关于激励的思考-课件

关于激励的思考刘伟诚整理2003.2-3关于激励的思考刘伟诚整理1你可能并不了解员工想要什么你可能并不了解员工想要什么2不同层次主管的需求不同层次主管的需求3赞美意见一致尊重 工作的持久性奖励 稳定的环境沟通 责任明确谦逊 对新员工的特别欢迎讨论 保持微笑协商 关怀体贴对员工忠诚 接受批评社会化 慷慨帮助退休员工解困培训 提倡奉献少用指令性口气 决断长远考虑 纪律对未来充满希望 勤奋敬业创新自由保持员工旺盛士气的指导原则赞美意见一致对员工忠诚 接受批评保持员工旺盛4没有必要召开专门的动员会来让人们追随公司的发展，如果员工看到对自己和公司有利的形势，他们会自觉地去做。如果他们看到成果并感到来自领导的关注，会感到满意并保持高度的热情。没有必要召开专门的动员会来让人们追随公司的发展，如果员工看到5升职－－希望自己的名字在人员系统图中靠得上一点挣更多的钱，别的事情无关紧要——给钱不给权地位和声望：像法官那样的影响力和地位——和他多交往，介绍级别高的人和他交往“总裁助理”这样的头衔，不在乎权力和收入——给他一张精美华丽的名片就足够了！并让他感觉自己很重要内在的满足。当他们把事情完成后，会有一种满足感。他们对工作和任务的完成及成果的取得感到兴奋，更多地是和自己、和工作中的挑战、和获得更重要的工作而竞争。他们通常把注意力放在提高自身的工作表现上，而不是战胜别人具有极强的社会意识，倾向于为那些能体现自己社会意识的公司工作了解每个人的需求升职－－希望自己的名字在人员系统图中靠得上一点了解每个人的需6激励人心的环境策略建立基础的道德观和价值观表现这些价值观并使之付诸行动具体的空间环境组织如何决策怎样对待员工员工怎样对待别人组织文化等激励人心的环境策略建立基础的表现这些价值观具体的空间环境组织7策略1建立共同观念——目标声明目标声明的制定：让一群人来完成这一过程。公司各层次的管理人员都参与进来，让非管理人员提供设想，请求董事会提供建议。（人们支持他们参与完成的工作）一旦有了受到广泛接受的声明，马上使之付诸行动。并着手使之成为组织文化的一部分。－向全体员工加以介绍，解释它对公司员工有什么意义－把它介绍给顾客、供应商、求职者及其他与公司发生业务关系的人策略1建立共同观念——目标声明目标声明的制定：让一群人来完8•把任务声明张贴在布告栏上，使员工和来访者看到；•把任务声明装帧后放在所有总裁、经理及主管的办公室内，可以挂在墙上，也可以放在案头；•把装帧后的任务声明挂在各个办公室的墙上，员工休息室里，阅览室，饮水机及其他员工能看得到的地方；•附在工资袋内以使每个员工都收到一份；•在促销时发给顾客，也可以进行派送。另外，在运送的每件货物中附上一份；•摆放在人事办公室中，让应聘者人手一份或让他们都看一下。向他们解释任务声明的含义，尤其是公司对员工的要求及公司对员工的权利和义务；为了增加公司任务声明的重要性并使之深入人心，安排定期全体职工大会或部分人员会议。让目标声明深入人心的技巧实际性、合理性、持久性•把任务声明张贴在布告栏上，使员工和来访者看到；让目标声明9策略2

结为团队，共同工作人们单独工作还是结成团队工作是组织经营哲学作用的结果。由高层管理者来建立并保持这种经营哲学，但中层管理人员各主管也会施加影响。通过你的行为，通过你布置工作和领导的方式，你将决定多少人在一起工作以及它的效果。策略2结为团队，共同工作人们单独工作还是结成团队工作是组织10策略3

我们为客户而存在在顾客服务领域最成功的公司给他们的顾客服务人员相当大的灵活性来解决顾客的问题。在一些饭店，为了使有意见的顾客感到满意，不仅是经理，而且服务员也有权力打折、减免费用、发礼品卡等；零售店的员工有权接受未开发票的退货；生产企业的顾客服务代表可以免费为顾客更换产品或部件，以使顾客满意策略3我们为客户而存在在顾客服务领域最成功的公司给他们的顾11策略4重视专业声望鼓励将能证明教育成就和职业要求的证书进行装帧并张贴。在带领客人参观时，提请客人注意这些证书。达到职业要求的员工经批准允许将标明其身份的头衔附在名字后，鼓励他们在通信和报告、计划及官方文件中，使用这些身份标识。鼓励员工参与职业组织，包括准予时间参加同业会议。许多公司为方便员工参与行业组织而为他们支付相关的各种费用。在年度报告中、报刊杂志或新闻通讯的文章中，表彰他们的声望。当取得专业成果时，要大张旗鼓地进行宣传。为员工支付专业杂志定购费，以使他们能在自己的领域内跟上形式发展。只要时间合适，号召专业人员利用他们的专业知识解决问题或审查方案。策略4重视专业声望鼓励将能证明教育成就和职业要求的证书进行12策略5

公正地运用“递进式”处罚方法介绍情况确保员工全面了解公司对员工在行为和表现方面的要求口头警告告诉犯错误的员工公司对他的要求尤其是要告诉他为什么未达到要求达成员工纠正问题的协议告诉员工如果问题仍得不到改正，可能导致进一步的惩罚书面警告解决大部分因不明确要求而引起的问题书面备忘录包括对员工行为要求及对他行为的观察，附上以前发出的书面申斥及日期、员工当时的反应等下一步，写下你希望员工何时、以何办法纠正错误行为或克服困难，如果需要上级的支持来使事情回到正确的轨道上来，指出需提供支持的种类—何人、何时、如何等要在声明中再次强调，如果问题得不到纠正，可能采取进一步的行动。这样的备忘录一份发给员工本人，一份置于员工的人事档案中。暂时停职给员工1～30天的离岗时间再次阐明你对他的行为要求，已发现的错误行为，怎样纠正以及可能采取其他惩罚行动的声明1～3天的时间就已经表示了你的严肃员工带薪离岗，但返岗时，必须上交一份纠正问题的书面计划停职以书面形式写明口头申斥、书面申斥及暂时停职的时间策略5公正地运用“递进式”处罚方法介绍情况确保员工全面了解13不鼓励失败鼓励人们进行实验、革新和拥有积极进取的热情让大家知道你能够接受这样的事实：有些项目的结果并非一定能如我们所愿。但是，失败却让我们向成功迈进了一步。要对人们的有益尝试予以信任和支持。有很多员工是不敢尝试的。为那些勇于冒险的人加油吧！他们是帮我们有所创新的人！如果你批评或惩罚了那些对失败负有责任的人，那么，可能出现两种结果：第一种结果是，在他们继续为你工作期间，他们不愿再做别的尝试；第二种结果是，他们会开始寻找另外的能够接受他们的失败并鼓励他们继续努力的公司。策略6

允许失败不鼓励失败策略6允许失败14策略7

运用业务计划如果你有一个可行的业务计划，你可以把它作为一个激励因素，作为一系列的目的或目标，作为一种方式让员工更加积极地参与到既定目标的完成中来。要向员工解释你的组织计划。让他们了解你正在努力做什么(对整体的规划)，他们应怎样把计划变为现实(对员工的规划)。由于人们重视他们所做的那部分工作，这个计划对整个团队任务的完成来说就成为一种驱动力。策略7运用业务计划如果你有一个可行的业务计划，你可以把它作15策略8

把业绩和奖励联系起来长期以来，“以业绩为基础”的计划未能成功的主要原因之一就是业主和员工的期望并不一致，或者说管理不善。为避免业绩报酬制度出现问题—无论是出于激励的目的还是出于和个人业绩挂钩的考虑，都需遵守以下规则：—不要让计划过于复杂；—设计现实的目标，可以最大程度地预算到；—为每一目标明确期望达到的业绩的级别；—开发一个业绩序列,即什么是不可接受的业绩，什么是期望达到的业绩，什么是出色的业绩；—重点放在真正影响运行、员工和公司的关键问题(通常三至四个目标就足够了)；—让员工彻底了解报酬制度，解释清楚怎样计算，以及它怎样影响最终的报酬。用各种方式来设计业绩报酬以确保不会出现有人对报酬感到吃惊的情况，保证报酬是公平的、有激励作用的。94下载策略8把业绩和奖励联系起来长期以来，“以业绩为基础”的计划16首先，自计划开始实施之前，必须完成利润定额或保留特殊的利润分配准备金。然后，要积累或留存利润的一个规定的百分比来生成利润分成基金。在业绩观察期末，按照底薪的固定百分比成逐级递增的百分比，直接以现金的形式分发给员工，或者作为递延收入打入员工的帐户。现金计划比递延计划期限要短，当公司季度、半年或一年完成某一利润目标之后，即可发放。这些计划有一些公式或特定的个人业绩标准来决定个人所得的利润分成。利润分享概念的基础理念是每个员工都为组织作出了贡献，因此应当把其酬劳与组织的利润直接挂钩。利润分享计划正在成为酬谢员工群体成员参与的、发展最为迅速的计划。广义上，收益分享是任何一种酬谢所有为业绩提高作出贡献的员工的一种以公司或单元为单位的支付计划或制度。根据规定的公式，让工作单元的所有员工共同分享的“收益”或可估算的实际储蓄额。策略9利润分享，增强员工的参与感福利首先，自计划开始实施之前，必须完成利润定额或保留特殊的利润分17(1)有学习机会，可以更有生产力并会因此而得到酬劳；(2)明确地列出要求掌握的技能，而且这些技能需与酬劳有直接联系；(3)员工理解他们必须做什么才能掌握新技能；(4)工作场所应当有角色榜样和培训；(5)一旦员工掌握了一套技能，并且建立了学习过程和工作道德,就可以掌握新技术并且更迅速融入组织中。策略10

用技术制度来酬劳极具潜质但技术水平较低的员工把教育和培训一股脑地抛到员工身上也不是明智之举。聪明的做法是为团队的每一位成员制定一个适合于个人的发展计划。精心设计该计划，使其重点放在达到某一特定目标上以支持员工的职业生涯，但也要保持其灵活性。（与SessionC结合）(1)有学习机会，可以更有生产力并会因此而得到酬劳；策略118重视每个人忠诚的关系是相互的展示热情促进健康的工作环境庆祝成功、生日和其他盛大活动。花费不多，损失的时间也微不足道，但士气的增加是显而易见的不要容忍，更换不合适的员工提供提升机会及内部提升让学习者把接受到的培训传递给其他人其他策略重视每个人其他策略19世界上只有三样东西是永恒的死亡、税收、变化世界上只有三样东西是永恒的死亡、税收、变化20演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！21关于激励的思考刘伟诚整理2003.2-3关于激励的思考刘伟诚整理22你可能并不了解员工想要什么你可能并不了解员工想要什么23不同层次主管的需求不同层次主管的需求24赞美意见一致尊重 工作的持久性奖励 稳定的环境沟通 责任明确谦逊 对新员工的特别欢迎讨论 保持微笑协商 关怀体贴对员工忠诚 接受批评社会化 慷慨帮助退休员工解困培训 提倡奉献少用指令性口气 决断长远考虑 纪律对未来充满希望 勤奋敬业创新自由保持员工旺盛士气的指导原则赞美意见一致对员工忠诚 接受批评保持员工旺盛25没有必要召开专门的动员会来让人们追随公司的发展，如果员工看到对自己和公司有利的形势，他们会自觉地去做。如果他们看到成果并感到来自领导的关注，会感到满意并保持高度的热情。没有必要召开专门的动员会来让人们追随公司的发展，如果员工看到26升职－－希望自己的名字在人员系统图中靠得上一点挣更多的钱，别的事情无关紧要——给钱不给权地位和声望：像法官那样的影响力和地位——和他多交往，介绍级别高的人和他交往“总裁助理”这样的头衔，不在乎权力和收入——给他一张精美华丽的名片就足够了！并让他感觉自己很重要内在的满足。当他们把事情完成后，会有一种满足感。他们对工作和任务的完成及成果的取得感到兴奋，更多地是和自己、和工作中的挑战、和获得更重要的工作而竞争。他们通常把注意力放在提高自身的工作表现上，而不是战胜别人具有极强的社会意识，倾向于为那些能体现自己社会意识的公司工作了解每个人的需求升职－－希望自己的名字在人员系统图中靠得上一点了解每个人的需27激励人心的环境策略建立基础的道德观和价值观表现这些价值观并使之付诸行动具体的空间环境组织如何决策怎样对待员工员工怎样对待别人组织文化等激励人心的环境策略建立基础的表现这些价值观具体的空间环境组织28策略1建立共同观念——目标声明目标声明的制定：让一群人来完成这一过程。公司各层次的管理人员都参与进来，让非管理人员提供设想，请求董事会提供建议。（人们支持他们参与完成的工作）一旦有了受到广泛接受的声明，马上使之付诸行动。并着手使之成为组织文化的一部分。－向全体员工加以介绍，解释它对公司员工有什么意义－把它介绍给顾客、供应商、求职者及其他与公司发生业务关系的人策略1建立共同观念——目标声明目标声明的制定：让一群人来完29•把任务声明张贴在布告栏上，使员工和来访者看到；•把任务声明装帧后放在所有总裁、经理及主管的办公室内，可以挂在墙上，也可以放在案头；•把装帧后的任务声明挂在各个办公室的墙上，员工休息室里，阅览室，饮水机及其他员工能看得到的地方；•附在工资袋内以使每个员工都收到一份；•在促销时发给顾客，也可以进行派送。另外，在运送的每件货物中附上一份；•摆放在人事办公室中，让应聘者人手一份或让他们都看一下。向他们解释任务声明的含义，尤其是公司对员工的要求及公司对员工的权利和义务；为了增加公司任务声明的重要性并使之深入人心，安排定期全体职工大会或部分人员会议。让目标声明深入人心的技巧实际性、合理性、持久性•把任务声明张贴在布告栏上，使员工和来访者看到；让目标声明30策略2

结为团队，共同工作人们单独工作还是结成团队工作是组织经营哲学作用的结果。由高层管理者来建立并保持这种经营哲学，但中层管理人员各主管也会施加影响。通过你的行为，通过你布置工作和领导的方式，你将决定多少人在一起工作以及它的效果。策略2结为团队，共同工作人们单独工作还是结成团队工作是组织31策略3

我们为客户而存在在顾客服务领域最成功的公司给他们的顾客服务人员相当大的灵活性来解决顾客的问题。在一些饭店，为了使有意见的顾客感到满意，不仅是经理，而且服务员也有权力打折、减免费用、发礼品卡等；零售店的员工有权接受未开发票的退货；生产企业的顾客服务代表可以免费为顾客更换产品或部件，以使顾客满意策略3我们为客户而存在在顾客服务领域最成功的公司给他们的顾32策略4重视专业声望鼓励将能证明教育成就和职业要求的证书进行装帧并张贴。在带领客人参观时，提请客人注意这些证书。达到职业要求的员工经批准允许将标明其身份的头衔附在名字后，鼓励他们在通信和报告、计划及官方文件中，使用这些身份标识。鼓励员工参与职业组织，包括准予时间参加同业会议。许多公司为方便员工参与行业组织而为他们支付相关的各种费用。在年度报告中、报刊杂志或新闻通讯的文章中，表彰他们的声望。当取得专业成果时，要大张旗鼓地进行宣传。为员工支付专业杂志定购费，以使他们能在自己的领域内跟上形式发展。只要时间合适，号召专业人员利用他们的专业知识解决问题或审查方案。策略4重视专业声望鼓励将能证明教育成就和职业要求的证书进行33策略5

公正地运用“递进式”处罚方法介绍情况确保员工全面了解公司对员工在行为和表现方面的要求口头警告告诉犯错误的员工公司对他的要求尤其是要告诉他为什么未达到要求达成员工纠正问题的协议告诉员工如果问题仍得不到改正，可能导致进一步的惩罚书面警告解决大部分因不明确要求而引起的问题书面备忘录包括对员工行为要求及对他行为的观察，附上以前发出的书面申斥及日期、员工当时的反应等下一步，写下你希望员工何时、以何办法纠正错误行为或克服困难，如果需要上级的支持来使事情回到正确的轨道上来，指出需提供支持的种类—何人、何时、如何等要在声明中再次强调，如果问题得不到纠正，可能采取进一步的行动。这样的备忘录一份发给员工本人，一份置于员工的人事档案中。暂时停职给员工1～30天的离岗时间再次阐明你对他的行为要求，已发现的错误行为，怎样纠正以及可能采取其他惩罚行动的声明1～3天的时间就已经表示了你的严肃员工带薪离岗，但返岗时，必须上交一份纠正问题的书面计划停职以书面形式写明口头申斥、书面申斥及暂时停职的时间策略5公正地运用“递进式”处罚方法介绍情况确保员工全面了解34不鼓励失败鼓励人们进行实验、革新和拥有积极进取的热情让大家知道你能够接受这样的事实：有些项目的结果并非一定能如我们所愿。但是，失败却让我们向成功迈进了一步。要对人们的有益尝试予以信任和支持。有很多员工是不敢尝试的。为那些勇于冒险的人加油吧！他们是帮我们有所创新的人！如果你批评或惩罚了那些对失败负有责任的人，那么，可能出现两种结果：第一种结果是，在他们继续为你工作期间，他们不愿再做别的尝试；第二种结果是，他们会开始寻找另外的能够接受他们的失败并鼓励他们继续努力的公司。策略6

允许失败不鼓励失败策略6允许失败35策略7

运用业务计划如果你有一个可行的业务计划，你可以把它作为一个激励因素，作为一系列的目的或目标，作为一种方式让员工更加积极地参与到既定目标的完成中来。要向员工解释你的组织计划。让他们了解你正在努力做什么(对整体的规划)，他们应怎样把计划变为现实(对员工的规划)。由于人们重视他们所做的那部分工作，这个计划对整个团队任务的完成来说就成为一种驱动力。策略7运用业务计划如果你有一个可行的业务计划，你可以把它作36策略8

把业绩和奖励联系起来长期以来，“以业绩为基础”的计划未能成功的主要原因之一就是业主和员工的期望并不一致，或者说管理不善。为避免业绩报酬制度出现问题—无论是出于激励的目的还是出于和个人业绩挂钩的考虑，都需遵守以下规则：—不要让计划过于复杂；—设计现实的目标，可以最大程度地预算到；—为每一目标明确期望达到的业绩的级别；—开发一个业绩序列,即什么是不可接受的业绩，什么是期望达到的业绩，什么是出色的业绩；—重点放在真正影响运行、员工和公司的关键问题(通常三至四个目标就足够了)；—让员工彻底了解报酬制度，解释清楚怎样计算，以及它怎样影响最终的报酬。用各种方式来设计业绩报酬以确保不会出现有人对报酬感到吃惊的情况，保证报酬是公平的、有激励作用的。94下载策略8把业绩和奖励联系起来长期以来，“以业绩为基础”的计划37首先，自计划开始实施之前，必须完成利润定额或保留特殊的利润分配准备金。然后，要积累或留存利润的一个规定的百分比来生成利润分成基金。在业绩观察期末，按照底薪的固定百分比