公司长期激励机制项目建议书课件

长期激励机制的设计要点及案例分享长期激励机制的设计要点及案例分享分配制度改革产权结构改革宏观历史贡献部分现在过去未来岗位价值部分个人业绩部分公司整体经营业绩部分公司市场价值增值部分突出贡献奖励微观为什么要做长期激励？分配制度改革产权结构改革宏观历史贡献部分现在过去未来岗位价值新的董事长或薪酬委员会主席上任新的CEO、人力资源总监或薪酬经理上任企业发生了合并、收购或剥离业务单元新公司成立（包括合资公司）高级管理人员的到任或离职临近上市或计划在未来上市组织变革高层管理人员调换，尤其是跨国的调换业绩不佳薪酬政策或制度在外界的口碑不佳什么时候做长期激励？新的董事长或薪酬委员会主席上任什么时候做长期激励？全面激励体系职业发展机会特殊奖励股权激励（长期激励）浮动薪酬（中期激励）基本薪酬/短期激励法定福利及保险企业补充福利及保险企业内部培训基于实际股权/现金基于选择权基于存量部分基于增量部分股票认股权递延支付计划（现金/股权）股票增值权股票分红权业绩股票ESOP虚拟股票期股利润分享计划有哪些长期激励工具？全面激励体系职业发展机会特殊奖励股权激励（长期激励）浮动薪酬负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层股东会董事会管理层监事会机构投资者外部治理结构优化:投资主体多元化高管层股权激励内部治理结构优化:独立董事要求达到价值最大化并保护权力外部治理结构优化:引入独立董事优先级高中低长期激励机制设计的基本前提负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家代表股东的权力，监怎样做长期激励体系设计方案背景方案可行性及有效性方案关键要素其他事项来源范围方式价格及出资额度怎样做长期激励体系设计方案背景方案可行性方案关键要素其他事项企业战略审视治理结构评价流程及组织结构梳理高管层工作职责审定高管层岗位价值审定高管层薪酬体系诊断高管层考评体系诊断企业竞争环境分析评估/诊断阶段公司治理结构优化人力资源战略规划薪酬战略定位高管层工作分析高管层岗位评估年薪制年度利润分享股权激励递延现金高管层考评体系设计中期激励长期激励设计/实施阶段优先度或需求强度高优先度或需求强度中优先度或需求强度低长期激励通常做哪些内容？企业战略审视治理结构评价流程及组织结构梳理高管层工作职责审定个人公司内部外部现有岗位级别体系的梳理现有业绩管理体系的调整股权激励管理机构的建立完善历史贡献的评定管理提升产权变革价值评估出资入股优质资产的转让/剥离能力/素质的评估行业差异购股价格的确定出资方式的选择价值评估薪酬结构和级差的优化会计税收征政策的处理长期激励体系设计的相关准备个人公司内部外部现有岗位级别现有业绩管理股权激励管理机构历史案例一：

上海某民营企业高管长期激励方案设计案例一：

上海某民营企业高管长期激励方案设计战略审视十年二十年国际上有影响力的一流投资集团国内一流的投资公司产业经营战略企业管理战略资本运营战略房地产发展战略基础设施发展战略资讯科技发展战略组织发展战略财务管理战略人力资源发展战略企业文化建设战略战略审视十年二十年国际上有影响力的一流投资集团国内一流的产业战略规划经营计划业绩考核公司战略运营投资制定关键业绩指标制定投资回报目标公司经营成果根据目标评估业绩业务系统投资管理流程资本运营战略目标：以控股和资本管理相结合为手段，以较低成本实现资本管理方面数量和空间上的战略性扩张，确保扩张的效率和质量。产业发展战略目标：A产业发展目标B产业发展目标C产业发展目标公司战略→管控方式→治理结构战略规划经营计划业绩考核公司战略运营投资制定关键制定投资公司…母子公司关系混合型资本性大型股份公司事业部制直线职能制人事安排总经理由董事会决定由董事会决定董事会决定或母公司委派母公司委派副总经理由总经理提名，上报董事会批准重要管理人员财务副总或审计人员由母公司委派股权结构的优化梳理…母子公司关系混合型资本性大型股份公司事业部制直线职能制人事母公司子公司二级子公司母公司子公司二级子公司持股>50%持股>50%持股>50%持股之和>50%持股母公司子公司二级子公司持股>50%持股之和>50%子公司持股>50%…初创期发展期成熟期调整期特点企业规模小、管理水平低企业发展速度快企业进入稳定发展期，管理规范子公司产业需要调整，经营战略需要重新定位董事会控制模式包办型分工型分工型或看守型集团对下属子公司的控制方式母公司子公司二级子公司母公司子公司二级子公司持股持股持股持股持股平台的建立持股方式：1.注册成立新的投资控股公司，下设若干个产业投资管理公司；2.激励对象直接持有投资控股公司，或产业投资公司股份；3.对集团现有优质项目控股或受托管理，集团培育、孵化的优质项目剥离至相关产业投资公司，不断扩大持股平台净资产…投资控股公司产业投资管理公司1产业投资管理公司2产业投资管理公司3产业投资管理公司4高管持股平台方案目标：1.实现对高管人员的有效激励、平衡制约；2.遵循国家法律法规及现行规范和标准；3.方案合理、可操作性强、适应公司未来可持续发展要求。持股平台的建立持股方式：…投资控股公司产业投资产业投资产业投持股额度的计算方法持股额度计算方法：Qi=C×Di/∑Di

Qi：个人持股额度C：持股主体（投资控股公司或产业投资管理公司）用于激励的股份总额股权分配系数计算方法：Di=Vi×60%+Pi×40%Di：个人股权分配系数Vi：该任职者所处岗位职级得分Pi

：该任职者过往业绩得分价值贡献总量岗位价值过往业绩60%40%权重的设计体现“着眼未来，兼顾历史”的原则，赋予岗位价值较大权重比例，过往业绩次之。持股额度的计算方法持股额度计算方法：股权分配系数计算方法：价出资方式出资方式案例二：

北京某高科技制造企业股权激励方案设计案例二：

北京某高科技制造企业股权激励方案设计方案背景——公司战略面临收购后的重组——一方面要高薪吸引和留住人才，另一方面人才对公司的价值贡献短期难以得到体现作为工程中心，要完成国家分配任务（发表文章，申请专利、带学生）；而作为公司，需要是股东回报，需要专注于业务：目标冲突。

在整个企业生命周期中，B公司尚处于培育期：投入大，研发周期长，产品尚未带来大量销售收入双重身份人才战略培育期企业B公司迫切需要非现金形式的股权激励方案背景——公司战略面临收购后的重组——一方面要高薪吸引和留方案背景——激励机制存在的问题经过访谈，我们认为B公司目前的激励机制存在以下问题：§中短期激励在同行业属中上游水平，但欠缺长期激励，员工缺乏归属感；§公司有私募计划，目前的激励机制还不能很好地符合投资者的要求；§费用构成中人力成本偏高，财务风险较大；§绩效评估体系流于形式，难以准确衡量和区分员工所作贡献；§员工缺乏合理流动，有待引入淘汰机制；§作为高新技术企业，加入WTO后面临外企争夺人才的挑战方案背景——激励机制存在的问题经过访谈，我们认为B公司目前的方案关键要素——激励范围此次长期激励方案除去预留股份外，拟对以下三类对象实施激励：创始人（A类）中高层管理人员和技术核心（B类）基层员工（C类）

结合B公司科技含量较高、对高技术人才的依赖性大、员工普遍学历较高、面临激烈人才竞争且公司规模不大的现实，建议实施全员股权激励，但以不同级差拉开收入差距。另外，考虑到少数员工的历史贡献，应拿出部分股份奖励在公司初创时期作出特殊贡献的创始人。注：A类人员可能和B类和C类人员有部分重合，所持股份分别计算，即允许重复授予方案关键要素——激励范围此次长期激励方案除去预留股份外，拟对方案关键要素——激励方式

针对B公司所处行业及企业自身特点，如果实行规范的股票认股权，不仅退出变现面临操作上的障碍，而且显得激励有余、约束不足，股票增值权对企业有较高现金压力，而股票分红权则因B公司近期没有盈利而对员工缺乏足够的吸引力。股票认股权股票增值权股票分红权最终采用员工直接持股的方式方案关键要素——激励方式针对B公司所处行业及方案关键要素——股份额度的确定预留股份中高层管理人员核心技术人员基层员工10％2％3％

从总的激励股份额度中拿出25％即总股份的5％一次性授予创始人作为对创始人历史贡献的奖励，另外75％是对公司员工的长期激励部分，其中预留部分为3％，剩下以10％和2％的比例分别授予中高层管理人员、技术骨干和基层员工80％5％15％方案关键要素——股份额度的确定预留中高层管理人员基层方案关键要素——股份额度的确定创始人分为三类，核心创始人、一般创始人和技术创始人主要是B公司创立时在公司担任一定职务、参与公司筹备并对作出特殊历史贡献的员工。是指公司创立时即在公司的老员工，主要是公司基层技术员工或研究员是在公司初创或其他特定时期，提供技术专利，进行研发的人士。核心创始人一般创始人技术创始人方案关键要素——股份额度的确定创始人分为三类，核心创始人、一

持股方式股份持有主体信托职工持股公司职工持股会壳公司或影子公司工会或持股会信托投资公司个人直接持股自然人对于前述直接持股这一激励方式，有如下几种具体的实现形式：直接持股间接持股其他事项——持有方式持股方式股份持有主体问题&讨论问题&讨论人生需要梦想人生需要梦想世界上唯一可以不劳而获的就是贫穷，唯一可以无中生有的是梦想。

世界上唯一可以不劳而获的就是贫穷，唯一可以无中生有的是梦想。没有哪件事，不动手就可以实现。

没有哪件事，不动手就可以实现。世界虽然残酷，但只要你愿意走，总会有路；看不到美好，是因为你没有坚持走下去。

世界虽然残酷，但只要你愿意走，总会有路；人生贵在行动，迟疑不决时，不妨先迈出小小一步。

人生贵在行动，迟疑不决时，前进不必遗憾，若是美好，叫做精彩；若是糟糕，叫做经历。

前进不必遗憾，若是美好，叫做精彩；我们要放飞自己的梦想，因为梦想的力量在于即使身处逆境，亦能帮助你鼓起前进的船帆；

我们要放飞自己的梦想，因为梦想的力量在于即使遇到险运，亦能召唤你鼓起生活的勇气；梦想的伟大则在于即使遭遇不幸，亦能促使你保持祟高的心灵。

即使遇到险运，亦能召唤你鼓起生活的勇气；长期激励机制的设计要点及案例分享长期激励机制的设计要点及案例分享分配制度改革产权结构改革宏观历史贡献部分现在过去未来岗位价值部分个人业绩部分公司整体经营业绩部分公司市场价值增值部分突出贡献奖励微观为什么要做长期激励？分配制度改革产权结构改革宏观历史贡献部分现在过去未来岗位价值新的董事长或薪酬委员会主席上任新的CEO、人力资源总监或薪酬经理上任企业发生了合并、收购或剥离业务单元新公司成立（包括合资公司）高级管理人员的到任或离职临近上市或计划在未来上市组织变革高层管理人员调换，尤其是跨国的调换业绩不佳薪酬政策或制度在外界的口碑不佳什么时候做长期激励？新的董事长或薪酬委员会主席上任什么时候做长期激励？全面激励体系职业发展机会特殊奖励股权激励（长期激励）浮动薪酬（中期激励）基本薪酬/短期激励法定福利及保险企业补充福利及保险企业内部培训基于实际股权/现金基于选择权基于存量部分基于增量部分股票认股权递延支付计划（现金/股权）股票增值权股票分红权业绩股票ESOP虚拟股票期股利润分享计划有哪些长期激励工具？全面激励体系职业发展机会特殊奖励股权激励（长期激励）浮动薪酬负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层股东会董事会管理层监事会机构投资者外部治理结构优化:投资主体多元化高管层股权激励内部治理结构优化:独立董事要求达到价值最大化并保护权力外部治理结构优化:引入独立董事优先级高中低长期激励机制设计的基本前提负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家代表股东的权力，监怎样做长期激励体系设计方案背景方案可行性及有效性方案关键要素其他事项来源范围方式价格及出资额度怎样做长期激励体系设计方案背景方案可行性方案关键要素其他事项企业战略审视治理结构评价流程及组织结构梳理高管层工作职责审定高管层岗位价值审定高管层薪酬体系诊断高管层考评体系诊断企业竞争环境分析评估/诊断阶段公司治理结构优化人力资源战略规划薪酬战略定位高管层工作分析高管层岗位评估年薪制年度利润分享股权激励递延现金高管层考评体系设计中期激励长期激励设计/实施阶段优先度或需求强度高优先度或需求强度中优先度或需求强度低长期激励通常做哪些内容？企业战略审视治理结构评价流程及组织结构梳理高管层工作职责审定个人公司内部外部现有岗位级别体系的梳理现有业绩管理体系的调整股权激励管理机构的建立完善历史贡献的评定管理提升产权变革价值评估出资入股优质资产的转让/剥离能力/素质的评估行业差异购股价格的确定出资方式的选择价值评估薪酬结构和级差的优化会计税收征政策的处理长期激励体系设计的相关准备个人公司内部外部现有岗位级别现有业绩管理股权激励管理机构历史案例一：

上海某民营企业高管长期激励方案设计案例一：

上海某民营企业高管长期激励方案设计战略审视十年二十年国际上有影响力的一流投资集团国内一流的投资公司产业经营战略企业管理战略资本运营战略房地产发展战略基础设施发展战略资讯科技发展战略组织发展战略财务管理战略人力资源发展战略企业文化建设战略战略审视十年二十年国际上有影响力的一流投资集团国内一流的产业战略规划经营计划业绩考核公司战略运营投资制定关键业绩指标制定投资回报目标公司经营成果根据目标评估业绩业务系统投资管理流程资本运营战略目标：以控股和资本管理相结合为手段，以较低成本实现资本管理方面数量和空间上的战略性扩张，确保扩张的效率和质量。产业发展战略目标：A产业发展目标B产业发展目标C产业发展目标公司战略→管控方式→治理结构战略规划经营计划业绩考核公司战略运营投资制定关键制定投资公司…母子公司关系混合型资本性大型股份公司事业部制直线职能制人事安排总经理由董事会决定由董事会决定董事会决定或母公司委派母公司委派副总经理由总经理提名，上报董事会批准重要管理人员财务副总或审计人员由母公司委派股权结构的优化梳理…母子公司关系混合型资本性大型股份公司事业部制直线职能制人事母公司子公司二级子公司母公司子公司二级子公司持股>50%持股>50%持股>50%持股之和>50%持股母公司子公司二级子公司持股>50%持股之和>50%子公司持股>50%…初创期发展期成熟期调整期特点企业规模小、管理水平低企业发展速度快企业进入稳定发展期，管理规范子公司产业需要调整，经营战略需要重新定位董事会控制模式包办型分工型分工型或看守型集团对下属子公司的控制方式母公司子公司二级子公司母公司子公司二级子公司持股持股持股持股持股平台的建立持股方式：1.注册成立新的投资控股公司，下设若干个产业投资管理公司；2.激励对象直接持有投资控股公司，或产业投资公司股份；3.对集团现有优质项目控股或受托管理，集团培育、孵化的优质项目剥离至相关产业投资公司，不断扩大持股平台净资产…投资控股公司产业投资管理公司1产业投资管理公司2产业投资管理公司3产业投资管理公司4高管持股平台方案目标：1.实现对高管人员的有效激励、平衡制约；2.遵循国家法律法规及现行规范和标准；3.方案合理、可操作性强、适应公司未来可持续发展要求。持股平台的建立持股方式：…投资控股公司产业投资产业投资产业投持股额度的计算方法持股额度计算方法：Qi=C×Di/∑Di

Qi：个人持股额度C：持股主体（投资控股公司或产业投资管理公司）用于激励的股份总额股权分配系数计算方法：Di=Vi×60%+Pi×40%Di：个人股权分配系数Vi：该任职者所处岗位职级得分Pi

：该任职者过往业绩得分价值贡献总量岗位价值过往业绩60%40%权重的设计体现“着眼未来，兼顾历史”的原则，赋予岗位价值较大权重比例，过往业绩次之。持股额度的计算方法持股额度计算方法：股权分配系数计算方法：价出资方式出资方式案例二：

北京某高科技制造企业股权激励方案设计案例二：

北京某高科技制造企业股权激励方案设计方案背景——公司战略面临收购后的重组——一方面要高薪吸引和留住人才，另一方面人才对公司的价值贡献短期难以得到体现作为工程中心，要完成国家分配任务（发表文章，申请专利、带学生）；而作为公司，需要是股东回报，需要专注于业务：目标冲突。

在整个企业生命周期中，B公司尚处于培育期：投入大，研发周期长，产品尚未带来大量销售收入双重身份人才战略培育期企业B公司迫切需要非现金形式的股权激励方案背景——公司战略面临收购后的重组——一方面要高薪吸引和留方案背景——激励机制存在的问题经过访谈，我们认为B公司目前的激励机制存在以下问题：§中短期激励在同行业属中上游水平，但欠缺长期激励，员工缺乏归属感；§公司有私募计划，目前的激励机制还不能很好地符合投资者的要求；§费用构成中人力成本偏高，财务风险较大；§绩效评估体系流于形式，难以准确衡量和区分员工所作贡献；§员工缺乏合理流动，有待引入淘汰机制；§作为高新技术企业，加入WTO后面临外企争夺人才的挑战方案背景——激励机制存在的问题经过访谈，我们认为B公司目前的方案关键要素——激励范围此次长期激励方案除去预留股份外，拟对以下三类对象实施激励：创始人（A类）中高层管理人员和技术核心（B类）基层员工（C类）

结合B公司科技含量较高、对高技术人才的依赖性大、员工普遍学历较高、面临激烈人才竞争且公司规模不大的现实，建议实施全员股权激励，但以不同级差拉开收入差距。另外，考虑到少数员工的历史贡献，应拿出部分股份奖励在公司初创时期作出特殊贡献的创始人。注：A类人员可能和B类和C类人员有部分重合，所持股份分别计算，即允许重复授予方案关键要素——激励范围此次长期激励方案除去预留股份外，拟对方案关键要素——激励方式

针对B公司所处行业及企业自身特点，如果实行规范的股票认股权，不仅退出变现面临操作上的障碍，而且显得激励有余、约束不足，股票增值权对企业有较高现金压力，而股票分红权则因B公司近期没有盈利而对员工缺乏足够的吸引力。股票认股权股票增值权股票分红权最终采用员工直接持股的方式方案关键要素——激励方式针对B公司所处行业及方案关键要素——股份额度的确定预留股份中高层管理人员核心技术人员基层员工10％2％3％

从总的激励股份额度中拿出25％即总股份的5％一次性授予创始人作为对创始人历史贡献