中层管理技能提升-课件

中层干部管理技能提升主讲:王一恒2019年12月10—11日中储股份

中层干部管理技能提升主讲:王一恒您管理上交流分享的朋友----王一恒您管理上交流分享的朋友----王一恒

光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定是修正行为，也就是修行、修炼之意。

《第五项修炼》主管三要诀：激情、开放、互动学习精义道、术、器主管三要诀：激情、开放、互动学习精义道、术、器如何做一名出色的中层组织好自己角色认知自我认知时间管理组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导激励建立有效的工作问题解决问题沟通授权如何做一名出色的中层组织好自己角色自我时间组织好部属目标管理2023/1/85

第一讲：管理者的角色认知2023/1/85第一讲：管理者的角色认知一、管理=“管”+“理”“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力。“理”的着理点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。要点科学性艺术性管理两性一、管理=“管”+“理”“管”的着力点在于改变人，改变人的态全面管理定义

1、以满足客户需求为导向（体现管理的方向性）2、通过他人或同他人一起（体现管理的团队性）3、有效（效果和效率）地运用各种资源（体现管理的投入性）4、运用适当的管理方法（体现管理的过程）5、达成组织目标的各项活动（体现管理的结果）全面管理定义1、企业的汉堡结构决策力执行力行动力高层领导中层干部基层员工做对事把事做对开心的做事中层经理的的角色认知1、企业的决策力执行力行动力高层领导中层干部基层员工做同事客户下属上司认清自己的身份同事客户下属上司认清自己的身份管理大师peter.f.drucker下属的绩效最依赖的是其上级。辅佐上级是下属的责任和成为卓有成效的管理者的关键。管理大师peter.f.drucker2023/1/811

第二讲：管理者自我管理才有影响力2023/1/811第二讲：管理者自我管理卓越经理人的定位：

做经理(做着事情当经理)作经理(作为形象的经理)坐经理(坐在板凳上当经理)指挥指导领导（教练）中层经理的三阶卓越经理人的定位：做经理作经理坐经理指挥指导领导（教练）中层中层“三管”：

管心境、管时效、管言行

经理人最重要是职权心（责任心）提升自己的效能和价值观以身作则，才能无畏，无畏才有权威经理人三超：超越自我、超越部门、超越位置中层“三管”：

管心境、管时效、管言行经理人最重要是职2023/1/814

第三讲：打造高绩效执行团队2023/1/814第三讲：打造高绩效执行团IBM郭士纳强调：一个成功企业和管理者应具备三个基本特征：即明确的业务核心、卓越的执行力及领导力。”

“我们所处的行业正在急剧向低价PC倾斜，虽然我早就意识到了这一点，但价格下降得比以往任何时候都要快。由于我们的ThinkPad产品定位在高端领域，这给我们在国际市场带来的挑战无疑更为巨大。”杨元庆在业绩发布会上对记者明言，除减少运营成本和加快战略执行力度外，似乎没有更好的办法。IBM郭士纳强调：一个成功企业和管理者应具备三个基本特征：即GE筛选高层的四个标准

都是基于执行能力的要求要有应付急剧变化的“精力”。能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不是“也许”。要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。GE筛选高层的四个标准

都是基于执行能力的要求要有应付急剧变执行力的衡量标准——

按质按量完成自己的工作任务。

执行力的衡量标准——有效执行力的三准则第一准则：高层执行者如钉子一样的追究跟进行为

一般情况下，执行力不足并不是执行人能力的不足，往往是对执行的关注程度不够，以及对于执行的跟进强度和频度不够确认硬性执行目标——配置软性激励目标——安排合适人选——强化追踪跟进

GE：杰克韦尔奇的“深潜”行动（伊梅尔特）丰田：丰田喜一郎的现场决策和五个为什么台塑：王永庆的午餐会联想：柳传志的婆婆妈妈与李勤的“执行垫背论：台塑：郭台铭的笑话

有效执行力的三准则第一准则：高层执行者如钉子一样的追究跟有效执行力的三准则第二准则：中层执行者猎豹一样的绩效导向管理中层是执行过程的”腰“中层关注的不仅仅是岗位职责，而应该创造绩效打造猎豹一样的中层执行者目标明确——绩效规则——团队至上——优胜劣汰

微软的野蛮帝国方太经理的故事有效执行力的三准则第二准则：中层执行者猎豹一样的绩效导

有效执行力的三准则第三准则：一线执行者蜜蜂一样的流程化作业一线执行者是执行过程的“前锋”，需要清晰的规则和标准球场一线执行要点：指令清晰——以事为本——流程化作业——细小控制国美电器的《管理手册》

麦当劳的《员工手册》有效执行力的三准则第三准则：一线执行者蜜蜂一样的流程化作如何培养执行习惯1、认真第一，聪明第二2、结果第一，过程第二3、责任第一，借口第二4、行动第一，怀疑第二如何培养执行习惯1、认真第一，聪明第二讨论：以下哪个是团队？讨论：以下哪个是团队？中层管理技能提升-课件中层管理技能提升-课件中层管理技能提升-课件中层管理技能提升-课件2727团队的定义“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”2727团队的定义“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的28目标(purpose)定位(Place)高效团队5p人员(People)计划(Plan)权限(Power)28目标(purpose)定位(Place)高效团队5p人员29一个激动人心的目标AninspiringGoal鼓舞人心的领导者全心承诺的跟随者将人们团结在一起的文化达成一致的程序向心力团队的基本要素29一个激动人心的目标鼓舞人心全心承诺的跟随者将人们团结在达共同的愿景与目标共享的领导互相信任的氛围充分的沟通取长补短的互补性高效的工作程序灵活性与适应性持续学习高绩效团队特征共同的愿景与目标高绩效团队特征

1、领导不力2、缺乏信任3、目标不明确4、责任分工混乱5、沟通不畅中层管理者团队建设常犯的5大错误中层管理者团队建坚持分享欢庆，杜绝独享封闭—团队需要自生长系统成长

措施一：形成定期分享总结习惯，形成团队自生长自动成长系统措施三：用备忘录互动工作行为，驱动执行力措施三：用机制随时随地庆祝团队的任何成绩，任何进步坚持分享欢庆，杜绝独享封闭—团队需要自生长系统成长措施一：领导人才模式S1告知式（Telling）给予明确的指示并频繁进行监督S2推销式（Selling）解释你的决策并提供说明S3参与式（Participating）分享想法并帮助其进行决策S4授权式（Delegating）由其自己决策并执行领导人才模式S1告知式S2推销式S3参与式S4授权式新时代领导者的角色Leader良师教练益友韩愈--『师者：传道、授业、解惑者也』益者三友：友直、友谅、友多问识人之明、用人之长、激发团队新时代领导者的角色Leader良师教练益友韩愈--『师者：传中层管理技能提升-课件中层管理技能提升-课件【案例】

著名的快餐企业麦当劳是个学习型的组织，在这里不间断的培训，每个经理人每一年都会有超过20个工作日的训练时间，同时公司也注意创造很好的工作刺激氛围。每个麦当劳的店长都要到美国去拿到一个证书回来。在麦当劳有规定：到芝加哥去学习的时候，主要功课的平均成绩每门达到90分以上，就能获得校长奖。对于拿到校长奖的员工，工资待遇很好，而且还会在全公司范围内通报表扬。这对员工来说是一种很大的荣誉；如果在美国学习期间能拿到杰出贡献奖，回来以后加三个月工资；如果在每年的经理年会期间拿到热汉堡竞赛的奖，就给予股票奖励。麦当劳采用这种方式来刺激员工学习，达到了良好的效果。【案例】中层管理技能提升-课件39团队整合5策略

调换岗位-发挥长处培训辅育-让掉队员工赶上找标榜-同化优点找伙伴-共进步促发展-自我成长39团队整合5策略调换岗位-发挥长处培训辅育-让掉队员工赶三星的离场测试——解决人才断层的按钮一、告诉他该做什么（岗位工作描述）；二、告诉他做好的标准是什么；（绩效标准）三、训练他如何做好；四、让他去做，去实践；五、反复教练；六、你可以去做你应该做的事情；七、让他也学会离场测试。三星的离场测试——解决人才断层的按钮一、告诉他该做什么（岗位作业：请审视自己的团队带动力b团队检查要点检查结果我做了哪些事带动成员的自尊我建立了哪些团队规范我如何给予团队适当的奖励我如何授权及支持这个团队我如何关怀、关心这个团队我如何协助团队建立管理流程团队检查要点检查结果我做了哪些事带动成员的自尊我建立了哪些团2023/1/842

第四讲：目标管理与绩效考核2023/1/842第四讲：目标管理与绩效考43企业的使命和任务，必须转化为目标－－德鲁克“目标管理”的概念是管理专家德鲁（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。43企业的使命和任务，必须转化为目标“目标管理”的概念是管理目标管理有什么好处？目标统一、劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据目标管理有什么好处？目标统一、劲往一处使中层管理技能提升-课件目标管理中的目标有独特意义1、这个目标必须是上下级员工一致认同的2、这个目标必须符合SMART原则3、目标最好有个人努力的成分4、目标最好存在于一项完整的工作中5、目标越少越好目标管理中的目标有独特意义1、这个目标必须是上下级员工一致认请自己填写：

你的一生想要什么，你有没有梦想？关于事业，我想要：？关于财富，我想要：？关于生活，我想要：?

关于成长，我想要：?

关于人际，我想要：?

关于健康，我想要：?

关于其他，我想要：?世界上有个神奇的“吸引力法则”——心之所欲，运之所来请自己填写：世界上有个神奇的“吸引力法则”——心之所欲，运之要素内容配餐部的目标案例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利1700万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法１、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；２、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、何时完成标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：结果5、是否达成目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1300万元目标管理五要素要素内容配餐部的目标案例目标1、目标是什么？实现目标的中心思如何制定合理的目标1.制定尽量少的目标

2.制定具有挑战性的目标

3.把目标尽量地量化4.目标和你的措施、资源要相匹配5.局面越困难，越需要短期目标如何制定合理的目标1.制定尽量少的目标

目标要让人感觉有奔头和甜头目标目标目标愿景现状目标要让人感觉有奔头和甜头目标目标目标愿景现状树立个人目标的七个步骤1，把目标用书面的形式写出来；2，清晰而具体的定义目标；3，把最终的目标分解成为若干个阶段目标；4，确保目标既有挑战性，又可达到；5，预见到会有的障碍和挫折；6，追踪进展，奖励成果；7，使用强化信念的自我谈话和视觉想像强化目标。树立个人目标的七个步骤1，把目标用书面的形式写出来；设定目标前回答“5W1H”WHY—为什么要制定这个措施？WHAT—到达什么目标？WHERE—在何处执行？WHO—有谁负责完成？WHEN—什么时间完成？HOW—怎么执行？设定目标前回答“5W1H”WHY—为什么要制定这个措施？目标管理的实质上司程序部下建议要求目标设定参加委托工作实现过程自我控制上司评价成果评价自我评价领导权交流促动因素目标管理的实质上司程序部下建议要求目标设定参加委托工作实现过

标准的绩效管理流程图标准的绩效管理流程图SMART原则---杰克·特罗于70年代早期提出来的

Specific具体的Specific

具体的Measurable可以衡量的Measurable

可度量Attainable可以达到的Attainable

可实现

Relevant和其他目标具有相关性Realistic

现实性

Time-based时限性Time-bound

有时限

SMART原则---杰克·特罗于70年代早期提出来的Spe从公司层面上来讲，绩效管理的目的是：目标发展—确定未来目标及行动计划解决问题---工作成果检讨与辅导改善意见沟通---提供互相沟通、反馈的机会前程规划---员工潜能与发展评估论功行赏---奖惩与调薪的重要依据人力发展---换岗、升迁与培训需求激励士气---创造提升士气的机会过程结果从公司层面上来讲，绩效管理的目的是：目标发展—确定未来目标及57绩效考评四要素绩效考核的内容工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能57绩效考评四要素绩效考核的内容工作业绩工作态度工作能力个性2023/1/858

第五讲：实效沟通——保持工作畅通2023/1/858第五讲：实效沟通沟通就是将一个人的意思和观念,传达给别人的行动.（信息表达）沟通就是什么人说什么话,经由什么路线传至什么人,而达成什么效果.沟通就是将观念或思想由一个人传至另一个人的程序,其目的是促使接受沟通的人,获致思想上的理解.（目的）、沟通的意义

沟通是信息的交换和意义的传达，同时也是表达感情最后双方达成一致的协议。沟通就是将一个人的意思和观念,传达给别人的行动.（信息表达）中层管理技能提升-课件中层管理技能提升-课件德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”研究表明造成沟通困难的因素有：缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够人的记忆力有限对于重点的强调不足或条理不清楚不能做到积极倾听，有偏见，先入为主按自己的思路去思考，而忽略别人的需求准备不足，没有慎重思考就发表意见失去耐心，造成争执时间不足情绪不好判断错误语言不通

研究表明造成沟通困难的因素有：缺乏自信，主要由于知识和信息掌2023/1/8沟通之窗不知道别人自己知道盲目区知道开放区未知区不知道隐藏区2023/1/8沟通之窗不知道别人自己知道盲目区知道开有效沟通的步骤了解你要说些什麼.(5W2H)目的了解你的对象.引起对方的注意.确定对方了解你的意思.请对方记忆永存.不时要求反馈.付诸行动.溝通之道,貴在於先學少說話有效沟通的步骤了解你要说些什麼.(5W2H)目的溝通之道,貴营造良好的沟通氛围赞美/环境管理者风格/拉近距离善用道具/选话题融洽的题外话营造良好的沟通氛围赞美/环境管理者风格/拉近距离善用道具/选沟通三要素：环境、气氛和情绪沟通三关键：表达、倾听和反馈沟通三件宝：点头、赞美和微笑最傻的人，就是喜欢与人争辩的人最笨的人，就是优质的说了根本不需要说的话聪明的人,千方百计的说对方爱听的话智慧的人,将自己想说的话,用她爱听的方式说沟通关系的能力de塑造沟通三要素：环境、气氛和情绪沟通关系的能力de塑造口乃心之门户，心乃神之主也（1）不要随便显露你的情绪（2）不要逢人就诉说你的困难和遭遇。（3）在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。（4）不要一有机会就唠叨你的不满。（5）重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。（6）讲话不要有任何的慌张，走路也是。

口乃心之门户，心乃神之主也望：观察的技巧眼睛是心灵的窗口.不认可1、发呆2、东张西望3、打岔兴趣1、倾听2、参与讨论3、发问认可信赖1、微笑2、记录3、积极回应1、哭泣2、倾吐心声3、陶醉望：观察的技巧眼睛是心灵的窗口.不认可1、发呆2、东张西望3闻：有效的倾听听(listen)：对声波震动的获得倾听(hear)：对信息的理解使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。避免分心的举动或手势。适当的提高。复述对方的意思。避免中间打断说话者。不要多说。为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。闻：有效的倾听听(listen)：对声波震动的获得使目光接触有效的倾听听(listen)：对声波震动的获得倾听(hear)：对信息的理解使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。避免分心的举动或手势。适当的提高。复述对方的意思。避免中间打断说话者。不要多说。为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。有效的倾听听(listen)：对声波震动的获得使目光接触。当东张西望；摆弄物品，抖晃四肢；继续自己的工作；中途接待他人；插话打断；打电话；过早评论粗暴中止倾听中的八项禁忌东张西望；倾听中的八项禁忌问：三要点(场合、时机、性格）让对方听得进去

(1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛合适吗?让对方听的乐意

(1)怎样说对方才喜欢听

(2)如何使对方情绪放松

(3)哪部分比较容易接受让对方听的合理

(1)先说对方有利的

(2)再指出彼此互惠的

(3)最后指出一些要求视频：推波助澜问：三要点(场合、时机、性格）让对方听得进去让对方听的合理视“切”：不同性格的沟通完美型性格和平型性格活泼型性格力量型性格“切”：不同性格的沟通完美型性格和平型性格活泼型性格力量型性诱之以利赞美与认同充分表扬、描述美好的前景、掌握他的爱好倾听他的心声动之以情真诚、富有爱心,保持轻松，花时间建立私人感情创造温馨没有压力的环境尊重.充分授权.晓之以理通过比较刺激的事件展示强大的权威制造危机感夺其所爱专业.充分的交谈.洞悉他的想法.做个思想上的知己与导师、用详细的计划描述未来晓之以理不同性格特征的沟通需求把握随势而变随环境而变诱之以利动之以情尊重.充分授权.晓之以理专业.充分的交谈.洞1、与智者言依于博：与一个有智慧的人谈话要广征博引，切记不要单调肤浅。2、与博者言依于辩：与一个知识渊博的人谈话，则以分析事理的方式。3、与辩者言依于要：和善于分析事理的人谈话需精简扼要，不要钻牛角尖。4、与贵者言依于势：与地位高的人谈话要因势利导，做好各种充分准备。5、与富者言依于高：和有钱的人谈话，要让他觉得雍容华贵6、与贫者言依于利：和没有钱的人谈话，要让他明白已后无退路，他的利益该如何创造，或者再有不佳状况时的利害得失7与贱者言依于谦：和地位较低下的人谈话时，身段要柔软，不可傲气凌人。8、与勇者言依于敢：和率直的人谈话要果敢明确。9、与愚者言依于锐：对平实诚朴的人谈话要言辞敏锐。

1、与智者言依于博：与一个有智慧的人谈话要广征博引，切记不要某公司客服主管的沟通能力定义积极做好内部、外部的沟通，依靠内部力量，借助外部力量达成自己的目标。分级描述1不主动做好内外沟通，对于工作对象的沟通采取回避态度，造成工作的被动。2在他人的联系下被动沟通，不利于工作的开展。3平时不不做好铺垫工作，遇事才被迫沟通，影响工作的开展。4能做好内外部的沟通工作，促使各项工作的顺利开展。5积极做好内外部的沟通工作，长期保持内外部的良好关系，推动全面工作的顺利进行。典型案例队长助理小郭在海关管理处工作期间，积极做好与合同甲方主管部门、派出所、居委会等单位的沟通，长期保持良好关系，借助各方力量做好出租屋管理、治安群防群治、邻里纠纷等工作，保证了小区良好安全秩序。某公司客服主管的沟通能力定义积极做好内部、外部的沟通，依靠内某公司前台的沟通能力定义能明白别人的观点,同时使别人能明白自己的意思。分级描述1语气生硬，接待时不理不睬，对问题答非所问,对业务知识程序不了解，不能清晰转述。2对业务了解一般,服务态度过于机器化。3对业务知识较了解，但服务态度一般，能被动完成沟通。4业务熟悉，工作积极主动,服务热情。5业务精湛,解决客户的各类问题。典型案例2019年5月16日，12栋27E一租户来管理处前台要求办理门禁IC卡,前台人员告诉租户需与业主联系,征得业主同意后方可办理,租户表示无法理解并出言不迩,称管理处人员歧视他本人为出租户,前台人员等租户发完脾气后,耐心解释清楚,告诉租户办理门禁IC卡的目的是为了有效控制外来人员的进出,如果每个人都不用核对身份就能轻易办理,住户安全则得不到保障,希望理解,租户听后配合前台人员并与业主联系,征得同意后办理完毕。某公司前台的沟通能力定义能明白别人的观点,同时使别人能明白自沟通的方向往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑）GMPMSMFMABHK沟通的方向往上沟通没有胆（识）GMPMSMFMABHK有“关系“没关系平时多联系节日多问候快乐多分享难处多分担不忘老朋友，结识新朋友不妨让他帮你一次有“关系“没关系平时多联系重视八小时以外的沟通知已知彼能装得住事聪明的装傻注重小节入流重视八小时以外的沟通知已知彼能装得住事聪明的装傻注重小节入流2023/1/882

第六讲：激励下属——提升下属工作的积极性2023/1/882第六讲：激励下属——提升下属工激励原理激励需求动机行为需求满足新的需求激励原理激励需求动机行为需求新的需求领导者必须深信：部属的动机是可以驱动的。领导者必须深信：绝大部分的部属会喜欢自己的工作。领导者必须深信：部属都期待把工作做好、做对，而不存心犯错。领导者必须深信：每位部属对需求的满足有完全不同的期待。领导者必须深信：部属愿意自我调适，产生合理的行为。领导者必须深信：金钱有相当程度的激励作用。领导者必须深信：让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。领导者必须深信：激励可以产生大于个体运作效果的绩效。领导人要先建立一套正确的激励理念领导者必须深信：部属的动机是可以驱动的。领导人要先建立一套正上司与下属对不同激励因素的看法下属的排名员工希望从工作中可取得上司的排名差别的绝对值1有挑战性的工作542完成任务的成就感863归宿感1074工作安全225良好报酬146晋升及成长337良好的工作环境438良好的同事关系629合理的纪律要求7210公司对个人的照顾91上司与下属对不同激励因素的看法下属的排名员工希望从工作中可取86人类需求层次论自我实现生理(任务)心理(人方面)公司主管/经理有如对空气,水,食物及休息等的需要,维持生命必须的需求人对存在于生活环境以及生活中的危险(疾病,伤害,灾祸及失业等)想要避开,并想获得生存或生活安定的需求希望团体接纳他为其成员,及希望与其他的伙伴之间保持密切关系的需求希望别人肯定自己是有用又有价值的人,而受到尊重需求想实现自我理想,潜能的需求,希望有可以发挥自己热忱的对象,希望将自己的能力表现淋漓尽致的需求生存安全社会归属自尊86人类需求层次论自我生理(任务)心理(人方面)公司主管/经87激励的策略针对性原则适度性原则及时激励的原则激励具有“抗药性”87激励的策略针对性原则88激励的方式物质激励荣誉激励成就激励压力激励竞争激励兴趣激励沟通激励参与激励培训进修激励关怀激励感情激励期望激励88激励的方式物质激励参与激励批评使人知道什么是错的，但常常让人不知道什么是对的；表扬直接告诉人们什么是对的，尽管他可能不知道什么是错的；因此表扬比批评更直接、更有效。负激励与正激励批评使人知道什么是错的，负激励与正激励激励法则身先得以率人律己得以服人倾财得以聚人量宽得以得人得人心者得天下激励法则身先得以率人①物质方面

——你自己或你的部门有这笔“预算”吗？②精神方面

——你每天至少10~20分钟在部属间走动吗？你常说“这是我的疏忽”或“这是我的错”吗？

随时随地的激励

①物质方面——你自己或你的部门有这笔“预算”吗？随时随③事务方面

——你会说“你有更好的方法吗？”（我想听听你的意见）方法其实不怎么样，你会故意尝试吗？④言辞方面

——你常夸奖你的手下吗？（先称赞，后指正）你告诫后，会给他改善的建议吗？

③事务方面——你会说“你有更好的方法吗？”（我想听听你⑤人性方面——你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你抒解他的压力或缓和他的紧张吗？

⑥表扬方面——只要是你手下的提议或表现，你会公开地指名称许吗？⑦上级方面——你想到过上司也需要被激励吗？⑤人性方面——你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你抒94零成本或低成本的15个激励菜单1真诚地说一声“您辛苦了！”2真诚地说一声“谢谢您！”3真诚地说一声“你真棒！”4由衷地说一声“这个主意太好了！”5有力地拍一拍下属的肩膀6一个认可与信任的眼神7一次祝贺时忘情的拥抱8一阵为分享下属成功的开怀大笑9写一张鼓励下属的便条或感谢信10及时回复一封下属的邮件11下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物12一条短信的祝福和问候13一次无拘无束的郊游或团队聚会14一场别开生面的主题竞赛15一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心……注意:不要欠下属人情,如接受下属的感谢物品酒宴94零成本或低成本的15个激励菜单1真诚地说一声“您辛苦了人性——人心

有利有礼有情有权有趣有发展★人性——人心有利★总论管理者在管理中的最大贡献就是将员工的才干转换为公司的业绩总论管理者在管理中的最大贡献就是将员工的才干转换体会和行动谈谈最深的体会和收获：

—————————————————谈谈今后的行动和措施：

——————————————————

体会和行动谈谈最深的体会和收获：

谢谢谢谢99中层干部管理技能提升主讲:王一恒2019年12月10—11日中储股份

中层干部管理技能提升主讲:王一恒您管理上交流分享的朋友----王一恒您管理上交流分享的朋友----王一恒

光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定是修正行为，也就是修行、修炼之意。

《第五项修炼》主管三要诀：激情、开放、互动学习精义道、术、器主管三要诀：激情、开放、互动学习精义道、术、器如何做一名出色的中层组织好自己角色认知自我认知时间管理组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导激励建立有效的工作问题解决问题沟通授权如何做一名出色的中层组织好自己角色自我时间组织好部属目标管理2023/1/8104

第一讲：管理者的角色认知2023/1/85第一讲：管理者的角色认知一、管理=“管”+“理”“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力。“理”的着理点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。要点科学性艺术性管理两性一、管理=“管”+“理”“管”的着力点在于改变人，改变人的态全面管理定义

1、以满足客户需求为导向（体现管理的方向性）2、通过他人或同他人一起（体现管理的团队性）3、有效（效果和效率）地运用各种资源（体现管理的投入性）4、运用适当的管理方法（体现管理的过程）5、达成组织目标的各项活动（体现管理的结果）全面管理定义1、企业的汉堡结构决策力执行力行动力高层领导中层干部基层员工做对事把事做对开心的做事中层经理的的角色认知1、企业的决策力执行力行动力高层领导中层干部基层员工做同事客户下属上司认清自己的身份同事客户下属上司认清自己的身份管理大师peter.f.drucker下属的绩效最依赖的是其上级。辅佐上级是下属的责任和成为卓有成效的管理者的关键。管理大师peter.f.drucker2023/1/8110

第二讲：管理者自我管理才有影响力2023/1/811第二讲：管理者自我管理卓越经理人的定位：

做经理(做着事情当经理)作经理(作为形象的经理)坐经理(坐在板凳上当经理)指挥指导领导（教练）中层经理的三阶卓越经理人的定位：做经理作经理坐经理指挥指导领导（教练）中层中层“三管”：

管心境、管时效、管言行

经理人最重要是职权心（责任心）提升自己的效能和价值观以身作则，才能无畏，无畏才有权威经理人三超：超越自我、超越部门、超越位置中层“三管”：

管心境、管时效、管言行经理人最重要是职2023/1/8113

第三讲：打造高绩效执行团队2023/1/814第三讲：打造高绩效执行团IBM郭士纳强调：一个成功企业和管理者应具备三个基本特征：即明确的业务核心、卓越的执行力及领导力。”

“我们所处的行业正在急剧向低价PC倾斜，虽然我早就意识到了这一点，但价格下降得比以往任何时候都要快。由于我们的ThinkPad产品定位在高端领域，这给我们在国际市场带来的挑战无疑更为巨大。”杨元庆在业绩发布会上对记者明言，除减少运营成本和加快战略执行力度外，似乎没有更好的办法。IBM郭士纳强调：一个成功企业和管理者应具备三个基本特征：即GE筛选高层的四个标准

都是基于执行能力的要求要有应付急剧变化的“精力”。能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不是“也许”。要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。GE筛选高层的四个标准

都是基于执行能力的要求要有应付急剧变执行力的衡量标准——

按质按量完成自己的工作任务。

执行力的衡量标准——有效执行力的三准则第一准则：高层执行者如钉子一样的追究跟进行为

一般情况下，执行力不足并不是执行人能力的不足，往往是对执行的关注程度不够，以及对于执行的跟进强度和频度不够确认硬性执行目标——配置软性激励目标——安排合适人选——强化追踪跟进

GE：杰克韦尔奇的“深潜”行动（伊梅尔特）丰田：丰田喜一郎的现场决策和五个为什么台塑：王永庆的午餐会联想：柳传志的婆婆妈妈与李勤的“执行垫背论：台塑：郭台铭的笑话

有效执行力的三准则第一准则：高层执行者如钉子一样的追究跟有效执行力的三准则第二准则：中层执行者猎豹一样的绩效导向管理中层是执行过程的”腰“中层关注的不仅仅是岗位职责，而应该创造绩效打造猎豹一样的中层执行者目标明确——绩效规则——团队至上——优胜劣汰

微软的野蛮帝国方太经理的故事有效执行力的三准则第二准则：中层执行者猎豹一样的绩效导

有效执行力的三准则第三准则：一线执行者蜜蜂一样的流程化作业一线执行者是执行过程的“前锋”，需要清晰的规则和标准球场一线执行要点：指令清晰——以事为本——流程化作业——细小控制国美电器的《管理手册》

麦当劳的《员工手册》有效执行力的三准则第三准则：一线执行者蜜蜂一样的流程化作如何培养执行习惯1、认真第一，聪明第二2、结果第一，过程第二3、责任第一，借口第二4、行动第一，怀疑第二如何培养执行习惯1、认真第一，聪明第二讨论：以下哪个是团队？讨论：以下哪个是团队？中层管理技能提升-课件中层管理技能提升-课件中层管理技能提升-课件中层管理技能提升-课件126126团队的定义“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”2727团队的定义“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的127目标(purpose)定位(Place)高效团队5p人员(People)计划(Plan)权限(Power)28目标(purpose)定位(Place)高效团队5p人员128一个激动人心的目标AninspiringGoal鼓舞人心的领导者全心承诺的跟随者将人们团结在一起的文化达成一致的程序向心力团队的基本要素29一个激动人心的目标鼓舞人心全心承诺的跟随者将人们团结在达共同的愿景与目标共享的领导互相信任的氛围充分的沟通取长补短的互补性高效的工作程序灵活性与适应性持续学习高绩效团队特征共同的愿景与目标高绩效团队特征

1、领导不力2、缺乏信任3、目标不明确4、责任分工混乱5、沟通不畅中层管理者团队建设常犯的5大错误中层管理者团队建坚持分享欢庆，杜绝独享封闭—团队需要自生长系统成长

措施一：形成定期分享总结习惯，形成团队自生长自动成长系统措施三：用备忘录互动工作行为，驱动执行力措施三：用机制随时随地庆祝团队的任何成绩，任何进步坚持分享欢庆，杜绝独享封闭—团队需要自生长系统成长措施一：领导人才模式S1告知式（Telling）给予明确的指示并频繁进行监督S2推销式（Selling）解释你的决策并提供说明S3参与式（Participating）分享想法并帮助其进行决策S4授权式（Delegating）由其自己决策并执行领导人才模式S1告知式S2推销式S3参与式S4授权式新时代领导者的角色Leader良师教练益友韩愈--『师者：传道、授业、解惑者也』益者三友：友直、友谅、友多问识人之明、用人之长、激发团队新时代领导者的角色Leader良师教练益友韩愈--『师者：传中层管理技能提升-课件中层管理技能提升-课件【案例】

著名的快餐企业麦当劳是个学习型的组织，在这里不间断的培训，每个经理人每一年都会有超过20个工作日的训练时间，同时公司也注意创造很好的工作刺激氛围。每个麦当劳的店长都要到美国去拿到一个证书回来。在麦当劳有规定：到芝加哥去学习的时候，主要功课的平均成绩每门达到90分以上，就能获得校长奖。对于拿到校长奖的员工，工资待遇很好，而且还会在全公司范围内通报表扬。这对员工来说是一种很大的荣誉；如果在美国学习期间能拿到杰出贡献奖，回来以后加三个月工资；如果在每年的经理年会期间拿到热汉堡竞赛的奖，就给予股票奖励。麦当劳采用这种方式来刺激员工学习，达到了良好的效果。【案例】中层管理技能提升-课件138团队整合5策略

调换岗位-发挥长处培训辅育-让掉队员工赶上找标榜-同化优点找伙伴-共进步促发展-自我成长39团队整合5策略调换岗位-发挥长处培训辅育-让掉队员工赶三星的离场测试——解决人才断层的按钮一、告诉他该做什么（岗位工作描述）；二、告诉他做好的标准是什么；（绩效标准）三、训练他如何做好；四、让他去做，去实践；五、反复教练；六、你可以去做你应该做的事情；七、让他也学会离场测试。三星的离场测试——解决人才断层的按钮一、告诉他该做什么（岗位作业：请审视自己的团队带动力b团队检查要点检查结果我做了哪些事带动成员的自尊我建立了哪些团队规范我如何给予团队适当的奖励我如何授权及支持这个团队我如何关怀、关心这个团队我如何协助团队建立管理流程团队检查要点检查结果我做了哪些事带动成员的自尊我建立了哪些团2023/1/8141

第四讲：目标管理与绩效考核2023/1/842第四讲：目标管理与绩效考142企业的使命和任务，必须转化为目标－－德鲁克“目标管理”的概念是管理专家德鲁（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。43企业的使命和任务，必须转化为目标“目标管理”的概念是管理目标管理有什么好处？目标统一、劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据目标管理有什么好处？目标统一、劲往一处使中层管理技能提升-课件目标管理中的目标有独特意义1、这个目标必须是上下级员工一致认同的2、这个目标必须符合SMART原则3、目标最好有个人努力的成分4、目标最好存在于一项完整的工作中5、目标越少越好目标管理中的目标有独特意义1、这个目标必须是上下级员工一致认请自己填写：

你的一生想要什么，你有没有梦想？关于事业，我想要：？关于财富，我想要：？关于生活，我想要：?

关于成长，我想要：?

关于人际，我想要：?

关于健康，我想要：?

关于其他，我想要：?世界上有个神奇的“吸引力法则”——心之所欲，运之所来请自己填写：世界上有个神奇的“吸引力法则”——心之所欲，运之要素内容配餐部的目标案例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利1700万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法１、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；２、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、何时完成标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：结果5、是否达成目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1300万元目标管理五要素要素内容配餐部的目标案例目标1、目标是什么？实现目标的中心思如何制定合理的目标1.制定尽量少的目标

2.制定具有挑战性的目标

3.把目标尽量地量化4.目标和你的措施、资源要相匹配5.局面越困难，越需要短期目标如何制定合理的目标1.制定尽量少的目标

目标要让人感觉有奔头和甜头目标目标目标愿景现状目标要让人感觉有奔头和甜头目标目标目标愿景现状树立个人目标的七个步骤1，把目标用书面的形式写出来；2，清晰而具体的定义目标；3，把最终的目标分解成为若干个阶段目标；4，确保目标既有挑战性，又可达到；5，预见到会有的障碍和挫折；6，追踪进展，奖励成果；7，使用强化信念的自我谈话和视觉想像强化目标。树立个人目标的七个步骤1，把目标用书面的形式写出来；设定目标前回答“5W1H”WHY—为什么要制定这个措施？WHAT—到达什么目标？WHERE—在何处执行？WHO—有谁负责完成？WHEN—什么时间完成？HOW—怎么执行？设定目标前回答“5W1H”WHY—为什么要制定这个措施？目标管理的实质上司程序部下建议要求目标设定参加委托工作实现过程自我控制上司评价成果评价自我评价领导权交流促动因素目标管理的实质上司程序部下建议要求目标设定参加委托工作实现过

标准的绩效管理流程图标准的绩效管理流程图SMART原则---杰克·特罗于70年代早期提出来的

Specific具体的Specific

具体的Measurable可以衡量的Measurable

可度量Attainable可以达到的Attainable

可实现

Relevant和其他目标具有相关性Realistic

现实性

Time-based时限性Time-bound

有时限

SMART原则---杰克·特罗于70年代早期提出来的Spe从公司层面上来讲，绩效管理的目的是：目标发展—确定未来目标及行动计划解决问题---工作成果检讨与辅导改善意见沟通---提供互相沟通、反馈的机会前程规划---员工潜能与发展评估论功行赏---奖惩与调薪的重要依据人力发展---换岗、升迁与培训需求激励士气---创造提升士气的机会过程结果从公司层面上来讲，绩效管理的目的是：目标发展—确定未来目标及156绩效考评四要素绩效考核的内容工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能57绩效考评四要素绩效考核的内容工作业绩工作态度工作能力个性2023/1/8157

第五讲：实效沟通——保持工作畅通2023/1/858第五讲：实效沟通沟通就是将一个人的意思和观念,传达给别人的行动.（信息表达）沟通就是什么人说什么话,经由什么路线传至什么人,而达成什么效果.沟通就是将观念或思想由一个人传至另一个人的程序,其目的是促使接受沟通的人,获致思想上的理解.（目的）、沟通的意义

沟通是信息的交换和意义的传达，同时也是表达感情最后双方达成一致的协议。沟通就是将一个人的意思和观念,传达给别人的行动.（信息表达）中层管理技能提升-课件中层管理技能提升-课件德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”研究表明造成沟通困难的因素有：缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够人的记忆力有限对于重点的强调不足或条理不清楚不能做到积极倾听，有偏见，先入为主按自己的思路去思考，而忽略别人的需求准备不足，没有慎重思考就发表意见失去耐心，造成争执时间不足情绪不好判断错误语言不通

研究表明造成沟通困难的因素有：缺乏自信，主要由于知识和信息掌2023/1/8沟通之窗不知道别人自己知道盲目区知道开放区未知区不知道隐藏区2023/1/8沟通之窗不知道别人自己知道盲目区知道开有效沟通的步骤了解你要说些什麼.(5W2H)目的了解你的对象.引起对方的注意.确定对方了解你的意思.请对方记忆永存.不时要求反馈.付诸行动.溝通之道,貴在於先學少說話有效沟通的步骤了解你要说些什麼.(5W2H)目的溝通之道,貴营造良好的沟通氛围赞美/环境管理者风格/拉近距离善用道具/选话题融洽的题外话营造良好的沟通氛围赞美/环境管理者风格/拉近距离善用道具/选沟通三要素：环境、气氛和情绪沟通三关键：表达、倾听和反馈沟通三件宝：点头、赞美和微笑最傻的人，就是喜欢与人争辩的人最笨的人，就是优质的说了根本不需要说的话聪明的人,千方百计的说对方爱听的话智慧的人,将自己想说的话,用她爱听的方式说沟通关系的能力de塑造沟通三要素：环境、气氛和情绪沟通关系的能力de塑造口乃心之门户，心乃神之主也（1）不要随便显露你的情绪（2）不要逢人就诉说你的困难和遭遇。（3）在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。（4）不要一有机会就唠叨你的不满。（5）重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。（6）讲话不要有任何的慌张，走路也是。

口乃心之门户，心乃神之主也望：观察的技巧眼睛是心灵的窗口.不认可1、发呆2、东张西望3、打岔兴趣1、倾听2、参与讨论3、发问认可信赖1、微笑2、记录3、积极回应1、哭泣2、倾吐心声3、陶醉望：观察的技巧眼睛是心灵的窗口.不认可1、发呆2、东张西望3闻：有效的倾听听(listen)：对声波震动的获得倾听(hear)：对信息的理解使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。避免分心的举动或手势。适当的提高。复述对方的意思。避免中间打断说话者。不要多说。为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。闻：有效的倾听听(listen)：对声波震动的获得使目光接触有效的倾听听(listen)：对声波震动的获得倾听(hear)：对信息的理解使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。避免分心的举动或手势。适当的提高。复述对方的意思。避免中间打断说话者。不要多说。为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。有效的倾听听(listen)：对声波震动的获得使目光接触。当东张西望；摆弄物品，抖晃四肢；继续自己的工作；中途接待他人；插话打断；打电话；过早评论粗暴中止倾听中的八项禁忌东张西望；倾听中的八项禁忌问：三要点(场合、时机、性格）让对方听得进去

(1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛合适吗?让对方听的乐意

(1)怎样说对方才喜欢听

(2)如何使对方情绪放松

(3)哪部分比较容易接受让对方听的合理

(1)先说对方有利的

(2)再指出彼此互惠的

(3)最后指出一些要求视频：推波助澜问：三要点(场合、时机、性格）让对方听得进去让对方听的合理视“切”：不同性格的沟通完美型性格和平型性格活泼型性格力量型性格“切”：不同性格的沟通完美型性格和平型性格活泼型性格力量型性诱之以利赞美与认同充分表扬、描述美好的前景、掌握他的爱好倾听他的心声动之以情真诚、富有爱心,保持轻松，花时间建立私人感情创造温馨没有压力的环境尊重.充分授权.晓之以理通过比较刺激的事件展示强大的权威制造危机感夺其所爱专业.充分的交谈.洞悉他的想法.做个思想上的知己与导师、用详细的计划描述未来晓之以理不同性格特征的沟通需求把握随势而变随环境而变诱之以利动之以情尊重.充分授权.晓之以理专业.充分的交谈.洞1、与智者言依于博：与一个有智慧的人谈话要广征博引，切记不要单调肤浅。2、与博者言依于辩：与一个知识渊博的人谈话，则以分析事理的方式。3、与辩者言依于要：和善于分析事理的人谈话需精简扼要，不要钻牛角尖。4、与贵者言依于势：与地位高的人谈话要因势利导，做好各种充分准备。5、与富者言依于高：和有钱的人谈话，要让他觉得雍容华贵6、与贫者言依于利：和没有钱的人谈话，要让他明白已后无退路，他的利益该如何创造，或者再有不佳状况时的利害得失7与贱者言依于谦：和地位较低下的人谈话时，身段要柔软，不可傲气凌人。8、与勇者言依于敢：和率直的人谈话要果敢明确。9、与愚者言依于锐：对平实诚朴的人谈话要言辞敏锐。

1、与智者言依于博：与一个有智慧的人谈话要广征博引，切记不要某公司客服主管的沟通能力定义积极做好内部、外部的沟通，依靠内部力量，借助外部力量达成自己的目标。分级描述1不主动做好内外沟通，对于工作对象的沟通采取回避态度，造成工作的被动。2在他人的联系下被动沟通，不利于工作的开展。3平时不不做好铺垫工作，遇事才被迫沟通，影响工作的开展。4能做好内外部的沟通工作，促使各项工作的顺利开展。5积极做好内外部的沟通工作，长期保持内外部的良好关系，推动全面工作的顺利进行。典型案例队长助理小郭在海关管理处工作期间，积极做好与合同甲方主管部门、派出所、居委会等单位的沟通，长期保持良好关系，借助各方力量做好出租屋管理、治安群防群治、邻里纠纷等工作，保证了小区良好安全秩序。某公司客服主管的沟通能力定义积极做好内部、外部的沟通，依靠内某公司前台的沟通能力定义能明白别人的观点,同时使别人能明白自己的意思。分级描述1语气生硬，接待时不理不睬，对问题答非所问,对业务知识程序不了解，不能清晰转述。2对业务了解一般,服务态度过于机器化。3对业务知识较了解，但服务态度一般，能被动完成沟通。4业务熟悉，工作积极主动,服务热情。5业务精湛,解决客户的各类问题。典型案例2019年5月16日，12栋27E一租户来管理处前台要求办理门禁IC卡,前台人员告诉租户需与业主联系,征得业主同意后方可办理,租户表示无法理解并出言不迩,称管理处人员歧视他本人为出租户,前台人员等租户发完脾气后,耐心解释清楚,告诉租户办理门禁IC卡的目的是为了有效控制外来人员的进出,如果每个人都不用核对身份就能轻易办理,住户安全则得不到保障,希望理解,租户听后配合前台人员并与业主联系,征得同意后办理完毕。某公司前台的沟通能力定义能明白别人的观点,同时使别人能明白自沟通的方向往上沟通没有胆（识