商学院都没有西点军校培育出这么多优秀人才八、什么样的人，才是执行型人才有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长156西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀干部必备的素质西点军校对学生的要求157没有任何借口---负起责任

美国西点军校的行为准则强调：“每一位学员要想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去找借口。”格兰特将军成为美国总统后，他到西点军校视察，一名学生问格兰特：“总统先生，请问是西点的什么精神使您勇往直前？”“没在任何借口”。格兰特回答。没有任何借口---负起责任

美国西点军校的行为准则强158丘吉尔最精彩的演讲是最后一次，在剑桥大学毕业典礼上。他走进会场，脱下大衣，摘下帽子，默默注视所有听众，过了一分钟，丘吉尔说了一句：“NEVERGIVEUP”（永不放弃）。丘吉尔说完穿上大衣，带上帽子走了。这时整个会场鸦雀无声，一分钟后，掌声雷动。永不放弃丘吉尔最精彩的演讲是最后一次，在剑桥大学毕业典礼159哪些人不是执行型人才？太聪明的人容易找到借口，为自己开脱。极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们总想找到捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。对自己，对工作毫不负责任的人哪些人不是执行型人才？极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他160执行才能是不能靠思考出来的，执行才能主要是从执行过程中培养出来的有行动不一定有一个好的结果，但没有行动一定不会有结果。0.1永远大于0执行才能是不能靠思考出来的，有行动不一定有一个好的结果，但没161四：沟通---管理的核心四：沟通162在工作、生活、社会活动中有效的沟通能带给我们什么？为什么说沟通是管理的核心？

研讨题：在工作、生活、社会活动中有效的沟通研讨题：1631、认识沟通●沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。●沟通的三大要素

（1）要有一个明确的目标（2）达成共同的协议（3）沟通信息、思想和情感●有效沟通三行为---听、问、说说听问1、认识沟通●沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，1642、倾听是沟通最重要的技巧●对说话者所要说的话表现出兴趣

1）以说话者为中心2）对他所说的话有兴趣，并说明原因3）用非语言暗示建立和保持融洽关系4）在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语来鼓励对方继续交流5）避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话

●适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题

1）使用开放式问题；2）要慎用封闭式问题●告诉说话者你的理解

1）复述你所听到的内容，直到一致；2）对说话者的情绪表示理解2、倾听是沟通最重要的技巧●对说话者所要说的话表现出兴趣1653、表达技巧—有效的传达1）掌握适当的时机和地点2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点3）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚4）考虑听众的情绪5）适当时提问或重复6）确认听众是否已经明白了你所表达的内容7）建立和谐互信的气氛●有效的表达技巧3、表达技巧—有效的传达●有效的表达技巧166问题讨论沟通的障碍有那些？问题讨论沟通的障碍有那些？1675、与人沟通的原则和正确的心态把自己当作别人把别人当作别人把自己当作自己把别人当作自己要别人信任你，首先你要信任别人要想得到别人的尊重，首先自己要尊重别人5、与人沟通的原则和正确的心态把自己当作别人要别人信1686、如何与员工建立相互依赖的关系(1).沟通的方向向上沟通：没有胆（识）；向下沟通：没有心（情）；水平沟通：没有肺（腑）；●建立平等的相互依赖关系GMSMPMFMABCDEFAB依赖的＝从属关系AB相互依赖的＝平等关系6、如何与员工建立相互依赖的关系(1).沟通的方向GMSMP1696、如何与员工建立相互依赖的关系(2).与下属沟通的方式

1）一对一沟通2）团队沟通(TEAM)

TogetherEveryone

AchievesMore●与下属沟通的要求

1）了解状况+要求反思2）提供方法+共谋对策+接受意见3）给予尝试+紧盯过程共同更多收获每个人6、如何与员工建立相互依赖的关系(2).与下属沟通的方式共1706、如何与上级进行积极有效的沟通(3).与上级沟通的形式

1）接受指示2）汇报3）商讨问题4）表示不同意见●与上级沟通的要求

1）时间安排+适当地点2）准备对策+多个选择3）优劣对比+可能后果6、如何与上级进行积极有效的沟通(3).与上级沟通的形式171与上级沟通的形式●如何听取经理或上司的指示（1）随时带记事本记录上司指示要点（2）了解工作目的、上司或经理指示的要点（速记5W1H）（3）如无必要，不中途打断上司的说话,耐心听到最后（4）以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论（5）注意自己的位置和心态、以及说话的方式。●如何接受上级的批评

（1）准确弄清楚上司或经理批评的事实和理由（2）有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和（3）陈述异议时，应针对事不对人（4）不要与上司争吵，不要计较上司的批评方式（5）有错承认即改，不要推卸责任与上级沟通的形式●如何听取经理或上司的指示●如何接受上级的批172◆中国的企业或组织最缺乏的不是领导，而是如何被领导？

◆服从规则也是一种美德！但大部分员工把服从规则当作忍辱负重！领导与服从◆服从：不要讨价还价，把面子拿掉，把架子拿掉。服从是员工的第一美德◆中国的企业或组织最缺乏的不是领导，而是如何被领导？◆服173研讨题：当上司安排你工作，你觉得上司的工作方法有问题，你向上司提出，而上司则坚持你必须按他的方法去做，你作为下属，会怎样处理？研讨题：174(4).如何进行横向水平的沟通●水平沟通的形式

1）合作及协助2）会议商讨3）交流●与同级沟通的要求

1）主动+体谅+谦让2）自己先提供协助+要求对方配合3）分析利弊+双赢结果(4).如何进行横向水平的沟通●水平沟通的形式175跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性运作程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为