生产运作战略(一)

第三章生产运作战略学习内容1.企业的战略体系2.企业战略管理过程3.生产运作战略第三章生产运作战略开篇案例——耐克公司的战略及实施通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力

耐克公司借助价值链分析得出，由于世界产能剩余，生产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉了其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设计系统和销售系统虚拟生产运营组织

耐克公司将设计图纸交由生产厂家,让它们在保证质量的前提下负责严格按图纸式样进行生产,尔后耐克公司再将自己的品牌商标赋予这些产品身上,并将产品交给公司自己的营销人员,通过公司的行销网络进行产品销售第三章生产运作战略全球范围内优化资源配置耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力开篇案例——耐克公司的战略及实施第三章生产运作战略设计运动鞋订单全球范围内寻找制造商全球范围内销售贴标签半成品成品支撑工具是物流第三章生产运作战略企业战略体系

企业战略是企业根据外部环境及企业内部资源和能力状况，为建立持续竞争优势、求得可持续发展，对企业发展目标、达到企业目标的途径和手段的总体谋划。（理性主义导向）对企业战略认识的三个阶段：理性主义阶段：环境的变化是可以预见的；战略由企业管理者高层制定，是自上而下的；战略应该通过正式的计划来实施。战略是设计，是计划，是定位，是规范的非理性主义阶段：战略是企业在不确定环境下，搜寻、试错和学习与机遇综合作用的结果，表现为某种一致的范式。战略是逻辑渐进主义的，是自然形成的理性主义与非理性主义的整合阶段：理性主义和非理性主义的看法都是从各自的角度去“摸象”第三章生产运作战略华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口华为的战略第三章生产运作战略华为的战略基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。第三章生产运作战略华为的战略信基础网络：全IP融合网络

经过多年积累，华为在固定网络、移动网络、数据通信IP技术等核心领域建立了综合优势，是融合时代运营商的最佳伙伴，将为客户带来独特的价值。业务与软件：帮助客户增加收入、提升效率在业务与软件领域，我们致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速的专业服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率并最终获得商业成功。专业服务：协同、快速、专业

在专业服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值（TVO）。终端：伙伴、定制、价值

我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。基于客户需求持续创新

为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。我们以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。第三章生产运作战略企业战略体系企业战略体系自上而下展开时按经营层次大体上分为企业战略、经营战略和职能战略三个层次外部环境内部资源企业战略经营战略职能战略竞争优势价格质量可信度弹性时间图3.1企业战略体系的构成第三章生产运作战略企业战略体系企业总体战略：针对企业整体或所有业务的战略。解决的问题是企业如何生存、成长和发展？全局性长远性适应性着眼于企业的长远发展，其内容关系到企业的长远目标、发展的方向及其基本的行动方针和重大措施对企业的一切活动具有权威指导性企业的战略目标是对企业未来较长时间生存发展的筹划，关注企业的长远利益企业战略应具有相对的稳定性，为企业的长远利益服务稳定性与适应性的统一企业战略要与经营环境相匹配解决的是复杂多变的市场环境中影响企业全局的复杂问题根据环境变化进行调整第三章生产产运作战略企业战略体系系经营战略（businessstrategy）:又称为竞争战战略。针对对多元化业务务中各个具体体业务领域的的具体战略。。例如，新新产品依靠什什么和竞争对对手竞争？解决问题：如何建立并并加强企业在在市场上的竞竞争地位，即即如何竞争制制胜与竞争对对手？例如，，如何可以使使产品价格随随时可以下降降，还是和竞竞争对手处处处不同？战略目标：以业务为为基础的竞竞争优势———企业压压倒竞争对对手的潜在在综合能力力。执行主体：战略经营营单位（SBU,StrategicBusinessUnit））。一般是是组织结构构中的事业业部结构。。通用用公公司司的的雪雪佛佛兰兰、、别别克克、、卡卡迪迪拉拉克克、、林林肯肯等等按按照照产产品品线线分分类类的的事事业业部部。第三三章章生生产产运运作作战战略略企业业战战略略体体系系———经营营战战略略影响响竞竞争争力力的的因因素素主主要要集集中中在在成成本本、、质质量量、、制制造造柔柔性性和和交交货货期期四四个个方方面面企业业创创造造、、维维持持和和提提升升竞竞争争力力的的途途径径：：通通过过对对成成本本、、质质量量、、柔柔性性和和交交货货期期四四个个目目标标因因素素优优先先级级别别的的决决策策，，实实现现生生产产运运作作系系统统的的竞竞争争优优势势————成本本优优势势、、质质量量优优势势、、交交货货优优势势和和综综合合优优势势低123456消费水平高主要竞争因素的变化

价格基于成本的竞争

质量基于质量的竞争

品种基于柔性的竞争

时间基于时间的竞争

信誉基于服务的竞争

环保基于环保的竞争低成成本本竞竞争争案案例例第三三章章生生产产运运作作战战略略有限的旅客服务流畅的可靠起飞中等城市及次级机场的点对点短途航班精简高效的地勤人员高效的利用机舱非常低的票价无饮食服务无座位预定无行李运输15分钟登机标准的737班机自动检票机使用有限的旅行代理与其他航空公司无联系高报酬的员工灵活的工会合同雇员的持股水平高西南，低成本的运营航线图6-3西西南南航航空空公公司司的的活活动动体体系系第三三章章生生产产运运作作战战略略企业业战战略略体体系系-职能能战战略略职能能战战略略：企企业业内内的的主主要要职职能能部部门门以以经经营营战战略略为为指指导导，，进进一一步步规规定定各各职职能能部部门门如如何何开开展展工工作作以以支支持持经经营营单单位位有有效效参参与与竞竞争争、、获获取取竞竞争争优优势势的的战战略略解决决的的问问题题：如如何何实实现现职职能能部部门门的的效效率率，，或或人人力力、、物物力力和和财财力力效效率率的的最最大大化化战略略目目标标：为为组组织织目目标标的的整整合合服服务务企业业中中的的地地位位：在在企企业业的的经经营营活活动动中中承承上上启启下下的的地地位位，，既既要要遵遵循循企企业业经经营营战战略略，，通通过过职职能能战战略略把把经经营营战战略略具具体体化化，，又又要要推推动动生生产产系系统统贯贯彻彻执执行行具具体体的的实实施施计计划划以以实实现现经经营营战战略略的的意意图图基本本特特征征：从从属属性性；；贡贡献献性性；；一一致致性性；；可可操操作作性性第三三章章生生产产运运作作战战略略企业业战战略略管管理理过过程程企业业战战略略管管理理：通通过过外外部部环环境境分分析析，，预预测测未未来来需需求求，，作作出出全全局局性性谋谋划划，，使使企企业业内内部部资资源源更更好好适适应应外外部部环环境境变变化化，，增增强强企企业业竞竞争争优优势势确定企业使命战略分析战略选择战略实施1.确定企业业使命企业存在的理理由和如何使使企业得以存存在的基本行行为规范和指指导原则企业存在的根根本理由：企业向社会会或它的利益益相关者提供供什么价值，，决定企业的的战略选择与与方向企业基本的行行为规范和指指导原则：企业对其利利益相关者的的基本态度和和做事方式，，即怎么样提提供价值或如如何做的问题题第三章生产产运作战略腾讯：做“最最受尊敬的互互联网企业””腾讯公司成立立于1998年11月，，是目前中国国最大的互联联网综合服务务提供商之一一，也是中国国服务用户最最多的互联网网企业之一。。成立十年多多以来，腾讯讯一直秉承““一切以用户户价值为依归归”的经营理理念，始终处处于稳健发展展的状态。2004年6月16日，，腾讯公司在在香港联交所所主板公开上上市通过互联网服服务提升人类类生活品质是是腾讯公司的的使命。目前，腾讯讯把为用户提提供“一站式式在线生活服服务”作为战战略目标，提提供互联网增增值服务、移移动及电信增增值服务和网网络广告服务务。通过即时时通信QQ、、腾讯网腾讯讯游戏、QQ空间、无线线门户、搜搜搜、拍拍、财财付通等中国国领先的网络络平台，腾讯讯打造了中国国最大的网络络社区，满足足互联网用户户沟通、资讯讯、娱乐和电电子商务等方方面的需求。。截至2010年3月31日，QQ即时通信的的活跃帐户数数达到5.686亿，最最高同时在线线帐户数达到到1.053亿。腾讯的的发展深刻地地影响和改变变了数以亿计计网民的沟通通方式和生活活习惯，并为为中国互联网网行业开创了了更加广阔前前景第三章生产产运作战略腾讯：做“最最受尊敬的互互联网企业””面向未来，坚坚持自主创新新，树立民族族品牌是腾讯讯公司的长远远发展规划。。目前，腾讯50%以上员员工为研发人人员。腾讯在在即时通信、、电子商务、、在线支付、、搜索引擎、、信息安全以以及游戏等方方面都拥有了了相当数量的的专利申请。。2007年年，腾讯投资资过亿元在北北京、上海和和深圳三地设设立了中国互互联网首家研研究院——腾腾讯研究院，，进行互联网网核心基础技技术的自主研研发，正逐步步走上自主创创新的民族产产业发展之路路成为最受尊敬敬的互联网企企业是腾讯公公司的远景目目标。腾讯一直积积极参与公益益事业、努力力承担企业社社会责任、推推动网络文明明。2006年，腾讯成成立了中国互互联网首家慈慈善公益基金金会——腾讯讯慈善公益基基金会，并建建立了腾讯公公益网专注于于辅助青少年年教育、贫困困地区发展、、关爱弱势群群体和救灾扶扶贫工作。目目前，腾讯已已经在全国各各地陆续开展展了多项公益益项目，积极极践行企业公公民责任，为为“和谐社会会”建设做出出贡献第三章生产产运作战略图3.3腾腾讯公司发展展简图第三章生产产运作战略企业战略管理理过程2.战略分析析进行环境分析析，发掘机会会和威胁分析组织的资资源，识别优优势和劣势评估企业的使使命、目标和和宗旨机会O威胁T优势S劣势W外部环境内部条件优势（Strength）：企业拥有的能能够使其产生生经济价值，，优势是产生生竞争优势活活动资源和能能力劣势（Weakness）：导致企业难以以实现企业优优势的经济价价值，或者实实施战略过程程中会降低企企业经济价值值的资源和能能力机遇（opportunity）：：企业提高其竞竞争地位的机机会威胁（threats））：企业外部迫使使降低企业绩绩效水平的个个体、群体或或组织第三章生产产运作战略企业战略管理理过程2.战略分析———外部环境分分析(识别机会和和威胁）经济因素竞争企业潜在竞争者供应商购买者替代品威胁行业环境宏观环境政治因素科技因素文化因素第三章生产产运作战略组织环境的特特征与构成宏观环境经济运行环环境：组织运行所处处的经济系统统的情况，诸诸如经济形势势、政府财政政和税收政策策、银行利率率、物价波动动、市场状况况等技术术环境境因素素：生产技技术、、管理理技术术等社会会环境境因素素：风俗习习惯、、文化化传统统、教教育程程度、、价值值观念念、道道德伦伦理、、宗教教信仰仰、商商业习习惯等等政政治、、法律律因素素：政治制制度、、政治治形势势、国国际关关系、、国家家法律律和法法令、、政府府政策策等资资源自自然因因素：：自然资资源因因素与与厂址址选择择、原原材料料供应应、产产品输输出、、设备备和生生产技技术等等应用用等有有着密密切的的联系系国国际环环境因因素：：贸易保保护、、汇率率、法法律法法规、、通货货膨胀胀、能能源危危机等等环境境因素素第三章章生生产运运作战战略行业内现有企业之间的竞争替代品供应商潜在进入者购买者威胁讨价还价

力量讨价还价

力量威胁产业环环境分分析模模型-波特特的五五力模模型图3-4波波特特的五五力模模型构构成第三章章生生产运运作战战略我国钢钢铁企企业举举步维维艰2009年5月，随随着钢钢材市市场转转暖，，国内内钢铁铁企业业结束束了自自金融融危机机爆发发后连连续7个月的的亏损损态势势。2010年伊始始，伴伴随着着新一一轮的的铁矿矿石谈谈判截截止日日期的的临近近，进进口铁铁矿石石价格格掀起起了一一波新新的上上涨浪浪潮。《世界报报》消息称称，中中国五五家主主要冶冶金企企业与与英-澳必和和必拓拓集团团加上上力拓拓集团团和巴巴西淡淡水河河谷(VALE)公司就提提升铁矿矿售价达达成协议议。根据据这一协协议，抵抵达中国国港口的的铁矿售售价，将将从09年的每吨吨62美元提升升至84美元，升升幅为40%，远远高高出最初初定下的的20%的极限，，与08年每吨90美元的创创纪录价价格相差差不远。。第三章生生产运运作战略略我国钢铁铁企业举举步维艰艰根据中钢钢协提供供的数据据，纳入入统计的的68户大中型型钢铁企企业2009年实现利利润553.88亿元(含投资收收益、资资产减值值损失转转回167.52亿元)，比2008年下降31.43%，而大中中型钢厂厂2009年全年销销售利润润率仅为为2.55%。必和必必拓最新新公布的的半年财财报利润润，已经经接近我我国68家大中型型钢铁企企业全年年总和。。2月11日必和必必拓公司司发布半半年财报报显示，，截至2009年12月31日的半年年间，公公司实现现净利润润61亿美元，，大约相相当于416.4亿元，增增长134.4%。思考题：1.我国国钢铁企企业在2008年金融融危机后后面临的的发展环环境如何何？2.中国国企业如如何面对对这种复复杂的外外部环境境？3.既然然亏损，，为何还还要继续续生产？？第三章生生产运运作战略略波特的五五力模型型——潜在进入入者的威威胁潜在进入入者的数数量越多多，行业业壁垒越越低，行行业内产产品价格格下降或或企业内内在成本本增加，，行业获获利能力力减低企业进入入新行业业的两个个决定因因素：进进入障碍碍;对行业内内现有企企业应对对措施的的预期估估计进入新行行业的主主要壁垒垒：□规模经经济□□顾客客转移成成本□产品差差异性□□分分销渠道道□资金金需求□□政政府管制制□绝对对成本优优势第三章生生产运运作战略略波特的五五力模型型——买方讨价价还价能能力买方作为为改变厂厂商定价价能力或或成本结结构的支支配性能能力在以下情情况买方方更具谈谈判能力力：□买方占占企业的的支配性性市场份份额□行业业产品差差异性不不大□买方方价格敏敏感度低低□清晰晰了解供供应商成成本结构构信息□购购买者通通过后向向一体化化给产业业上游带带来威胁胁案例:沃尔玛成成功的秘秘诀“天天天平价价”和““保证满满意”沃尔玛采采用中央央采购制制度，尽尽量实行行统一定定价，并并且对于于知名度度高全球球性企业业，一般般将一年年销售所所需要的的产品一一次性签签订采购购合同。。沃尔玛玛庞大的的采购规规模，和和供应商商谈判中中具有强强大的议议价能力力第三章生生产运运作战略略中国团购购网站发发展趋势势自2010年1月份份第一家团团购网站满满座上线以以来，中国国团购网络络市场异常常火爆。中中国人追风风的速度不不可谓不快快，短短6个月已经经发展到近近400家家团购网站站网络团购，，就是网上上的团体购购物。网络络团购市场场从美团网网（）开始兴兴起，目前前美团团已经经成成为为国国内内成成功功复复制制美美国国Groupon模模式式的的网网站站典典范范。。第三三章章生生产产运运作作战战略略波特特的的五五力力模模型型———替代代品品的的威威胁胁替代代品品是是来来自自其其他他企企业业或或产产业业能能够够满满足足顾顾客客类类似似需需求求的的产产品品或或服服务务。。替代代品品的的威威胁胁：：□顾客转换换成本低□替代品价价格低或质量量更好、性能能更优企业可可在顾顾客认认为最最有价价值的的方面面进行行差异异化：：价值值、质质量、、售后后服务务、营营业网网点等等，减减低替替代品品威胁胁思考题题：针对某某一产产业，，具体体说明明其产产品的的替代代品第三章章生生产运运作战战略波特的的五力力模型型——供应商商的讨讨价还还价能能力供应商商：为为企业业提供供原材材料、、设备备和其其他投投入品品的企企业供应商商通过过提高高原材材料价价格或或降低低原材材料品品质影影响企企业绩绩效导致供供应商商威胁胁较强强的部部分产产业属属性：：□少少数供供应商商垄断断整个个产业业□供供应商商提供供独特特或高高度差差异化化产品品□提提供缺缺乏替替代供供应商商的产产品□供供应商商威胁胁采取取前向向一体体化□企企业业不不是是供供应应商商的的关关键键客客户户案例例：中中国国钢钢铁铁企企业业原原材材料料铁铁矿矿石石的的供供应应商商：：淡淡水水河河谷谷、、必必和和必必拓拓、、力力拓拓三三大大铁铁矿矿石石供供应应商商。。中中国国企企业业虽虽然然是是这这全全球球三三大大铁铁矿矿石石供供应应商商的的重重要要客客户户，，但但是是不不具具有有铁铁矿矿石石定定价价的的力力量量？？第三三章章生生产产运运作作战战略略波特特的的五五力力模模型型———行业业内内现现有有竞竞争争者者的的竞竞争争行业现有有竞争者者间竞争争关系与与强度，，体现在在终端产产品市场场竞争状状态价格战：：桥车行业业广告战：：秦池酒酒为代表表的白酒酒企业增加对消消费者的的服务质质量：Haier为代表的的家电企企业影响行业业竞争程程度因素素行业集中度低低，大量或均均衡竞争对手手（中国钢铁铁行业，前五五大钢铁集团团的产量仅占占全国产量的的29%）行业增长缓慢慢，市场规模模有限高额固定成本本或库存，通通过取价格策策略套现产品缺少差异异化或购买者者转移成本低低高昂退出成本本：航空产业业第三章生生产运作战略略第三章生产产运作战略第三章环境境分析第三章外部部环境分析行业环境分析析模型——基于波特的五五力模型的行行业吸引力判判断基本推论：竞竞争力量越强强，行业中的的企业能够获获得回报的机机会越低吸引力低的行行业特征：进进入壁垒低；；供应商和买买方具有较强强的讨价还价价的能力；来来自替代品的的威胁强；行行业内企业竞竞争激烈吸引力高的行行业特征：计计入壁垒高；；供应商和买买方的讨价还还价的能力较较弱；来自替替代品的威胁胁小；行业内内竞争程度一一般第三章生产产运作战略企业战略管理理过程-战略分析客户群的扩大趋势或产品细分市场技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务前向或后向整合市场进入壁垒降低获得并购竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司销售额主要产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动人口特征，社会消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求锐减容易受到经济萧条和业务周期的冲击机会威胁第三章生产产运作战略企业战略管理理过程-战略分析2.战略分析———内部分析(确认资源和和竞争优势））竞争优势：价价值V，价格格P和成本C之间的关系系V（对顾客的价值）V-P（顾客的剩余）P（价格）P-C（企业的利润）C（成本）V-C（企业创造的价值）第三章生产产运作战略企业战略管理理过程-战略分析2.战略分析———内部分析（认清资源和和竞争优势））企业的增值活活动价值链（valuechain）分析是研究究一家企业如如何通过检验验每项活动对对顾客价值的的贡献来创造造顾客价值。即能够使企企业理解运营营环境中哪些些能够创造价价值，哪些不不能创造价值值价值链分解为为主要业务和辅助业务。主要业务包包括产品生产产、销售、配配送以及售后后服务；辅助助业务主要为为主要业务提提供必要支持持服务营销与销售出货物流运营进货物流企业基础设施人力资源管理技术开发采购边际利润辅助业务主要业务第三章生产产运作战略企业战略管理理过程-战略分析2.战略分析———内部分析(确认资源和和竞争优势））优势劣势技术技能优势势：独特的生产产技术，低成成本生产方法法，领先的革革新能力，雄雄厚的技术实实力，完善的的质量控制体体系，丰富的的营销经验，，完善的客户户服务，卓越越的采购技能能有形资产优势势：先进的生产产流水线，现现代化车间和和设备，拥有有丰富的自然然资源储存，，充足资金，，完备的资料料信息无形资产优势势：优秀的品牌牌形象、良好好的商业信用用、积极进取取的公司文化化人力资源优势势：关键领域拥拥有专长的职职员；积极上上进的职员，，很强的组织织学习能力，，丰富的经验验组织体系优势势：高质量的控控制体系，完完善的信息管管理系统，忠忠诚的客户群群，强大的融融资能力竞争能力优势势：产品开发周周期短、强大大的经销商网网络、与供应应商良好的伙伙伴关系、对对市场环境变变化的灵敏反反应、市场份份额的领导地地位缺乏具有竞争争意义的技能能技术缺乏有竞争争力的有形形资产、无无形资产、、人力资源源、组织资资产关键领域里里的竞争能能力正在丧丧失第三章生生产运作战战略企业战略管管理过程-战略分析外部机会多外部威胁大内部优势强内部劣势严重第Ⅰ象限增长战略第Ⅱ象限多元化战略第Ⅲ象限战略转移第Ⅳ象限防御战略图3-6SWOT分析模型与战略匹配SWOT框框架第Ⅳ象限：情况最糟糟糕，企业业面临众多多的外部威威胁，内部部环境劣势势严重。这这种情况下下明确要求企企业收缩或或退出该产产品或市场场第Ⅱ象限：企业的资资源已经确确定了许多多关键的优优势，但面面临的外部部环境不好好。这种情情况下，战略管理者者需要企业业重新调配配资源和竞竞争优势，，在机会更更多的产品品市场中寻寻求发展第Ⅲ象限：企业面临临很好的市市场机会，，但被内部部资源的劣劣势所限制制。这种企企业的战略略应该产少少内部劣势势，赢得市市场机会第Ⅰ象限：形势最为为有利，企企业面临的的机会多，，并且有很很多优势鼓鼓励它去抓抓住这些机机会，这种种情况应采采用增长战略第三章生生产运作战战略企业战略管管理过程——战略选择与与实施战略选择公司战略经营战略职能战略专注于某一一事业:麦当劳、可可口可乐等等多元化：一体化：中粮集团的的全产业链链成本领先差异化业务归核生产运作财务市场营销人力资源第三章生生产运作战战略生产运作战战略Operationsstrategyisconcernedwithsettingbroadpoliciesandplansforusingtheresourcesofafirmtobestsupportitslong-termcompetitivestrategy.StrategyProcessOperationsStrategyDecisionsonProcessesandInfrastructureCustomerNeedsCorporateStrategyExampleIncreaseProductionCapacityBuildNewFactoryMoreProductIncreaseOrg.Size第三章生生产运作战战略OperationsStrategyFrameworkCustomerNeedsNewproduct-OldproductCompetitivedimensions&requirementsQuality,Dependability,Speed,Flexibility,andPriceSupportPlatformsFinancialmanagementHumanresourcemanagementInformationmanagementEnterprisecapabilitiesOperationsandSupplierCapabilitiesR&D Technology Systems People Distribution第三章生生产运作战战略生产运作策策略生产运作策策略：生产产运作的总总体策略、、产品或服服务的选择择、开发与与设计、生生产运作系系统的设计计1.生产运运作的总体体策略自制或购买买低成本和大大批量多品种和小小批量高质量混合策略：：多品种、、低成本、、高质量（（大量定制制生产）第三章生生产运作战战略生产运作策策略2.产品或或服务选择择的影响因因素市场需求的的不确定性性：“诺基亚与苹苹果”外部需求和和内部能力力的匹配原材料、外外购件的供供应企业内各部部门工作职职责的差异异：部门利益与与企业发展展的冲突生产运作策策略包括：：生产运作作的总体策策略、产品品或服务的的选择、开开发与设计计、生产运运作系统的的设计第三章生生产运作战战略小米公司正正式成立于于2010年4月，是一家家专注于高高端智能手手机自主研研发的移动动互联网公公司。小米米手机、MIUI、米聊是小小米公司旗旗下三大核核心业务。。“为发烧而生生”是小米的的产品理念念。小米公公司首创了了用互联网网模式开发发手机操作作系统、60万发烧友参参与开发改改进的模式式小米公司由由著名天使使投资人雷军带领创建。。小米公司司共计七名名创始人，，分别为创创始人、董董事长兼CEO雷军，联合合创始人兼兼总裁林斌斌，联合创创始人及副副总裁黎万万强、周光光平、黄江江吉、刘德德、洪锋。。小米人主主要由来自自微软、谷谷歌、金山山、MOTO等国内外IT公司的资深深员工所组组成，小米米人都喜欢欢创新、快快速的互联联网文化。。每一位小小米人都在在平等、轻轻松的伙伴伴式工作氛氛围中，享享受与技术术、产品、、设计等各各领域顶尖尖人才共同同创业成长长的快意小米的LOGO是一个“MI”形，是MobileInternet的缩写，代代表小米是是一家移动动互联网公公司。另外外，小米的的LOGO倒过来是一一个心字，，少一个点点，意味着着小米要让让我们的用用户省一点点心生产运作策策略第三章生生产运作战战略生产运作策策略生产运作策策略包括：：生产运作作的总体策策略、产品品或服务的的选择、开开发与设计计、生产运运作系统的的设计3.产品或或服务的开开发设计做领导者还还是跟随者者：英特尔公司司-芯片设设计自己设计还还是设计外外包买技术或专专利做基础研究究还是做应应用研究第三章生生产运作战战略生产运作策策略4.生产运运作系统的的设计选址按长期预测测确定所需需能力评估市场因因素、有行行与无形成成本确定建造还还是购买新新设计的，，还是扩充充现有设施施选择具体地地点设施布置选择物料传传送办法和和配套服务务选择布置方方案评估建设费费用岗位设计按照技术、、经济和社社会的可行行性确定岗岗位确定何时使使用机器和和人力处理人机交交互激励员工开发、改进进工作方法法工作考核核和报酬酬工作考核核设置标准准选择和实实施报酬酬方案生产运作作管理的的10个战略决决策第三章生生产运运作战略略1.商品品和服务务设计：：决定成成本的上上限和下下限2.质量量：明确确客户质质量要求求，制定定方法和和过程识识别并达达到质量量要求3.流程程和产能能设计：：流程决决定技术术、质量量和人力力资源的的使用与与维护4.选址址：制造造和服务务组织厂厂址的便便利性决决定公司司最终的的成功5.设施施布置：：材料流流量、产产能需求求、员工工水平、、技术决决策和库库存6.人力力资源和和工作设设计