目标管理五三

从优秀走向卓越

—有效的目标管理技巧

希望达到的未来状态,即指你想要完成的事，它可能很庞大或很微小，也许是未来或者就在今天。

什么是目标?目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效能与效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力何谓管理管理就是有效的运用人力、物力、金钱、情报等资源，以达成工作单位的目标。透过他人达成目标

资源成果Aciton修正标准化Plan计划检查Check执行Do方针策略目标拟订实施计划设立管制点工作分配原因分析修正方案教育训练管理的功能与循环防止再发生绩效评估检查结果过程管制协调什么是有效？把事情做对

做对的事情与

以解决问题为主预防问题的发生尽职称职把事情做对

效率做对的事效能以活动为导向以目标为导向企业目标的层次企业发展的远景目标

未来企业的走向、定位，有一定的模糊性企业整体的战略目标

阶段性（短/中/长）的方向指引、策略性的实施途径企业组织的运营目标

为达成战略目标短期内的业务/管理的具体计划和做法远景与目标目标目标目标远景现状如果你不知道自己想去哪里，你将很难确定你是否能到达。我们要去哪里？目标管管理的的起源源目标管管理(ManagementByObjectives简称称MBO)系系由彼得.杜拉拉克先生所所原创创，他他认为为；公公司内内的各各级主主管，，都应应该有有明确确的工工作目目标，，并且且该目标都都应该该以是是否对对达成成公司司的[整体体经营营目标标]有有贡献献为依依据来来设定定，因此，，他不不反对对[目目标的的设定定]应应该由由上而而下。。不过过他更更指出出；在管理理的实实际运运作上上，仍仍然应应该由由下而而上，，经经由沟沟通来来达成成对目目标一一致性性认识识。什么是是目标标管理理？澄清管管理目目标，，将目目标分分配到到管理理团队队中的的个人人，同同时设设定绩绩效标标准，，并以以此衡衡量管管理绩绩效。。是一种种主动动的管管理，，也是是一种种以结结果为为导向向的管管理方方式。。目标标管管理理的的作作用用借助目目标说说明公公司的的期望望及要要求通过目目标分分解使使各级级人员员负起起责任任目标及及其标标准为为企业业考核核提供供依据据通过目目标管管理使使上下下级建建立绩绩效伙伙伴关关系有效的的目标标管理理是自自我管管理的的基础础目标管管理有有助于于把握握企业业的命命运，，保持持长期期和短短期利利益之之间的的平衡衡目标的的管理理的脊脊髓将让公公司的的整体体目标标细分为为具体体的部部门目目标与与个人人目标标，并据据此作作为衡衡量绩绩效的的基准准。以自我控控制式式的管管理取代支支配式式的管管理或或驱策策管理理；也也就是是说：：让部部属参参与目目标设设定、、过程程控制制及绩绩效评评估。。大目标标员工目目标小组目目标部门主主管部门目目标部门经经理董事会会员工个个人策略规规划行动计计划行动计计划目标的的层次次与细细化利润目目标销售目目标工程目目标成本目目标销售收收入目目标资金回回笼目目标工程进进度目目标品质控控制目目标价格控控制目目标安全事事故目目标人力成成本目目标办公成成本目目标人力产产值目目标广告促促销目目标人力优优化目目标薪资控控制目目标一期极极度目目标二期极极度目目标目标的的层次次与细细化(范例例)目标管管理推推行的的五大大步骤骤由最最高高经经营营层层制制订订大大目目标标，，并并据据以以制制订订战战略略计计划划各层层面面的的经经理理分分解解制制订订各各自自的的部部门门目目标标，，并并落落实实分分解解到到每每个个员员工工依据据目目标标制制订订行行动动计计划划制订订目目标标执执行行状状况况及及监监控控制制度度，，并并将将有有关关资资料料向向较较高高层层面面进进行行反反馈馈如达达不不到到预预期期目目标标，，则则需需采采取取纠纠正正措措施施目标标管管理理的的程程序序与与要要领领（（一一））分析析现现况况--我我们们期期望望得得到到的的目目标标是是什什么么？？--什什么么问问题题会会阻阻碍碍预预期期目目标标的的达达成成？？--考考量量利利益益与与损损失失的的风风险险成成本本如如何何？？--收收集集情情报报，，以以有有效效掌掌握握事事实实的的全全貌貌目标标管管理理的的程程序序与与要要领领（（二二））按SMART原原则则设设定定目目标标--要要清清晰晰明明确确（（Specific）--要要可可以以衡衡量量（（Measurable）--要要具具有有挑挑战战性性（（Achievable）--要要符符合合现现实实的的（（Realistic）--是是有有时时间间基基准准的的（（Time）目标标管管理理的的程程序序与与要要领领（（三三））制订订执执行行方方案案--确确认认目目标标达达成成的的手手段段与与步步骤骤--明明确确任任务务工工作作的的分分配配--考考量量相相关关人人员员的的期期待待与与心心理理状状况况--明明订订时时程程表表与与管管制制计计划划--可可预预先先规规划划应应变变计计划划以以确确保保弹弹性性目标标管管理理““第第一一招招””--做做对对的的事事情情每一一个个企企业业的的功功能能部部门门都都有有不不同同的的绩绩效效标标准准，，因因而而每每一一个个部部门门都都应应该该强强调调不不同同的的目目标标与与绩绩效效尺尺度度功能能部部门门绩绩效效目目标标项项目目（（范范例例））销售售部部门门市场场占占有有率率/销销售售收收入入/新新市市场场开开发发/坏坏帐帐控控制制/顾顾客客满满意意度度/品品牌牌知知名名度度/营营收收组组合合等等等等生产产部部门门降低低成成本本/生生产产进进度度/质质量量控控制制/安安全全与与事事故故控控制制/环环保保要要求求等等等等财务务部部门门投资资回回报报/现现金金流流量量/资资金金调调度度/融融资资能能力力/稽稽核核/等等待待人事事部部门门员工工满满意意/人人力力成成本本/福福利利/人人员员稳稳定定/培培训训成成效效/等等待待开发发部部门门创新新能能力力/设设计计能能力力/新新技技术术的的应应用用等等等等目标标的的种种类类成长长性性目目标标产销销数数量量与与金金额额/市市场场占占有有率率/新新市市场场/新新成成交交客客户户拓拓展展率率提高高性性目目标标产品品合合格格率率/货货款款回回收收率率/资资金金流流动动率率/存存货货周周转转率率/客客户户拜拜访访率率降低低性性目目标标成本本与与费费用用率率/不不良良品品率率/客客诉诉发发生生率率/人人员员流流动动与与缺缺勤勤率率达成成性性目目标标项目目工工作作计计划划/例例行行性性工工作作维维护护/工工作作改改善善项项目目发展展性性目目标标个人人学学习习与与生生涯涯发发展展/工工作作态态度度与与团团对对精精神神目标标管管理理““第第二二招招””—确确定定关关键键要要素素要追追求求目目标标的的实实现现，，在在前前进进的的过过程程中中便便必必须须有所所取取舍舍，不不能能对对无无关关的的景景物物流流连连忘忘返返。。范例例分分析析与与说说明明销售售成成长长15%强化化通通路路加强强促促销销提高高销销售售技技能能加强强广广告告宣宣传传调整整产产品品结结构构报纸广告告杂志广告告电视广告告选择哪些些电台？？选择什么么时段？？广告频率率多少？？到底什么么是关键键要素？？绩效=能能力意愿意愿愿目标管理理“第三三招”—量人分分配过程程控制能力力目标管理理“第三三招”—量人分分配过程程控制重要要紧急急低高高目标管理理“第三三招”—量人分分配过程程控制每个员工工都有各各自的工工作任务务/目标标，并且且对自己己的工作作绩效负负责主管在分分配任务务/目标标时应注注意双向的沟沟通，以以凝聚共共识要考虑部部属的能能力、意意愿与个个人发展展等因素素，量人而为为设立管制制点，控制过过程但不不轻易干干涉过程程主管对部部门的目目标与绩绩效负成成败之责责是提早发发现实际际执行与与目标计计划间的的差距，，以即时时采行改改正对策策，确保保目标的的顺利达达成的一一种手段段。是为了不不断追求求完美，，让60分走开开。是一种防防止错误误、弊端端的管理理系统。。是为了有有效运用用有限的的经营资资源。目标执行行过程中中的控制制输入转换过程程输出预先控制制同步控制制反馈控制制控制的三三大类型型事先建立立控制标标准随时掌握握执行状状况即时采取取矫正行行动控制的三三步骤与与三原则则标准性原原则关键点原原则适时性原原则设立控制制“警戒戒线”--三\二分法法做对的事事情效率率效能能把事情做做对工作计划划表（范范例）工作适合人选替补人选控制要点1、工作项目一工作细项：（1）（2）（3）（4）（5）2、工作项目二工作细项：（1）（2）（3）（4）（5）目标管理理“第四四招”—创造性性的解决决问题简单而言言：实际际绩效与与预期目目标的差差距即称称为问题题问题」容容易给人人一种负负面的感感觉，其其实「「没有问问题」才才是最大大的问题题问题的三三种类型型发生型问问题--现状状与预定定目标发发生了差差距所形形成的问问题改善型问问题--把现现有的目目标往上上提升时时所产生生的问题题创造性问问题--预测测未来变变化预订订目标计计划时产产生的问问题一次只解解决一个个问题先解决最最迫切的的问题先解决容容易的问问题先解决主主要问题题，再解解决次要要问题先解决发发生型与与改善型型问题问题解决决的原则则彻底解决决暂时化解解回避妥协协问题解决决的策略略问题解决决的步骤骤思考要要点问题分析析要因分析析确定课题题解决对策策行动计划划问题是什什幺？处处理的目目的为何何?这个个问题对对我们有有何影响响？处理理后会有有何益处处？有哪些可可能的原原因存在在？最重重要的原原因为何何？是否否真的是是这些原原因所影影响？为何选此此一课题题（是否否符合问问题解决决原则？？）我们们做的到到吗？（（参考问问题解决决策略））会不会有有别的问问题产生生？要花花多少钱钱，能省省多少钱钱？有无无备案以以备更替替？实施事项项与步骤骤为何？？谁来负负责？何何时完成成？需要要获得哪哪些资源源支持？？解决问题题的四大大法宝排列法追溯法经验法借鉴法有哪些解解决方案案？（头脑风风暴和集集体智慧慧）每种方案案的可行行性如何何？每种方案案所需要要的资源源有多少少？每种方案案的风险险是什么么？……方案1方案2方案3方案4方案5解决问题题的四大大法宝之之一排列法以前遇到到过这样样的问题题吗？当初的情情况是怎怎样的？？曾经提出出过哪些些解决方方案？在这过程程中有哪哪些人参参与？最后做了了什么决决策？实施后的的结果如如何？解决问题题的四大大法宝之之二追溯法谁有相似似的经历历？谁听说过过、知道道或参与与过这样样的事件件？谁直接或或间接地地解决过过这样的的问题？？谁有这方方面的经经验，无无论失败败还是成成功？解决问题题的四大大法宝之之三经验法在哪些（（部门/公司））存在同同样的问问题？他们有哪哪些与我我们相类类似的情情况？他们是如如何解决决问题的的？具体体方案是是什么？？所达到的的效果如如何？他们当时时有提出出了哪些些方案？？解决问题题的四大大法宝之之四借鉴法明确的目目标、标标准发现问题题点要因分析析确定要解解决的问问题拟定对策策做出行动动计划执行行动动计划效果确认认标准化问题解决决的九个个步骤用心感悟悟问题解决决注重程序序及创新新思考目标修正正的六大大时点现行目标标无法满满足顾客客需求时时现行目标标与公司司新政策策抵触时时现行目标标比竞争争者低影影响竞争争力时现行目标标给其他他部门运运作带来来困扰时时引进新设设备、新新工具、、新方法法时其他人有有了更好好