生产运作系统战略规划教材

第2章生产运作系统战略规划【学习要点】企业战略的基本概念及过程企业生产运作战略的制定过程订单赢得要素和订单资格要素分析生产系统功能目标分析生产系统的构成要素分析供应链和供应链定位自制/外购决策供应链物流及其规划生产类型的选择及产品-生产过程矩阵生产能力规划的内容及方法自动化和生产技术的选择2.1企业战略与生产运作战略2.1.1企业战略与战略管理2.1.1.1企业战略

战略一般泛指“重大的、带全局性的或决定全局的谋划”，即企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。2.1.1.2企业战略管理企业战略管理的过程一般分为四个阶段：确定企业使命和主要目标、战略分析、战略选择、战略实施，如图2-1所示。图2-1企业战略管理过程（1）企业使命和目标。使命是一个组织的基础和组织存在的原因，它说明了企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和承担的责任。目标是企业在一定的时期内，执行使命时所预期达到的成果或经营指标。常见的目标包括：市场目标（市场占有率、销售额、销售量等）、盈利能力目标（利润总额、投资收益率等）、顾客服务目标（交货期、顾客满意度等）等。案例2：英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命

在某些情况下，公司所在的环境会发生巨大的变化，这些变化往往会改变公司的未来前景，要求公司对自己的发展方向和战略方向进行大幅度的修订，英特尔的总裁安德鲁·格罗夫把这种情况叫做“战略转折点”。格罗夫和英特尔在80年代中期遇到了一次这种战略转折点。当时，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-----建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务---尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。然后，格罗夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器(英特尔早在70年代的早期就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上)。从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务——格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，85%的个人电脑带有“IntelInside”的标签，同时，英特尔公司成为美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。

（2）战略分析指在制定战略目标时，对企业的环境进行分析，包括外部环境和内部条件。SWOT分析是对企业内外部条件进行分析时常用的一种方法，它通过对企业内外部条件进行综合和概括，分析企业的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业可能的影响上。（3）战略选择。指在战略分析的基础上，企业选择正确战略的过程。一般来说，企业的战略选择应当解决三个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，即确定企业提供的产品或服务要在什么基础上或应具备什么特征才能取得超过竞争对手的优势；三是各种资源的战略配置，即确定企业各种资源的合理规划、配置和相互支持问题。（4）战略实施。战略实施是一个自上而下的动态管理过程，一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：首先将企业总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各层次的具体战略，并确定企业资源的规划和配置方式，以及相应的步骤和措施；图2-2企业战略的组成从企业使命到运作的层次关系

职能战略支持事业部战略，而事业部战略支持公司战略，公司战略支持企业目标和使命。策略是实施战略的方法和行动方面的规划，策略指导运作，解决“如何做”的问题。（4）战战略略实实施施。。战略略实实施施是是一一个个自自上上而而下下的的动动态态管管理理过过程程，，一一般般来来说说可可在在三三个个方方面面来来推推进进一一个个战战略略的的实实施施：：首先先将将企企业业总总体体战战略略方方案案从从空空间间上上和和时时间间上上进进行行分分解解，，形形成成企企业业各各层层次次的的具具体体战战略略，，并并确确定定企企业业资资源源的的规规划划和和配配置置方方式式，，以以及及相相应应的的步步骤骤和和措措施施；；其二二是是构构建建能能够够适适应应所所采采取取战战略略的的组组织织机机构构，，为为战战略略实实施施提提供供一一个个有有利利的的环环境境；；其三三是是要要使使领领导导人人的的素素质质及及能能力力与与所所执执行行的的战战略略相相匹匹配配，，即即挑挑选选合合适适的的企企业业高高层层管管理理者者来来贯贯彻彻既既定定的的战战略略方方案案。。在战战略略实实施施过过程程中中，，为为了了适适应应环环境境的的变变化化，，实实现现既既定定的的战战略略目目标标，，必必须须对对战战略略的的实实施施过过程程进进行行控控制制。。路线线确确定定之之后后，，干干部部就就是是决决定定的的因因素素现代代管管理理理理念念普普遍遍认认为为：：战战略略不不仅仅仅仅包包括括战战略略的的制制定定，，而而且且包包括括战战略略的的执执行行。。光光有有战战略略并并把把它它分分解解成成战战术术步步骤骤还还是是不不够够，，更更重重要要的的是是有有没没有有得得力力的的干干部部来来发发挥挥决决策策、、参参谋谋、、协协调调、、指指挥挥作作用用，，从从而而带带领领整整个个团团队队去去完完成成它它。。干部部，，是是战战略略执执行行层层的的关关键键，，是是战战略略的的执执行行队队伍伍。。正正是是从从这这个个意意义义上上讲讲，，干干部部管管理理即即是是战战略略执执行行管管理理。。战略略执执行行层层的的执执行行断断层层是是现现代代企企业业管管理理的的一一个个重重大大难难题题，，制制定定出出来来的的战战略略得得不不到到有有效效执执行行，，等等于于没没有有战战略略。。战战略略在在执执行行层层的的断断层层通通常常包包括括三三个个环环节节上上的的原原因因：：战战略略没没有有质质量量；；有有质质量量的的战战略略没没有有被被执执行行层层所所理理解解；；有有质质量量的的战战略略能能够够被被执执行行层层所所理理解解，，但但由由于于利利益益冲冲突突而而不不被被执执行行层层所所接接受受。。其其中中，，被被执执行行层层所所理理解解并并被被接接受受，，即即是是干干部部管管理理的的内内容容。。正正因因为为此此，，干干部部管管理理是是战战略略执执行行层层面面的的管管理理，，是是战战略略执执行行管管理理。。有质质量量的的战战略略确确定定之之后后，，干干部部就就是是决决定定性性的的因因素素。。2.1.2生产运作作战略的的概念与与特点生产运作作战略是是企业根根据所选选定的目目标市场场和产品品特点来来构造其其生产系系统时所所遵循的的指导思思想，以以及在这这种指导导思想下下的一系系列决策策规划、、内容和和程序。。（1）目的性性。（2）一致性性。（3）操作性性。2.1.3企业生产产运作战战略的制制定过程程图2-4生产运作作战略制制定过程程1.环境分析析与企业业目标的的确定这属于企企业整体体战略制制定阶段段的内容容。企业业在不同同时期、、不同环环境下和和不同的的发展阶阶段，其其目标都都可能是是不一样样的。2.产品/服务选择择及其在在供应链链中的定定位产品/服务选择择即明确确企业为为社会提提供什么么样的产产品或服服务。按按照现代代供应链链管理理理论，产产品/服务选择择也是确确定企业业在供应应链中所所处的环环节。3.订单赢得得要素和和订单资资格要素素分析在产品/服务选择择和定位位之后，，面对激激烈的市市场竞争争，企业业以何种种方式提提供产品品才能战战胜竞争争对手赢赢得订单单，这又又是一个个重要的的决策。。订单的资资格要素素是指允许许一家企企业的产产品参与与竞争的的资格筛筛选标准准，即企企业可以以获得订订单必须须具备的的满足用用户最基基本要求求的各项项要素。。订单赢得得要素是指企业业的产品品或服务务具有能能够使企企业赢得得订单的的某种（（或某几几种）竞竞争优势势要素。。一般用户户对产品品的要求求可以归归纳为六六个方面面要素：：品种、质质量、数数量、价价格、交交货期和和服务。。4.生产运作作系统功功能目标标分析生产运作作系统的的主要功功能是生生产产品品或提供供服务，，因此，，在进行行生产运运作系统统设计时时，应从从市场、、用户对对产品的的要求（（订单赢赢得要素素和订单单资格要要素）分分析的基基础上，，研究企企业生产产运作系系统应该该具有什什么样的的功能，，即生产产系统的的功能目目标分析析。相对于市市场和用用户对产产品要求求的六个个要素，，产品或或服务对对其生产产运作系系统的功功能要求求也可归归纳为创新与柔柔性、质质量保证证、生产产弹性、、低生产产成本、、按期交交货、继继承性等六个方方面。5.生产运作作系统的的构成要要素分析析生产运作作系统的的各项功功能是由由生产系系统的结结构决定定的，所所以如何何正确设设计生产产运作系系统结构构也是企企业生产产运作战战略的重重要问题题。生产产运作系系统的功功能目标标体系不不同，则则生产运运作系统统的整体体结构形形式就有有所不同同。生产产运作系系统的结结构形式式取决于于系统的的构成要要素及其其相互关关系的确确定。结构化要素（硬件）非结构化要素（软件）决定系统的功能性质1生产技术1计划与控制决定系统的运行特点2生产设施2库存管理3生产规模3质量体系4生产一体化程度4人员与组织(1)生产运作作系统的的结构化化要素。。主要是构构成生产产系统物物质形式式的那些些硬件及及其它们们之间的的相互关关联。1)生产技技术，，是指生生产工工艺技技术的的特点点、工工艺技技术水水平、、生产产设备备的技技术性性能等等。2)生产设设施，，是指生生产设设施的的构成成和布布置。。3)生产规规模（（能力力），，是指生生产系系统内内机器器设备备等生生产性性固定定资产产的种种类、、技术术性能能、数数量及及其关关系，，它反反映生生产能能力的的大小小。4)生产一一体化化程度度（集集成化化），，是指系系统的的集成成范围围、集集成方方向（（即生生产过过程的的纵向向一体体化、、横向向一体体化））、系系统与与外部部的联联系等等，它它表达达出企企业生生产系系统专专业化化与协协作化化程度度。(2)生产运运作系系统的的非结结构化化要素素。是指在在生产产系统统中起起支持持和控控制系系统运运行作作用的的要素素。它它大部部分以以“软软件””的形形式出出现。。1)人员与与组织织，是指人人员素素质特特点、、人事事管理理制度度、劳劳动定定额、、定员员、组组织机机构等等。2)生产计计划与与控制制，是指计计划与与控制制系统统的模模式、、类型型、编编制、、实施施和控控制。。它决决定着着生产产系统统的顺顺利运运行。。3)生产库库存，，是指库库存类类型、、库存存储备备量、、库存存控制制方式式等。。4)质量体体系。。是指质质量标标准的的制定定，质质量检检验，，质量量控制制，建建立质质量体体系。。建立非非结构构化要要素，，一般般不需需很大大的投投资，，建成成后对对它的的改变变和调调整也也相对对较容容易。。因此此，决决策的的风险险较小小。但但是，，它们们决定定了系系统的的运行行特点点，并并且与与结构构化要要素有有一定定的对对应关关系。。随着着企业业不断断发展展和进进步，，非结结构化化要素素的作作用会会愈来来愈大大。在在某些些情况况下，，它能能够以以很大大的作作用力力影响响结构构化要要素。。(3)生产运运作系系统构构成要要素与与功能能目标标的关关系。。系统的的结构构决定定着系系统的的功能能。设设计生生产系系统时时，首首先应应根据据所需需的功功能目目标要要求，，研究究系统统的运运行机机制，，在此此基础础上选选择确确定结结构化化要素素和非非结构构化要要素及及其组组合。。生产系系统功功能目目标随随着市市场需需求的的变化化而变变化，，要求求生产产系统统构成成要素素也应应做出出相应应的调调整，，对生生产系系统进进行优优化和和改善善，以以保持持企业业竞争争优势势。2.2产品/服务选选择与与供应应链物物流规规划2.2.1产品/服务定定位产品/服务定定位是是指企企业开开展生生产经经营活活动时时决定定进入入哪些些行业业或经经营领领域，，并确确定产产品/服务组组合和和标准准化程程度等等。2.2.1.1产品/服务定定位的的影响响因素素（1）企业业的主主要任任务。。指企企业战战略所所选定定的企企业经经营范范围。。企业业要生生产哪哪些类类型的的产品品，满满足哪哪些类类型的的顾客客。（2）企业业的特特长。。指区区别于于竞争争者的的特殊殊技能能，包包括企企业的的产品品技术术、设设备水水平、、工艺艺先进进性等等，是是企业业为其其经营营范围围服务务的特特殊优优势。。（3）企业业财务务条件件。主主要是是指可可用于于新产产品开开发和和扩大大生产产经营营所需需要的的资金金支持持情况况。（4）企业业内部部各部部门工工作目目标上上的差差别。。由于于各部部门考考虑问问题的的角度度不同同，所所要求求的产产品定定位可可能有有冲突突。企企业最最高管管理者者需要要平衡衡冲突突，使使产品品定位位符合合企业业的总总体目目标。。此外，，产品品/服务定定位还还需要要考虑虑社会会效益益、对对环境境的影影响等等因素素。2.2.1.2产品/服务组组合产品组组合是是指一一个企企业提提供给给市场场的全全部产产品线线和产产品项项目的的组合合或结结构。。产品品线是是指产产品在在技术术上和和结构构上密密切相相关，，具有有相同同使用用功能能，满满足同同类需需求而而规格格不同同的一一组产产品。。产品品项目目是指指产品品线内内不同同品种种、规规格、、质量量和价价格的的特定定产品品。产品组合具具有宽度、、深度和关关联性等要要素。产品品组合的宽宽度指企业业拥有的不不同产品线线的数目；；产品组合合的深度是是指产品线线上具有的的产品项目目数；产品品组合的关关联性则是是指企业各各条产品线线在最终用用途、生产产技术、销销售渠道或或其他方面面的密切相相关程度。。优化产品组组合，可依依据不同情情况采取以以下策略：：（1）扩大产品品组合；（2）缩减产品品组合；（3）产品线延延伸策略。。2.2.2供应链定位位供应链是围围绕核心企企业，从采采购原材料料开始，经经过制作成成中间产品品以及最终终产品，最最后由销售售网络把产产品送到客客户手中，，整个过程程通过物流流、信息流流和资金流流的控制，，将供应商商、制造商商、分销商商、零售商商直到最终终客户连成成一个整体体的网链结结构模式。。2.2.2.1价值链的概概念价值链(valuechain)是由美国战战略管理学学家迈克尔尔·波特首先提提出来的，，其含义是是指企业从从创建到投投产经营所所经历的一一系列环节节和活动。。企业与企业业的竞争，，不只是某某个环节的的竞争，而而是整个价价值链的竞竞争，而整整个价值链链的综合竞竞争力决定定企业的竞竞争力。价值链反映映了供应链链中各环节节的价值增增值的过程程。而在企企业的各种种价值增值值活动中，，并不是每每种活动都都能创造出出同等价值值，企业内内价值的增增值大部分分来自于价价值链上某某些特定的的活动。因因此，企业要保持持某一产品品的竞争优优势，并不不是要在所所有的价值值环节上都都保持竞争争优势，而而只须在这这一产品价价值链的某某些环节上上保持竞争争优势，抓抓住了关键键环节，就就能够提高高价值，从从而确定企企业在整个个供应链中中所处的位位置。2.2.2.2纵向集成度度纵向集成度度是指一个个企业从原原材料供应应到产品加加工制造、、装配完成成，再到产产品最终交交付顾客的的完整供应应链的活动动中，企业业所控制的的环节多少少。或表示示企业凭自自己的能力力承担的生生产环节在在供应链中中所占比重重。纵向集集成可以分分为前向集集成和后向向集成。纵向集成对对于企业来来说，具有有重要的意意义，主要要表现在：：（1）供应链上上的各个环环节由不同同企业所拥拥有，如果果一个企业业拥有较多多的环节，，这些环节节之间的交交易成本有有可能降低低；（2）在向后集集成的情况况下，能够够降低供应应风险；（3）在向前集集成的情况况下，有助助于赢得和和长期保持持顾客；（4）有利于协协调整个供供应链上的的生产运作作计划和实实施控制，，降低库存存水平；（5）有助于提提高竞争壁壁垒。因为为纵向集成成度越高，，竞争者想想加入所需需的投资也也越高。2.2.2.3自制/外购决策整机生产企企业，通过过“自制/外购”决策策来确定产产品零部件件在多大比比例上应由由自己生产产，多大比比例上应实实行外购。。纵向集成、、虚拟集成成、竞争优优势等趋势势使“自制制/外购”决策策问题日益益显的重要要，已成为为决定企业业竞争力和和生产率的的关键决策策之一，同同时也影响响到企业的的整体规划划布局和组组织管理。。在进行“自自制/外购”决策策时，需要要考虑：成本因素，，即比较自制制的成本和和从供应商商处购买的的费用，实实现成本最最小化；企企业是否有足够资金金扩充生产产能力；是否具有有生产这种种零件的技术能力，供应商提提供零件的的质量能否有保证证，供应商是否否成为直接接竞争对手手等因素。进行“自制制/外购”决策策常用装配配流程图作作为分析工工具。图2-7驾驶室内照照灯装配流流程图2.2.3物流规划物流是指物物品从供应应地向接受受地的实体体流动中，，根据实际际需要，将将运输、储储存、装卸卸、搬运、、包装、流流通加工、、配送、信信息处理等等功能有机机结合来实实现用户要要求的过程程。企业物流是是企业在生生产运作过过程中，物物品从供应应、生产、、销售，以以及废弃物物的回收及及再利用所所发生的物物流活动。。物流规划包包括企业内内部物流规规划和供应应链物流规规划两个方方面。表2-2供应链物流流规划层次次及内容举举例决策内容规划层次战略层次策略层次运作层次选址决策仓库、工厂、中转站的数量、规模和位置库存决策库存控制方法存货点和安全库存水平补货数量和时间运输决策运输方式的选择临时租用设备运输路线、发货安排订单处理订单录入、传输和订单处理系统的设计客户服务设计标准决定客户订单的处理顺序加急送货存储决策选择仓储设备、设计仓库布局季节性存储空间选择，充分利用自有存储空间拣货和再存储采购决策供应商关系建立洽谈合同、选择供应商发出订单、加急供货供应链物流流规划主要要解决四个个方面的问问题：客户户服务目标标、设施选选址战略、、库存决策策战略和运运输战略。。2.3生产类型的的选择生产类型选选择是根据据企业产品品的市场需需求特点、、产品生产产周期、产产量大小等等因素，决决定企业具具体的生产产组织方式式，通常也也称为生产产系统定位位。2.3.1两种典型策策略产品设计和和生产过程程组合策略略策略产品设计类型生产组织类型库存类型生产系统类型纯策略Ⅰ客户产品工艺原则订单生产单件小批生产纯策略Ⅱ标准产品对象原则存货生产大量大批生产2.3.1产品—生产过程矩矩阵产品—生产过程矩矩阵过去很长一一段时间，，人们只能能根据产品品—生产过程矩矩阵中的““对角线规规则”来进进行生产系系统定位，，也就是按按照上述的的“理论定定位”对号号入座。随随着“大规规模定制””理论的产产生和发展展，人们开开始研究产产品—生产过程矩矩阵中左下下角的位置置，它既有有单件生产产的柔性，，满足众多多客户对产产品品种的的个性化需需求，又能能享有大量量生产的高高效率和低低成本。2.3.2产品生命周周期对生产产类型选择择的影响产品生命周周期是指新新产品研究究成功后，，从投放市市场为用户户、顾客接接受开始，，一直到被被淘汰为止止的整个时时间。2.4生产能力规规划2.4.1生产能力规规划概述生产能力指指一个作业业单元满负负荷生产所所能处理的的最大限度度，其中作作业单元可可以是一个个工厂、一一个部门、、一台机器器。生产能力规规划就是依依据市场对对产品的需需求与企业业的经营目目标，采用用某种方法法来确定由由设备、设设施和总体体劳动力规规模等综合合形成的总总体生产能能力大小，，从而为实实现企业的的竞争战略略提供有力力的支持。。生产能力力规划的目目的是使组组织的供应应能力与其其需求量相相匹配。按照时间长长短，生产产能力规划划可分为长长期、中期期和短期规规划。长期期生产能力力规划一般般为3-5年，其风险险性大，一一般由高层层领导组织织规划，与与产品或服服务选择、、厂址选择择、工艺流流程选择、、车间布局局、设备选选择等有关关；中期生生产能力规规划一般为为1-2年，以提供供生产能力力为目标；；短期生产产能力规划划为1年以内，以以生产能力力的合理配配置和利用用为重点。。2.4.2生产能力决决策生产能力决决策主要回回答一下基基本问题：：（1）需要哪一一种生产能能力?（2）需要多多大的生生产能力力?（3）什么时时候需要要这种生生产能力力?2.4.2.3规划生产产能力方方案应考考虑的因因素（1）考虑柔柔性设计计和留有有余地。。（2）寻找最最优运行行水平。图2-14规模经济济示意图图（3）全面考考虑产品品生命周周期能力力的变化化。（4）考虑生生产能力力的阶跃跃变化特特点。（5）尽量避避免生产产能力的的大起大大落。图2-13A和B具有互补补需求模模式2.4.2.1生产能力力扩充策策略生产能力力扩充通通常有激激进型策策略（积积极性的的）和保保守型策策略(消极性的的)（图2-12）。图2-12生产能力力扩充策策略示意意图2.4.3服务能力力规划服务系统统的生产产运作能能力，通通常称之之为服务务能力，，是指服服务系统统提供服服务的能能力程度度。由于服务务的特殊殊性，服服务能力力的规划划面临一一些特殊殊的问题题。（1）服务过过程密切切影响服服务质量量，一般般来说服服务地点点必须接接近顾客客，因此此在进行行服务能能力规划划时必须须考虑地地点的影影响，尽尽量采取取接近顾顾客的策策略。（2）服务的的产出不不能存储储，服务务能力也也必须同同顾客需