2022年一级人力资源师《技能操作》考试题库（核心题版）

PAGEPAGE1352022年一级人力资源师《技能操作》考试题库（核心题版）简答题1.简述构建岗位胜任特征的程序方法。答案：在开展岗位胜任特征研究，构建某类岗位胜任特征模型时，处理和分析所采集的数据是一项重要而庞大的任务，当前国内外学者曾经采用过多种多样的分析研究方法。属于定性研究的主要有编码辞典法、专家评分法、头脑风暴法等，而进行定量研究的主要方法有T检验分析、因子分析、相关分析、回归分析、聚类分析等。2.简述制订企业人员招聘规划的原则。答案：（1)充分考虑内外部环境的变化。(2)确保企业员工的合理使用。(3)组织和员工共同长期受益。3.假设您是销售部的经理，小张是您的下属，小张今年超额完成了工作指标，但您知道这有很大的市场偶然性，其他下属的业绩也都超出了预期。小张还存在对市场变化的敏感性不强、工作缺乏条理性等问题，在360度评估中，各评价方在计划性、沟通能力等指标中对其打分都比较低，而小张的自评分数却不错。其他部门的同事曾在私下场合向您反映小张在与他们合作时刚愎自用、缺乏团队精神等问题。现在您要和小张进行绩效反馈面谈：（1）与小张进行绩效面谈，应该遵循什么样的步骤?（2）与小张进行绩效面谈，应该怎样指出他的不足?（3）如果小张在绩效面谈后提出希望你帮助她进行自己的职业生涯规划，你重点要为他分析哪些问题?答案：（1）与小张进行绩效面谈，应该遵循什么样的步骤?答：和小张的绩效反馈面谈，应遵循以下步骤：第1步：营造一个和谐的气氛；第2步：说明讨论的目的、步骤和时间；第3步：根据每项工作目标考核完成的情况；第4步：分析成功和失败的原因；第5步：讨论考评结果，就优势和不足、困难和问题及有待改进的方面深入讨论并达成共识；第6步：讨论员工的培训发展计划，并为下一阶段的工作设定目标；第7步：讨论需要的支持和资源；第8步：双方达成一致，在绩效评估表上签字；（2）与小张进行绩效面谈，应该怎样指出他的不足?答：在指出小张不足时，应注意以下技巧：①摆好自己与小张的位置，双方完全平等沟通；②通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定小张的优点③要提前向小张提供他评结果，对事不对人，强调具体的客观行为事实并客观准确地描述这种行为的后果，同时避免情绪化的职责；④积极倾听，真诚鼓励小张参与讨论，征求小张的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适；⑤针对小张行为评价的结果向小张提出具体建议，并说明建议对提高绩效带来的好处，同时考虑本年度小张的职业发展计划。（3）如果小张在绩效面谈后提出希望你帮助他进行自己的职业生涯规划，你重点要为他分析哪些内容?（10分）答：重点要分析以下内容：①该员工近期和远期的发展需要时什么?②该员工哪些特长可以进一步发展?③在哪些领域该员工可以承当更多的责任?④该员工哪些特长比较突出?⑤这些特长在本企业可得到进一步发挥吗?4.简述国际劳动立法的特点。答案：（1）国际劳工公约以保护雇员为主要目的，兼顾了国家和雇主的利益与可能，但其总的指导思想是保护各国劳动者。（2）国际劳工公约内容非常广泛，覆盖劳动关系的各个方面。国际劳工公约既然是通过国内法起作用，那么国内劳动立法包含多少领域，国际劳工公约就要覆盖多少领域。（3）国际劳工公约既有原则的坚定性，又有措施的灵活性，便于各国根据国情参照实施。（4）国际劳工公约对公约批准国发生效力，对会员国劳动立法有规范指导作用。（5）某些国际劳工公约偏离了会员国的政治结构、政治体制的特点。某些规定与一些国家的国内体制不相一致，不符合一些国家的国内立法和劳动关系调整的实践。（6）国际劳工公约的作用随着经济全球化的发展越来越突出。5.说明企业人力资源战略规划的分类。答案：人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分1.从时限上可区分为长期战略规划(5年以上)中短期战略(3-5年内)，或者称之为人力资源策略。2.从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。3.从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。6.企业社会责任的含义，社会责任运动的内容，企业社会责任国际标准（SA8000）的内容和意义，社会责任国际标准对我国产生的积极影响和消极影响，以及我国企业应采取的应对措施。答案：（1）企业社会责任的含义：企业社会责任含义是指企业在创造利润，对股东利益负责的同时，还要承担对员工。对消费者、对社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、、保护环境、参与社会公益活动、保护弱势群体。（2）社会责任运动的内容：社会责任国际标准体系是一种基于国际劳工组织宪章、联合国儿童权利公约、世界人权宣言而制定的，以保护劳动环境和条件、劳工权利等为主要内容的管理标准体系。（3）企业社会责任国际标准（SA8000）的内容和意义1）内容：①童工。②强迫性劳动。③健康与安全。④结社自由和集体谈判权。⑤歧视。⑥惩罚性措施。⑦工作时间。⑧工资报酬。公司支付工资不应低于法律或行业的最低标准。⑨管理系统。2）意义：企业社会责任国际标准（SA8000）的提出与认证是经济社会发展的巨大进步，是企业社会责任运动长期发展、国际组织和跨国公司积极推动的一个结果，它同时也是跨国公司先进管理理念普及化的表现。SA8000标准的提出与认证，不仅考虑了经济增长，而且关注了人的发展、经济增长与环境的和谐。经济增长本身不应成为目的，普遍增进人的福利和社会公正才是经济社会发展所追求的目标。效率与公平不可偏废，从这个意义上进行考查，企业社会责任国际标准有其积极意义。（4）社会责任国际标准对我国产生的积极影响和消极影响1）积极影响：①有利于促进构建和谐劳动关系；②有利于企业可持续发展战略的实施；③有利于落实科学发展观。2）消极影响：①产品出口受阻或者被取消供应商资格；②降低出口产品的国际竞争力；③降低我国国际贸易的比较优势。（5）我国企业应采取的应对措施：①充分认识企业社会责任国际标准的客观存在性及其重要性。②进一步完善我国劳动立法，加快劳动法制现代化建设步伐。③积极改善国内劳动条件。④加快经济增长方式的转变，推动出口产品结构的升级。⑤积极树立企业社会责任意识。⑥加快现代企业建设制度。7.简述团队绩效测评要素的确定通常可以采用四种方法。答案：（1）客户关系图法。客户关系图能够显示出团队及其提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务。该图完成后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。（2）组织绩效目标法。通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的团队业绩：①首先要界定几项团队可以影响的组织绩效目标；②如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题，即“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标?”③把这些成果作为分析维度并把它们添加到绩效考核表内。（3）绩效金字塔法。可以通过回答以下有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔：①什么是整个组织的宗旨或功能?组织要创建什么样的业绩?②要什么业绩来产生组织绩效?③在这些业绩中的哪几项是团队负责创建的?（4）工作流程图法。工作流程图内含三个分析要素：①向客户提供的最终产品；②整个团队应负责的重要的工作移交；③整个团队应负责的重要的工作步骤。8.简述劳工问题的含义和特点，突发事件的主要表现形式及其特点。答案：（1）劳工问题的含义：就是对劳动者和社会整体造成负面影响，占社会主导地位的利益群体和组织不能接受，因而需要采取集体行动进行干预的社会现象。（2）劳工问题的特点：a客观性。劳动问题的存在总是一种客观现象，它独立于人们的主观意志之外，它的产生发展有其自身规律性。b主观性。并不是所有劳动关系运行中的矛盾现象及其事实都会构成劳工问题，只有在特定的利益群体或权利阶层就社会劳动关系运行中的矛盾事实做出反应之后，劳动关系运行中的矛盾事实才会成为劳工问题，即劳工问题具有主观性特征。c社会性d历史性。（3）突发事件的主要表现形式：1）重大劳动安全事故。①重大工厂安全技术事故；②矿上安全事故；③建筑安装工程安全事故。2）重大劳动卫生事故。因为能有效地执行国家劳动卫生规程，致使较多的劳动者发生职业危害或其他劳动卫生事故。3）重大劳动争议。4）劳资冲突。5）其他突发事件。劳动关系当事人，或富有重大职责的职工不履行或不适当履行劳动合同、集体合同或内部劳动规则规定的义务，违反法律、法规，从而给企业的正常生产经营秩序或生产经营条件带来重大影响的事件。（4）突发事件的特点：①突发性和不同预期性；②群体性；③社会的影响性；④利益的矛盾性。9.简述岗位胜任特征的种类。答案：1)按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。2)按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。3)按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。4)按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。10.简述经济增加值(EVA)。答案：1)EVA体系。经济增加值(EVA)是美国思腾思特管理顾问公司创设的一项财务类绩效考评指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。该公司认为，只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造反而是在吞噬股东价值。思腾思特公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即考评指标、管理体系、激励制度和理念体系。2)EVA的优势。①EVA评价的是经济利润，而不是以往的传统会计利润表上的净利润，它只是片面地考虑了债务资本成本，而没有对权益资本成本进行确认和计量。②EVA最大限度地缓解了企业利益相关者之间的矛盾，可以作为它们共同的目标。③EVA体系可以有效地控制管理者的短期行为，迫使其重视企业的长远利益。3)EVA的不足。①EVA的概念、计算公式等尚未统一。②EVA的调整比较复杂，难度较大。③EVA指标本身的局限性。11.简述企业员工流动率统计调查的基本内容。答案：（1）企业工作条件和环境方面的因素。（2）其他方面影响员工流动的因素。（3）员工家庭生活方面的影响因素。（4）员工个人发展方面的影响因素。12.说明企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计1以及保障组织有效运行的基本方法。答案：（1）企业集团的管理体制：1）企业集团管理体制的特点。a、管理活动的协商性。B、管理体制的创新性。c、管理内容的复杂性。d、管理形式的多样性。e、管理协调的结合性。f、利益主体多元性与多层次性。2）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制。首先，在企业集团内部，必须实行民主决策与监督制衡。其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策和监督制衡。正确处理集团利益的四个原则：坚持等价交换的原则；坚持共同协商、适当让步的原则；坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；坚持平等互利的原则。3）国外企业集团管理体制的类型：欧美型；日本型。4）国外企业集团管理体制：组织严密性；因地制宜性；重视人的作用。5）国外企业集团内部集权与分权：母子公司型企业集团内部集权与分权；集团本部—事业部型企业集团内部集权和分权。（2）组织结构：1）含义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生的联系方式和关系形势，或者说企业集团的组织结构是指集团内部成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。2）企业集团组织结构的层次：包括核心企业、控股子公司、协作（关系）企业三个层次。（3）影响因素与变化趋势：1）变化的外在因素a市场竞争。b产业组织政策。c反垄断法。2）变化的内在因素。a共同投资。b经营范围。c股权拥有。3）变化趋势。企业集团随着规模扩大和竞争力的增强，集团内部结构组织开始变得更为复杂，即组织的结构层次越来越多，多层次企业之间的关系也错综复杂。伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。（4）集团组织结构模式的选择：1）横向结合型企业集团。横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，此类企业集团具有的如下特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。2）纵向结合型企业集团。A企业系列企业集团。企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。B、控股系列企业集团。控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联接纽带的企业系列。（5）企业集团职能机构设计：企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。企业集团职能机构有以下几种形式：1）依托型的职能机构。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓的“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。2）独立性的职能机构。它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。3）智囊机构或专业公司和专业中心。无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。（6）保障组织有效运行的基本方法：a、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。B、对各级组织机构的工作效率进行评定。C、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。13.A企业是B集团公司的协作企业，主要承担B集团某些产品的零部件生产业务，不参与产品的设计和创新过程。A企业80%的业务量来自于B集团，B集团通过精细化预算和采购管理，使A企业为其加工所获得的利润控制在15%左右。根据上述情境，请回答以下问题：(1)A企业采取哪种人力资源管理策略较为合适?使用这种策略的企业在人力资源管理方面具有哪些特点?(2)B集团公司可以通过采取哪些方式来加强对A公司的制约和控制?(3)A企业如果继续按目前的战略发展，主要存在哪些弊端?(1)A企业采取哪种人力资源管理策略较为合适?使用这种策略的企业在人力资源管理方面具有哪些特点?答：A企业采取人力资源管理吸引策略较为合适。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织结构采用中央集权模式，生产稳定、规模较大、分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面，还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。（2）B集团公司可以通过采取哪些方式来加强对A公司的制约和控制?答案：A企业采取人力资源管理吸引策略较为合适。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织结构采用中央集权模式，生产稳定、规模较大、分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面，还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。（2）B集团公司可以通过采取哪些方式来加强对A公司的制约和控制?答：①企业系列化，即根据不同情况和需要，把协作关系）企业组织起来，配套成龙。企业系列化有水平系列化和垂直系列化等多种形式。②人事参与。为加强核心企业与协作关系）企业之间的关系，核心企业不断派遣干部到协作关系）企业协助工作。③提高协作关系）企业的素质。主要通过干部培训、技术交流等形式推广核心企业的管理方法，这样有利于提高协作关系）企业的技术水平，提高核心企业主导产品零部件的质量，降低外购件的成本，而协作关系）企业也能从中获得好处。（3）A企业如果继续按目前的战略发展，主要存在哪些弊端?答：采取人力资源吸引策略的企业，其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场，工作岗位的要求严格具体，员工晋升的路线阶梯狭窄，职位不易转换。在这种企业中，员工绩效评估具有三个特点：注重短线目标；以最终成果为评估标准；以个人考核为主体。在员工培训上，投入很少，强调“急用先学，立竿见影”，只要求员工掌握简单的应用技巧。在薪酬上，以对外公平为原则，不但薪酬水平低，员工的归属感、雇佣保障也很低。相比之下，采取人力资源投资策略或参与策略的企业，其具体管理模式和方法存在较大的差异。14.某生产型民营企业欲对下一年度人力资源规划进行调整，在预算有限的情况下请根据给出的图标帮助该企业解决下列问题。（1）①工作岗位分析；②招聘渠道的扩展和维护；③员工市场技能的培训；④推行OEC绩效思想；⑤推行计件工资制和加大个人产量突破奖金额度；⑥建立官僚式+市场式的企业文化。请根据来年的工作重点，对预算进行排列__________：。（2）说明原因。答案：（1）⑤②⑥④③①（2）工作为以低价抢占市场的竞争策略，表明企业的利润不高，收益随市场占有率的扩大而缓慢增加；在销售稳步的情况下企业的重点是加大产量，推动销量，因此将绩效工资+更有吸引力的奖金制度提高员工生产积极性。②由于企业自身的特点决定了员工的薪酬平均水平没有竞争力，单调的工作程序和狭窄的晋升空间使员工的流失率偏高，因此要对招聘渠道不断扩展和维护，确保岗位空缺能及时补充。③企业文化的建设是长期有利于弥补员工低归属感和低雇佣保障的企业弱势，越早建设对企业越有利。④推行OEC也是一个漫长的过程，且投资和人力消耗相对较大，但是它的完善，可以提高产品合格率和交付时间的准确度，间接提升企业品牌和相对利润。⑤产品的工序对员工的技能要求不算高，但是一定的培训可以明确操作规程。⑥工作岗位长期稳定且不复杂，所以不一定需要时时分析调整。15.简述集体谈判的范围论。答案：（1）集体协议决定短期货币工资有多种分析模型。（2）模型讨论了劳动关系双方关于工资集体谈判的范围。（3）模型的结构由工会和雇主各自的谈判要求构成，反映工会的工资谈判要求分为上限与坚持点，反映雇主的谈判要求分为下限与坚持点。（4）当工资率通过集体谈判决定，而不是通过劳动力市场的自由竞争决定时，工资率不再是由劳动供求决定的单一点，而是存在一个由工会工资要求的上限和雇主愿意提供的工资的下限构成的“不确定性范围”。（5）集体谈判中工会的最初工资增长要求（通常高于竞争工资率以上的某个点）决定这个范围的上限，工会认为上限以外的正资增长会对其会员的就业产生不利影响；工会的坚持点（底线）是集体谈判工资增长的最低要求，若低于此点则不被会员接受，而宁愿以产业行动为抵制手段。（6）雇主最初愿意提供的工资增长（通常低于竞争工资率以下的某个点）决定这个范围的下限，其认为低于此限度就难以保证生产所需的必要的劳动力供给和企业的市场形象；雇主的坚持点则是最大能够允诺的工资增长，即雇主可以接受的最高货币工资增长率。雇主宁愿接受该水平的货币工资增长率，以避免因工会会员反对而对利润及生产经营的负面影响。若超过该点则以关闭企业为抵制手段。（7）谈判双方的“不确定性范围”的水平与谈判时期的宏观经济状况、谈判单位所处的行业特点、外部环境以及劳动力需求弹性和供给弹性有着密切的联系，“不确定性范围”不是固定的，而是可变的。16.某家用电器生产企业准备招聘一名采购经理，“谈判能力”是需要考查的一项重要内容，同时在今后的绩效考评中，也会将该能力列入采购经理的PCI指标进行考核。请回答：下表是该公司用PCI指标对“谈判能力”进行考核的表格，请完成该指标各锚定等级的行为描述。答案：17.简述履行集体合同发生争议的处理程序。答案：（1）当事人协商。（2）劳动争议仲裁委员会仲裁。履行集体合同的团体争议的处理使用集体劳动争议的特别程序。（3）法院审理。对仲裁裁决不服的，当事人可以自收到裁决书之日起15日提起诉讼，通过法院审理使争议得以解决。18.ABC集团是一家生产电气设备的企业，其产品在华北地区的市场占有率超过60%，售价比竞争对手的同类产品低5%左右，该企业计划在五年之内将产量提高180%，进入国内同类生产厂家前三名。（1）该公司采用了何种产品竞争策略?此种策略适合哪些企业?（2）与此种竞争策略相适应的组织特征是什么?答案：（1）企业竞争策略–产品廉价竞争策略。适宜以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的企业。（P20）（2）相应组织特征–竞争策略：以廉价取胜。企业凭借高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力，精打细算、降低成本等手段抢占市场的制高点。（P20）–组织结构：中央集权模式，规模较大、分工细。（P21）–企业文化：官僚式市场式。（P29）19.简述岗位特征的基本概念、种类和理论渊源。答案：（1）概念：petence（petences）和petency（petencices）两个术语被引入，前者翻译为胜任力或胜任能力，后者翻译为胜任特征、胜任资质或胜任素质。（2）种类：a根据运用情景的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。根据主体的不同，分为个人胜任特征。b、根据内涵的大小，分为元胜任特征、行业胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征六种。C、根据区分标准不同分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。（3）理论渊源：见表1-2-220.简述鲍尔·沃尔纳归纳出的学习型组织的学习活动须经历的五个阶段。答案：第一阶段，企业处于发展初期，企业中的学习活动一般是自发的、无意识的学习，组织尚无开发学习项目的意识。第二阶段，随着企业发展和外部竞争的加剧，企业进入了“消费性学习”阶段，即除不正规的自发学习活动外，企业开始出资选送部分员工到企业外的教育部门进修。第三阶段，学习引入了企业，这是学习型组织的开端。第四阶段，企业开始确定组织的学习日程。第五阶段，学习与工作实现了融合。21.请设计一份职业生涯年度评审会谈准备表。答案：22.简述福利分配型员工持股的主要形式和做法。答案：（1）年终分享利润以股票形式发放。这种情况在英国比较普遍。（2）美国的员工持股计划。即以大部分美国公司为代表实施的员工持股计划，它是指公司有计划地组织员工购买本企业股份，使员工分享企业～定比例的财产所有权，以此来促使员工更加主动、勤奋工作，并使员工获得资本收入。（3）按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权。赠送股票或期权，过去主要是针对经理和高层管理者，目前这一做法已经逐步扩大到普通员工。（4）向员工提供购买企业股票的权限和优惠。（5）储蓄换取购买股票的权利。23.简答根据目标对象的不同企业大学的定位。答案：（1）内向型企业大学。企业培训部或培训中心的拓展主要是为构筑企业全员培训体系而设计，它的学员主要由企业全体员工构成，一般并不对外开放。（2）外向型企业大学。外向型企业大学又可分为两类，一种是仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系当中，主要目的是支持其业务发展；另一种是面向整个社会，主要目的是提升企业形象或实现经济效益。对于如何定位企业大学，关键取决于以下几个因素：培训业务是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业，本企业是否在培训业务方面具有竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。24.简答集团管控模式母公司层面的影响因素。答案：（1）集团类型。（2）集团战略。（3）业务主导度。（4）集团规模。（5）企业生命周期阶段。（6）母公司管理成熟度。（7）企业文化集权程度。（8）企业家领导风格。（9）集团信息化水平。25.在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有哪些重要意义?答案：（1）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪件工作是真正值得投入，需要严密加以关注的。（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。企业的管理问题可以分成内外两个部分，对内管理的目的是在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化：对外管理的目的是在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。由于企业人力资源战略的着眼点是使企业保持人才竞争的优势，因此，它的制定有利于界定人力资源的生存环境和活动空问。（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业必须根据人力资源战略的要求，对一定时期内的工作重点，以及与之配套的劳动人事政策做出明确的规定，才能使人力资源的职能部门明确工作的目标，把握住正确的工作方向。（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。企业人力资源战略核心是从全局发展的要求出发，着眼于企业人力资源的未来，从而增强和保持人力资源竞争的优势。一项成功的人力资源战略不仅要具有前瞻性，对企业人力资源管理发展的总方针和总方向做出明确的规定，还必须从企业现有资源状况出发，对各个阶段性工作做出正确的指引。（5）有利于增强领导者的战略意识。人力资源战略的确定是企业领导者的天职，这是因为：第一，企业人力资源战略决策所需要的各种信息来自企业各个部门，只有企业领导者才有可能接触并掌握这些资料和数据；第二，由于居于高位的领导者与外界保持密切联系，只有他们才最了解谁是自己的主要竞争对手，谁又是潜在的未来的竞争对手或有力的支持者、合作者；第三，战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有资源，唯有企业的领导者有权全面地调节、配置和指派这些资源；第四，战略决策具有很大的风险性，为了规避风险提高其效度和信度，唯有企业领导者可能具有这样能力和远见，而一般员工“不在其位，不谋其政”，不可能具有这样的胆识和远见。通过战略的制定与贯彻，将进一步促进企业领导者战略意识的提高。（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。人力资源战略的确定和贯彻落实，将使员工树立起正确的信念和奋斗目标，从根本上拓宽了员工生存和发展的空间，为有效地调动员工的生产积极性、主动性和创新性提供了前提条件。26.张某是A公司技术部门的一名老员工，由于缺乏管理能力，多年来一直没有获得职位上的晋升。公司规定，基本薪酬只与职位等级相挂钩。因此张某的基本薪酬也一直没有变化，最近张某提出基本薪酬增加50%的要求，如果公司不能满足，他就选择离职二根据上述情境．请回答以下问题：(1)A公司专业技术人员的薪酬体系存在的突出问题是什么?应该如何进行改进?(2)在哪些情况下可以对员工个体的基本薪酬进行调整?(3)A公司是否应该满足张某的调薪要求?如果张某选择离职，可能会给公司带来哪些成本?答案：(1)A公司专业技术人员的薪酬体系存在的突出问题是什么？应该如何进行改进？答：A公司专业技术人员的薪酬体系存在的突出问题：第一是，在薪酬体系设计上，对内公平性存在问题，即员工基本薪资的公平性一一“干什么活拿什么钱”、一岗一薪、同岗同薪等可能存在问题；第二是，在专业技术人员职业阶梯方面存在问题，即专业技术人员应该有双通道，只有管理性岗位的晋升阶梯，没有技术性岗位的晋升阶梯；第三是，技术性岗位的晋升阶梯或管理性岗位的晋升阶梯应该合理地细分；第四是，还有员工公平问题，即在绩效工资与激励工资方面的公平，做到“多劳多得，少劳少得，不老不得”。对于这些问题的解决，应该采取的办法：除具体对应上述突出问题作为分析依据外，应该从整体的企业薪酬战略的角度来调整。应该根据企业整体的经营战略要求，在分析各种环境条件，进行充分薪酬调查的基础上，来逐步解决。具体步骤如下：1.评价整体性薪酬战略。2.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。3.将企业整体性薪酬战略的目标具体化。4.重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足，并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。(2)在哪些情况下可以对员工个体的基本薪酬进行调整？答：对基本工资的定期调整，一般是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所改变；员工的经验进一步丰富；或其业绩、技能有所提高。(3)A公司是否应该满足张某的调薪要求？如果张某选择离职，可能会给公司带来哪些成本？答：A公司不应该满足张某的调薪要求。如果张某选择离职，可能会给公司带来的成本有两方面：即人力资本的投入和支出。人力资本投入是多方面的：第一，有形支出，又称为直接支出、实际支出，主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动移居）支出或用于移民入境支出为了寻找工作）以及收集劳动力价格等收入的信息等，其中最主要的投资形式是教育支出。第二，无形支出，又称为机会成本，它是指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入。第三，心理损失，又称为精神成本、心理成本，它是指诸如学习艰苦、令人厌烦；寻找职业令人乏味、劳神；迁移需要远离朋友等。人力资本支出一般包括：人力资本收益分配，如员工薪资、福利、股票、期权等；人力资本常规管理费用，如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本等；企业集团人力资本投资，如培训费等。人员费用过去一直被视为企业的一种支出，所以一般将其看做间接成本，企业总是千方百计想通过降低人员费用来增加企业收益。而在将员工看做是人力资本的今天，人员费用是一种直接成本。在环境迅速变化、竞争不断加剧的条件下，企业集团的竞争力主要取决于研究与开发新产品、市场营销和销售以及有效地协调各种关系等方面，这些人力资本费用必须与生产成本、销售成本一样被看做是直接成本。27.简述员工福利计划的内外部环境分析。答案：(1)外部环境。1)国家相关法律法规和政策。对福利设置的影响通常来讲，与员工福利最密切相关的法律政策文件，是宪法、劳动法、社会保险法系列中对员工福利的规定以及社会保障法律的相关规定。2)市场工资水平对福利设置的影响。市场工资水平是影响企业薪酬制定的重要因素，同时也对福利设置产生影响。3)相关税收制度对福利设置的影响。国家对很多企业福利项目实行税收减免的优惠政策，这是企业愿意提供补充福利的一个重要的动力。4)劳动力供求状况对福利设置的影响。劳动力供求状况对福利的影响是较为明显的。当劳动力供大于求时，企业提供的福利无论从数量上还是水平上都会减少。(2)内部环境。1)企业经营效益对福利设置的影响。企业经营效益的好坏是影响企业提高福利水平的决定性因素。企业经营效益好，就有能力为员工提供优厚的福利待遇，企业经营效益差，也就自然会影响到企业提供福利的水平。2)企业薪酬策略对福利设置的影响。薪酬策略的选择与企业赢利能力和所处的发展阶段相关。①经济效益好的企业有能力选择领先型薪酬策略，反之就要在市场匹配型和市场落后型中做抉择。②在快速发展阶段，企业更愿意采用市场领先型薪酬策略，包括提供优厚的福利待遇。在成熟期，企业更多地采取市场匹配型薪酬策略。③企业一般要根据自身特点选择不同的薪酬结构，有的企业选择高弹性薪酬模式，实施低工资、高奖励、低福利组合；有的企业则选择高稳定薪酬模式，采用高工资、低奖金、高福利组合；也有低工资、高福利的实践。④企业的薪酬策略对员工福利水平有重要影响。3)员工构成对福利设置的影响。员工的年龄和文化程度不同，对福利水平和福利项目的需求存在明显的差异。年轻员工一般倾向于高工资、低福利的薪酬结构，而年龄较大的员工对福利的接受程度较高。年轻人更偏好休闲娱乐性的福利项目，而有孩子的员工需要更多的服务，如孩子的照料和子女的学费。这也是近年来弹性福利发展较快的主要原因。4)工作特征对福利设置的影响。福利的设置也要考虑到不同的工作特征这一要素。随着当前社会发展步伐的加快，工作压力变得越来越大，紧张程度越来越高，员工更需要生活服务，更需要方便自己，更关注生活质量，更希望释放压力，对这方面的福利需求也就越来越强烈。28.说明组织职业生涯系统化管理策略。答案：（1)将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体。将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体，在公司的各个层级上建立两者的明确联系。让管理人员和员工参加到对业务发展方向的分析过程中来，然后让他们对发展需求与战略的意义进行评估。如果根据公司的业务需求来进行设计，员工职业生涯开发体系的实效性会大幅度提高。(2)加强员工需求与组织需求的有机结合。当个人结合总体业务战略和发展方向来规划自己的个人职业生涯时，可以为双方带来重大的收益。(3)加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系。如何将各项员工职业生涯开发工作综合在一起，并使它们与其他人力资源系统和活动相互作用，是做好组织职业生涯开发工作的重要思路。随着员工职业生涯开发系统复杂程度的提高，人们发现了一些可以与人力资源工作相配合的途径，例如岗位需求信息发布、绩效评估、薪酬和人员接替规划等，这些均受到职业生涯开发工作的影响。全面的人力资源规划工作是上述所有系统的相互配合。这种系统化的思维能够最大限度地发挥人力资源的作用。(4)通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用。由于在职业生涯开发系统中，管理人员起着关键的联系和纽带作用，所以他们的参与是至关重要的。因此，必须保证管理人员对其下属员工开发工作的责任。但是单凭这一点还远远不够，他们在这一过程中还必须得到充分的授权和支持，即必须建立责任机制，保证一线经理的参加并担负责任。(5)提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性。员工职业生涯开发的主体是员工，管理人员不能越俎代庖，但要适当放权，并保证员工职业生涯开发系统的每一位参与者都可以调用资源、反馈和有关新机会的信息。由于学习风格和爱好千差万别，而且不同的工作场所要求用不同的方法，因此，优秀的员工职业生涯开发系统必须考虑到这一点并提供成套的工具与活动。组织应采用多种职业生涯开发方法，以适应不同的学习风格和多样化员工构成的需要。同时，还要注重开发和推广互教互学方法及其他集体性发展方法。随着组织职业生涯管理中给员工放权及其参与程度的增加，管理人员所扮演的传统角色逐渐削弱，人才开发工作的动力和责任将逐渐落在自我管理的团队手中。(6)重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力。成功的定义应与传统的升迁及升职区分开来。因为晋升的机会将越来越少，所以职业生涯开发工作应该大力强调在自己当前的岗位上发展和学习的观念，同时通过探索本公司内部其他领域来保持工作的挑战性。同时，随着组织机构的重组必然会增加岗位的转换，无论是在公司内部还是在外部，职业生涯开发应该包括胜任能力的开发，这一能力是指要在今天的工作中获得成功所必需的技能、知识，而且这还应用于从招聘到岗位描述、发展和绩效管理等一系列过程之中，重点强调对变革的适应能力。(7)对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广。持续的评估、修改和完善适用于多数最先进的系统。在实施员工个人职业生涯发展系统的各个阶段，也应该坚持评估与持续改进。此外，组织应该进行“宏观”评价，以评估人才开发对总体业务业绩的影响程度。(8)在组织职业生涯开发活动中纳人对价值观和生活方式的分析。员工所作出的离开或留在本企业的决定，以及他们如何敬业，均受到其价值观与本企业的价值观的匹配程度的影响(而且常常是下意识的）。重要的是，要将这些价值观揭示出来，以便对它们进行充分的分析并留住优秀员工。(9)坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。无论是企业进行自我探索，还是借助独立的研究机构进行研究，重要的是要从全球范围的传统基准出发。实践者还应该坚持学习成功的经验，研究的对象不应该仅局限于少数几个国家。这种研究可以充分将改革的创意推向全世界。事实充分证明，大家都在互相学习——这一点非常重要。29.哪些诉讼请求以及法院的裁判结果需要特别注意?答案：(1)劳动争议的当事人在调解委员会主持下仅就给付义务达成的调解协议，双方认为有必要的，可以共同向人民调解委员会所在地的基层人民法院申请司法确认。(2)劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作，原用人单位未支付经济补偿，劳动者依照《劳动合同法》第38条规定与新用人单位解除劳动合同，或者新用人单位向劳动者提出解除、终止劳动合同，在计算支付经济补偿或赔偿金的工作年限时，劳动者请求把在原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位工作年限的，人民法院应予支持。(3)当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制，但未约定解除或者终止劳动合同后给予劳动者经济补偿，劳动者履行了竞业限制义务，要求用人单位按照劳动者在劳动合同解除或者终止前12个月平均工资的30％按月支付经济补偿的，人民法院应予支持。月平均工资的30％低于劳动合同履行地最低工资标准的，按照劳动合同履行地最低工资标准支付。(4)当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制和经济补偿，当事人解除劳动合同时，除另有约定外，用人单位要求劳动者履行竞业限制义务，或者劳动者履行了竞业限制义务后要求用人单位支付经济补偿的，人民法院应予支持。(5)当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制和经济补偿，劳动合同解除或者终止后，因用人单位的原因导致3个月未支付经济补偿，劳动者请求解除竞业限制约定的，人民法院应予支持。(6)在竞业限制期限内，用人单位请求解除竞业限制协议时，人民法院应予支持。在解除竞业限制协议时，劳动者请求用人单位额外支付劳动者3个月的竞业限制经济补偿的，人民法院应予支持。(7)劳动者违反竞业限制约定，向用人单位支付违约金后，用人单位要求劳动者按照约定继续履行竞业限制义务的，人民法院应予支持。(8)变更劳动合同未采用书面形式，但已经实际履行了口头变更的劳动合同超过一个月，且变更后的劳动合同内容不违反法律、行政法规、国家政策以及公序良俗，当事人以未采用书面形式为由主张劳动合同变更无效的，人民法院不予支持。(9)建立了工会组织的用人单位解除劳动合同符合《劳动合同法》第39条、第40条规定，但未按照《劳动合同法》第43条规定事先通知工会，劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由请求用人单位支付赔偿金的，人民法院应予支持，但起诉前用人单位已经补正有关程序的除外。(10)《劳动合同法》施行后，因用人单位经营期限届满不再继续经营导致劳动合同不能继续履行，劳动者请求用人单位支付经济补偿的，人民法院应予支持。(11)外国人、无国籍人未依法取得就业证件即与中国境内的用人单位签订劳动合同，以及香港特别行政区、澳门特别行政区和台湾地区居民未依法取得就业证件即与内地用人单位签订劳动合同，当事人请求确认与用人单位存在劳动关系的，人民法院不予支持。持有《外国专家证》并取得《外国专家来华工作许可证》的外国人，与中国境内的用人单位建立用工关系的，可以认定为劳动关系。(12)人民法院受理劳动争议案件后，当事人增加诉讼请求的，如该诉讼请求与讼争的劳动争议具有不可分性，应当合并审理；如属独立的劳动争议，应当告知当事人向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。(13)除劳动者原因不签订劳动合同外，用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的、劳动合同期满后，劳动者继续在用人单位工作，用人单位自劳动合同期满次日起满一年未与劳动者续订劳动合同的，劳动者请求确认与用人单位之间形成无固定期限劳动合同关系的，应予支持。(14)在《劳动合同法》实施后，劳动者与用人单位连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有《劳动合同法》第39条和第40条第(一)项、第(二)项规定的情形，第二次固定期限劳动合同期满后，双方同意续订劳动合同，劳动者请求确认与用人单位之间形成无固定期限劳动合同关系的，应予支持。30.盛华集团是一家生产电气设备的企业.其产品在华北地区的市场占有率超过60%，售价比竞争对手的同类产品低5%左右，该企业计划在五年之内将产量提高180%，进入国内同类生产厂家前三名。问题：(1)该公司采用了何种产品竞争策略?此种策略适合哪些企业?与此种竞争策略相对应的人力资源管理策略是什么?(2)针对该公司的产品竞争策略，进行人力资源管理时应采用哪些具体方式和方法?答案：(1)该公司采用了廉价型竞争策略；此策略适合于以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业；与此竞争策略相对应的人力资源管理策略为吸引策略。（2）针对该公司的产品竞争策略，进行人力资源管理时应采用的具体方式和方法有：①岗位分析评价：详尽、具体、明确②员工招聘来源：外部劳动力市场③职位晋升阶梯：非常狭窄，不易转换④绩效考核目标：注重短期目标、重视实际成果、以个人为主⑤培训内容：应用范围有限的知识和技能⑥薪酬原则和基本薪酬水平：对外公平、水平较低⑦归属感：低⑧雇佣保障：低进行人力资源管理时应注意哪些问题?有效率的生产明确的工作说明书详尽的工作规范强调专业资格与技能强调与工作有关的特定训练强调以工作为基础的报酬利用绩效评估作为发展工具31.简述绩效管理系统基础理论——关键绩效指标的内容。答案：关键绩效指标（KPI)定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。1)愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。2)战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。3)战术目标是战略目标更具体化的表述。32.工作组织中的压力源主要有哪些?答案：（1）工作本身因素：包括工作太多或太少以及太复杂，时间压力和面临最后的期限，必须做出很多重要的决定，工作经常变化以及工作失误会造成严重影响等。（2）组织中的角色：包括角色模糊和角色冲突，对人或对事负有责任等。（3）职业发展：包括提升过快、提升不足、社会地位低下、缺乏职业保障以及信心受阻等。（4）组织结构与气候：包括在决策中缺乏参与，领导对工作限制太多以及干涉人际交往等。（5）组织中的人际关系：包括与上级、同事相处是否融洽，工作是否经常获得支持等。33.请为某企业员工设计应对工作压力的方法。答案：对压力的有效应对与管理是企业人力资源高级管理者应予以关注的重要问题之一。总的来说，工作压力的应对与管理可以从个体与组织两个角度来考虑。(1)个体水平压力管理的主要策略。从个体角度来看，压力和紧张可针对其内在机制的环境、反应及个性三方面导向来进行管理。1)压力源导向。对于压力源的应付与管理，主要是从组织角度予以进行，从个体角度对其进行应付则主要是从个人对工作环境的管理和生活方式的管理两个方面着手。生活方式的管理着眼于自身生活习惯，使自己学会有规律、有效率地生活，从而减轻工作压力的影响。很多人不善于管理自己的时间，如果他们能恰当地安排好工作时间，那么在既定的每天或每周时间段内必须完成的任务就不会落空。大家熟悉的时间管理原则有：①列出每天要完成的事情。②根据重要程度和紧急程度来对事情进行排序。③根据优先顺序进行日程安排。④了解自己的日常活动周期状况，在自己最清醒、最有效率的时间段内完成工作中最重要的部分。2)压力反应导向。压力反应导向的管理主要是从生理、情感及认知三个方面着手进行。对于压力生理反应的消除，主要是通过一系列的心理训练，使个体学会控制自己的生理反应，从而消除或减轻紧张反应。寻求社会支持是我们应付压力情感反应的一个有效手段。当个体受到压力威胁时，他人的帮助和支持可以使我们恢复信心。对压力源的认知评价的不同直接影响到紧张感是否产生以及压力以后的发展。认知评价使得人们把情境或压力源分为有害的压力源、威胁的压力源和挑战的压力源，这些差异影响着人们的应对策略。有害(包括损失)的压力源表示造成了损害；威胁的压力源涉及的是潜在的伤害；挑战的压力源意味着在困难情况下获得成就的潜在可能性。根据认知评价，在压力管理中应当做到：对于存在的伤害，可以通过重新解释过去发生的事情来确定对策；对于威胁的情境，可以用于期待性应对，即人们可以通过对可能发生于未来的伤害进行预防性的准备，以避免即将发生的威胁；挑战是一种积极的期待应对，它导致的策略往往集中于能得到什么而不是会失去什么。3)个性向导。个性向导是通过改变某些容易产生压力感的个性因素，从而减缓压力。除此之外，建立员工的内部控制源和自我效能感，也可以改变个体对压力源的感知和应付方式，从而减少紧张反应产生的可能性和程度。(2)组织水平上的压力管理策略从组织角度来看，压力管理主要是为被管理者营造一个能充分调动员工积极性的适度压力的工作环境，避免导致紧张的过度压力产生。管理者可从工作任务和角色需求以及生理和人际关系需求方面来满足员工的各种需求，从而消除紧张情绪，提高工作绩效。1)任务和角色需求。这主要是从工资本身和组织结构入手，促进任务、角色的清晰化和丰富化，增强工作自身的激励因素，激发员工的内在工作动机，提高工作满意度，从而减少压力及紧张产生的机会。控制组织气氛。由于现代组织生活的一个压力因素是有计划的变革，组织应该给员工提供足够的支持以适应变革。提供控制能力。相信自己对工作能够有所控制会极大地减少压力的影响。组织可以通过丰富、扩大和拓展工作来提供更多的责任和决策权，这样能增强员工的控制感。提供社会支持。社会支持网络能减少个体受到压力的影响。组织能通过建立团结的工作群体和培训上司来增强社会支持。强化员工正式的组织沟通。加强与员工正式的沟通，有助于减轻角色模糊和角色冲突，从而减少不确定性。目标设置。当员工的目标比较具体又富有挑战性，而且能及时得到有关情况的反馈时，他们会做得更好。工作再设计。由于员工对工作目标、工作预期、上级对自己如何评价这类问题常常会产生不确定感，如果管理人员让员工参与这方面的决策，就能够增强员工的控制感，帮助员工减轻角色压力。从这个角度来说，管理人员应提高员工参与决策的水平。而参与组织的重新设计是提高员工参与决策水平的重要途径。2)生理和人际关系需求。这主要是为员工创造良好的生理和心理环境，满足员工在工作中的身心需求，以提高工作方面的保健因素，减轻压力。弹性工作制。这种工作安排方法允许员工在特定的时间段内，自由决定上班时间。一般在每天的工作时间内，有一个共同的核心工作时间段，通常是6个小时，其两端是弹性工作时间带。某些弹性工作制还允许员工把额外的时间累加起来变成每月的一个休息日。弹性时间制有利于降低缺勤率，提高生产率，减少加班费用开支，减轻工人对管理人员的敌意，从而增加员工的工作满意度，减少压力的产生。参与管理。由于员工会在工作目标、工作预期、上级对自己如何评价这类问题上产生不确定感，而这些方面又会影响员工的工作绩效，因此，如果管理人员让员工参与这方面的决策，就能够增强员工的控制感，帮助员工减轻角色压力。放松训练。通过引导病人将注意力集中于身体的某一部位，然后转移到其他部位，系统地紧张和放松肌肉。由于把精力集中于放松状态，故让员工能够达到深度放松。34.简述沙盘推演测试法的操作过程。答案：(1)被试者热身。(2)考官初步讲解。(3)熟悉游戏规则。(4)实战模拟。(5)阶段小结。(6)决战胜负。(7)评价阶段。35.针对如何将人力资源管理与企业竞争策略匹配，美国康奈尔大学的一份研究报告提出了三种人力资源管理策略，请简要介绍。答案：（1）吸引策略（InducementStrategy）。在企业采取廉价竞争策略时，宜采取科学管理模式，如泰勒制。其特点是中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性。采用吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织结构采用中央集权的模式，生产稳定、规模较大，分工过细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。（2）投资策略（InvestmentStrategy）。在企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略的模式。其特点是重视人才储备和人力资本投资、企业与员工建立长期工作关系、重视发挥管理人员和技术人员的作用。（3）参与策略（InvolvementStrategy）。在企业采取高品质产品竞争策略时，宜采取日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。36.马克思对阶级与阶层做出了全面的阐述和深刻的分析，其要点有哪些方面?答案：（1）阶级的存在仅仅同生产发展的一定历史阶段相联系，是私有制社会的普遍现象。（2）划分阶级的标准是人们在生产关系中所处的地位，主要是对生产资料的占有关系，以及由此决定他们在生产方式中所起的作用与获取社会财富的方式、数量等。（3）阶级内部成员具有共同的经济地位与共同的利益，他们的行为表现一致性程度较高。（4）每个阶级内部又分为若干阶层。（5）阶级的存在是私有制社会中不平等的主要表现形式。（6）无产阶级与资产阶级是社会历史上最后的两大对立阶级。37.在组织应用公文筐测试方法时，还有哪些方面问题应该引起注意?答案：(1)第一，被试者的书面表达能力是关键的测试因素之一。有的被试者在测试的过程中，将大部分时间花在思考上，而写下的文字却很少。(2)第二，被试者常犯的错误是不理解模拟的含义。由于公文筐测试模拟的是真实的情境，许多公文可能是被试者平时看到过的(测评目的是选拔时尤其如此)，有的被试者始终无法进入模拟状态，当问及如何处理时，则直接授权给某部门或下属去处理。因此，如果被试者对所有公文的处理意见都是“交代某部门处理”，显然与测试的目的和要求相去甚远。在指导语中必须提示被试者注意：如果需要授权，请详细写出授权对象、授权要求、跟踪内容等。38.简述国际劳工公约的分类。答案：（1）基本人权，包含结社自由、禁止强迫劳动、机会和待遇平等以及禁止童工劳动。（2）就业与失业，包括就业政策、就业服务和机构、职业指导和培训、残疾人职业康复与就业、就业保障。（3）工作时间和休息时间，包括曰工作时间、周工作时间、年休假等。（4）工资，包括工资制度、最低工资确定机制、工资保护。（5）劳动安全卫生标准。（6）女工保护。（7）童工和未成年工保护。（8）社会保障。（9）劳动关系。（10）劳动行政与检查。（11）其他。适用特殊类别雇员，包括老年工人、移民工人、土著工人、海员、渔民、内河航运、码头工人、种植园工人等70多项标准。39.编制应急预案基本要求有哪些?答案：(1)符合有关法律、法规、规章和标准的规定。(2)结合本地区、本部门、本单位的安全生产实际情况。(3)结合本地区、本部门、本单位的危险性分析情况。(4)应急组织和人员的职责分工明确，并有具体的落实措施。(5)有明确、具体的事故预防措施和应急程序并与其应急能力相适应。(6)有明确的应急保障措施，并能满足本地区、本部门、本单位的应急工作要求。(7)预案基本要素齐全、完整，预案附件提供的信息准确。(8)预案内容与相关应急预案相互衔接。40.说明企业人力资源战略规划的主要影响因素。答案：随着生产经营活动的不断拓展，企业人力资源与企业其他资源一样，总是受到外部环境和内在条件的制约和影响，因此，在制订企业人力资源战略规划方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素及其作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性。通过对产业竞争的系统分析，提出有五个重要因素决定着产业竞争状态：1)新进入本行业者的威胁；2)产业内部现有公司的竞争；3)替代性的产品或服务的威胁；4)购买者的谈判条件和实力；5)供应商的谈判条件和实力。一旦企业对这些产业竞争因素作出全面分析和正确把握之后，便可以根据实际情况提出适合自己环境和条件的竞争策略。由于人力资源战略的基点是企业竞争策略，因此，它在对外部环境和条件进行分析评估时，应当将重点放在劳动力市场、国家劳动人事法规以及工会组织等重要影响因素上。41.简述企业人力资源内部能力分析的概念、作用和内容。答案：（1）概念：企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现况出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。（2）作用：通过对人力资源内部能力的客观的全面分析，将有利于企业针对人力资源现存的问题，有效地克服各种妨碍企业战略目标实现的缺点或缺陷，并就如何继续保持和增强企业人力资源的竞争优势，做出正确的决策。（3）内容：企业人力资源的现状分析，各类专门人才（技术人才、管理人才和其他人才）的需求情况分析，人员素质结构的分析，员工岗位适合度与绩效情况的分析等；企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的优势以及存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想；人力资源管理的规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，什么企业在劳动组织、分工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方面所存在的优势和劣势；企业文化的分析，从文化的内涵如企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。生产与劳动卫生、薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方面所在的优势和劣势；企业文化的分析，从文化的内涵如企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。42.说明企业构建薪酬战略的步骤。答案：（1)评价整体性薪酬战略的内涵。本阶段需要明确掌握以下信息：企业文化与价值观，企业的外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力（国外与国内市场的状况），员工或工会组织的需要，企业总体战略对人力资源战略以及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理的现状等。(2)使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。即如何保证薪酬目标、企业内部一致性、外部的竞争力、员工的贡献率和薪酬管理体系等策略，与企业发展的总方向和总目标保持配套性、统一性和协调性，在此基础上，确立企业薪酬发展的总方向和总目标，并提出相应企业整体性薪酬战略规划。(3)将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动。(4)重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足，并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。43.简要回答经营者效益年薪是如何确定的。答案：确定效益年薪的基本思路是：经营者效益年薪决定于其经营成果。当经营者达到核定的经济效益指标时，应得到效益年薪。效益年薪随着效益的增减，同高同低。一般来说，经营者的效益年薪根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时，还应参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。亏损企业的经营者，应视其扭亏、减亏幅度，在核定的基本收入基础上适当核定其效益年薪。44.某集团始建于1960年.最初是地方造药厂，经过45年的风风雨雨，现已发展成为一家以制药与医疗器械为主业的集团，拥有一家上市公司，年营业收入超过40亿元人民币，原集团主体改制并成功上市之后。该企业一方面加强生产经营能力，另一方面开始进行大规模的资本运营，即通过大量的收购兼并使企业规模与营业收入迅速扩大：集团有意无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集团常见的三大病症：“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。突出表现在管理职能虚置，因人设岗，尤其是在集团总部这一层面，虽然看起来组织扁平化了，管理层次少了，但是职能却又得不到落实，子公司经营能力和主动性大大弱化。其实问题主要出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的”这时，一种看似有效的做法就是“高度集权一。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。其直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”.总部管理上的“错位”和“越位”。直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。为此.公司准备参照集团本部一事业部型体制进行管理。问题：1、分析该公司集团管理体制的主要问题?2、如果参照集团本部一事业部型体制，集团将如何控制事业部?答案：(1)①集团管得过细，子公司缺乏积极性②集团公司陷入具体工作过多，无法关注战略目标③集团公司管理过多，无法快速响应市场变化④集团公司高度集权从而导致机构臃肿（2）、如果参照集团本部一事业部型体①资金控制②计划控制③分配控制④人事控制45.对平衡计分卡的有关数据如何进行处理?答案：(1)确定平衡计分卡的评价指标的权重。指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要性程度，一般以100％为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要有本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家。(2)数据综合处理。在确定了各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。数据处理的顺序是逆序法，即先计算低层次指标值，然后计算高层次指标值，最后是第一层指标值。每层次指标值是根据求得的每层定性和定量指标值与对应的指标权重相乘而得到，从而得到整个平衡计分卡的总体得分。(3)数据的比较分析。求得最终值的绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比较。比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行，如企业与企业的平衡计分卡比较、企业内部的部门与部门的平衡计分卡比较以及员工个人间的平衡计分卡比较。46.集体谈判双方坚持点的确定，主要取决于哪些因素?答案：其一，宏观经济状况。经济处于繁荣时期，供给与需求、生产与消费均比较兴旺，有利于提高工会的坚持点；同时，市场的景气与繁荣，也存在着提高雇主坚持点的倾向。经济处于停滞时期，有增强雇主交涉力量和降低其坚持点的倾向。此时，工会的坚持点也可能下降。其二，劳动力市场劳动力供求状况与雇员的组织程度。若劳动力市场供大于求，结构紧张，将增强雇主的交涉力量；反之，将增强工会的交涉力量。雇员的工会化组织程度低，大量低工资劳动力广泛存在，将增强雇主的交涉力量；反之，将增强工会的交涉力量。其三，企业货币工资的支付能力。这主要取决于企业的劳动生产率、市场的开拓状况和企业的经营效益。其四，其他工会组织的集体谈判结果的影响效应。47.(2015年5月)某建筑材料公司为其核心岗位构建了胜任特征模型，并计划将胜任特征模型运用到人员招聘、培训开发和绩效考核等方面。根据上述情境，请回答以下问题：（1）运用胜任特征模型进行招聘有哪些优势？（6分）（2）基于胜任特征的人员招聘甄选主要包括哪些步骤？（10分）（3）对岗位胜任特征指标进行考核时，通常采用什么考评方法？为什么？（6分）答案：将岗位胜任特征理论和模型运用于人力资源招募与甄选过程，与一般人才招募甄选的流程相比具有很多明显的优势。包括：①基于胜任特征的招募与甄选流程是结果导向的，它有利于将目光聚集在那些优秀的绩效表现者所带来的工作成果或绩效产出上。②基于胜任特征的招募能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的应聘者。③基于胜任特征的招募和甄选流程为应聘者提供了一个运用胜任特征语言来描述、展示自身资质的机会。④由于胜任特征能够在不同的工作环境中进行转移和过渡，因此，基于胜任特征的甄选将能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转。⑤基于胜任特征的招募与甄选流程有助于为新雇员制定胜任特征开发和提升方案，也有助于为那些必须转岗的老员工制定相应的胜任特征开发和提升计划。⑥基于胜任特征的招募流程没有歧视性，它只看中那些能够带来预期工作成果或绩效产出的因素。⑦在准备实施继任者计划时，基于胜任特征的甄选流程能够确定出候选人所具备的胜任特征状况，这有利于为那些关键岗位确定出继任者。⑧基于胜任特征的人才招募与甄选流程，能够保证有较好的胜任素质的应聘者成为候选人，这些高素质的候选人一旦踏上工作岗位，将很快胜任本岗位的工作，从而大大地减少上岗培训时间和成本，同时也有助于提高组织的绩效水平。第2小题：P171基于胜任特征的人才招募与甄选流程主要由以下10项基本步骤组成：①选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组。②进一步明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任务，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织发展方向保持一致。③根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。④确定人才招募来源或渠道。⑤制作基于岗位胜任特征的申请表。⑥建立甄选标准并对申请表进行审核。⑦进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训。⑧采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估。⑨基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。⑩作出人才招聘的决定。第3小题：P356PCI考评适用于360度考评或者180度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。员工绩效的完成，得益于自己的知识、能力与努力（即态度），这些都对绩效结果有影响，所以有必要对这方面的内容进行考评，以确定员工的业务水平与发展方向。由于员工的知识能力以及态度等特质都是在达成绩效结果的过程中表现出来的，而和员工有业务关系的组织和个人能够直接感受到员工这些特质的作用，因此，他们适合做这些绩效指标的考评者。所以，PCI考评适用于360度考评或者180度的周边考评。48.设计一套(5道以上)能力测试题。答案：逻辑能力的数学推理题。(1)1，4，7，10，13，（）。A．148．15C．16D．17答案：C(2)2，3，4，6，9，（），18。A．118．12C．13D．14答案：C(3)34，35，69，104，（）。A．1388．139C．173D．141答案：C(4)3，9，27，81，（）。A．2438．342C．433D．135答案：A(5)8，12，24，60，（）。A．908．120C．180D．240答案：C49.简述企业社会责任国际标准对我国产生的积极影响和消极影响。答案：（1）积极影响：①有利于促进构建和谐的劳动关系；②有利于企业可持续发展战略的实施；③有利于落实科学发展观。（2）消极影响：①产品出口受阻或者被取消供应商资格；②降低出口产品的国际竞争力；③降低我国国际贸易的比较优势。50.简述企业大学的组织架构。答案：（1）企业大学校长或企业的首席学习官（CLO）当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。其职责是：第一，帮助首席执行官（CEO）制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；第二，负责领导力项目的培训，不仅培养今天的领导人，还要培养明日的领导人；第三，为全体员工的成长与发展提供培训；第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时也成就自身的成功；第五，各业务部门介绍最佳实践、公司举措以及学习经验；第六，传播公司文化与价值观。（2）教学研究部担任变革领导者的角色，开展一些前瞻性的研究，如行业研究、培训体系评估等。这些研究工作成果可以为企业大学引入新的思想和理念。教学研究部除了开展研究以外，还承担着自主开发课程或二次开发外购课程的任务，即学习解决方案的设计与开发。（3）培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，选择相应的学习解决方案，并做出短期与中长期的培训规划。（4）独立学院。企业大学既然称为大学，必然会有很多与大学相似的特点。除了同样进行人才的培养之外，企业大学在组织形式上也可以借鉴大学的模式。如在同一所企业大学下设立不同的学院以满足不同服务对象的需求，如领导力学院、技术学院、营销学院等。在各学院下可单独设立项目管理办公室及课程开发办公室，以更好地开展学院的专业活动。学院的办学地点与形式都不拘一格，而是根据战略的需要来进行设置。51.简述人力资本战略实施的模式和特点。答案：常见的战略实施模式有以下5种；(1)指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。这种模式适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比而往往会导致执行者缺乏积极性。(2)变革型。这种模式的特点是高层经战略的实施问题。该模式的缺点是过分体系结构，有可能失去战略的灵活性，因用于环境确定性较大的企业