生产计划的实施步骤与进度控制

生产计划管控主讲人：韩展初先生多变的环境多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势多种少量订货式生产管理的时代胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化、制度化、电脑化No.特性管理方式（例）1多种换线多1.快速换模2.换线时间、次数降低品种多1.标准化2.群组技术（GT）运用2少量批量少样品多1.小组生产2.多能工3.专线生产4.个人生产3订货生产1.开发进度之掌握2.主力产品之推出4交期短1.生产周程管制2.混线生产3.产销工作及程序调整4.制程时间缩短5.短线生产多种少量式生产特性与管理方式多种少量生产方式与管理手法1类型计划式批次式2生产形态专用线泛用线3作业方式库存作业分批作业4备料方式物料需求计划批次需求计划5人员调派单能工多能工6生产管制表单看板+电脑品种产量计划式批次式制造业生产管理系统图订货资料库存预测生产计划物料需求计划库存资讯管理采购计划制造计划产品技术资讯管理验收管理工程管理品质管理成本管理交期管理加强产供销配合建立产供销管理制度，制定产供销权责制定紧急订单的处理原则分析生产周程与区分部门权责销售、制造、生管、物控、采购部门积极配合产销协调会（一）1.会议宗旨产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。2.资料准备①业务：★销售及业务状况★出货状况及客户要求②生管：★生产计划及生产异常状况★产能负荷状况★物料需求及进料状况产销协调会（二）③其他：有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常状况）3.报告内容★上一周产量报告★产量差异原因及分析报告★下一周生产预定活动状况及协调事宜★业务动态报告及协调事项★协调决议案之报告产供销协调要项高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产供销配合密切销售、生管、制造、采购皆须步调一致产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并遵行规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产供销配合更顺利分析物料采购周期和生产制造周期，避免紧急采购、紧急生产之情形生产计划的种种类类别管理报表对象期间期别备注长期长期生产计划表产品群2～3年季/半年采用滚动计划方式大日程年度生产计划表产品群产品别年度月/季中期3～6个月生产计划表产品别季/半年月中日程月份生产计划表产品别零组件别月周/月短期小日程周生产计划表产品别零组件别周/十日周/日日生产计划表产品别零组件别三日/日日月生产计划表表（例）本月份工作天NO.批号客户别产品名称数量金额制造单位开工完工预定出货日备注月份生产计划划表（例）NO.品名批号客户批量计划量12345……293031制造单位：共页第页周生产计划表表（例）No.品名批号客户批量交期一28二29三30四1五2六3日4一5二6三7制造单位：共页第页生产计划划的实实施步骤骤了解程序计划划掌握日程基准准产能与负荷分分析进行生产计划划安排了解程序序计划划加工工程之顺顺序各工程之作业业内容在各工程中应应使用之机械械设备，尤其其是必要之工工模具等各工程之标准准时间各工程所必需需之作业人数数及技能程度度继续生产产品品之标准批数数材料之需要量量与品质要求求材料之取法与与材料之尺寸寸次序号码与缓缓急顺序其他必要的事事项掌握日程基准准的基本时间间产品设计需要要时间接到订单到物物料分析需要要时间向厂商购买材材料需要时间间物料运输需要要时间生产需要时间间掌握日程基准准的作用明确整个流程程如何衔接简化整个流程程，缩短时间间，以争取订订单流程中各段工工作，协调一一个标准时间间，可以作为为：业务部门接单单的标准交货货前置时间生管作生产计计划的依据各段工作进度度控制的指标标产能负荷分析析的目的近期确定生产能量量之现况，作作为生产安排排及接单交货货期之决定依依据。远期A.预估市场场需求，以对对长期的产能能需求预做做安排，并对对前置期较长长的设备及机机器事先规划划订购；B.对长期的的人力需求作作计划预测；；C.分析现行行方法，利用用IE手法，，提高产能以以减少浪费、、降低成本。。作业／工时／／产能分析图图工作内容周程非周程宽放异常绩效加工取放1.备料2.机器调整3.检查4.清洁……1.私事2.疲劳3.迟延……1.不良2.机器故障3.换模4.停工……1.效率2.加工速度…工时／产能周程工时／产产能标准工时／产产能最适当工时／／产能实际生产工时时／产能地地工时／产产能产能负荷分析析与管理的实实施实施产能负荷荷管理必须先先建立标准工工时或标准产产量充分运用产能能负荷分析资资料，且重视视对策之提出出及实施与检检讨改善产能的方方法很多，随随企业问题的的不同而采取取不同方式在工厂实务运运作中，调整整余力需采取取适当对策平时为维持产产能平衡，亦亦需采取适当当措施产能负荷分析析的注意要点点人力负荷应注注意有无对员员工技能的特特殊要求设备负荷应注注意有无大小小机台或其他他特殊要求产品负荷着重重在于了解是是否超过每一一产品单产的的瓶颈产能负荷分析析表工程别分析时段产能分析正常班可稼动天数说明可稼动设备数每班人数每日班次设备产能时间人力产能时间加班可加班时间设备可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计人力产能负荷分析订单排程量标准工时负荷时间累计备注分对析策讨论题：产能能与负荷分析析的对策产能与负荷分分析后，产能能可能大于负负荷，也可能能小于负荷。。请讨论下面面两种不同情情况的一般对对策：1、产能小于于负荷2、产能大于于负荷要求：对策越越多越好，每每组至少提出出五种对策练习题NO批号产品客户批量截止19日可完成量交期标准工时（分钟）10875A甲6000520008/207.520878B乙8000500008/21530881C丙2400008/2912.540882D甲4000008/25650883E丁4250008/23660884F丙18000008/28570885G乙3000008/221080886H甲3000008/257.5下面是某工厂厂装配车间下下周的订单状状况，请制订订下周的生产产计划。该车车间有两条生生产线：Ⅰ线和Ⅱ线，每条线有有25名员工工。假设两条条线都可以生生产任何一种种产品，每一一次换线时间间为1小时。。正常班为5天，每天上上班为8小时时，晚上加班班一般安排3小时，周末末加班一般安安排8小时。。目前Ⅰ线正正在在生生产产批批号号0875的的A产产品品，，Ⅱ线正正在在生生产产批批号号0878的的B产产品品。。减少少交交期期延延误误的的方方法法加强强产产销销配配合合制定产品品开发进进度表对制程予予以妥善善安排做好用料料管理，，避免断断料发生生建立品管管制度建立生产产绩效管管理制度度交期管理理的基本本观念发现生产产进度落落后时，，应尽早早拟订对对策，使使延误时时间不致致加长业务部门门加强检检讨与改改善，从从而杜绝绝源头不不良，是是重要工工作之一一生产准备备工作系系统化以以缩短制制程时间间是基本本对策减少制程程混乱现现象，提提升效率率，将有有助于交交期管理理部门之间间必须建建立良好好的产销销协调体体系紧急订订单单的处处理理检讨避免免组织协协调、工工作失误误等造成成的“紧紧急订单单”确定“某某期间内内生产计计划不变变更”的的插单原原则预留3%～5%的产能能以应付付急需。。利用半成成品、成成品之修修改以应应对利用加班班、支援援等内部部协调方方式处理理可利用委委外加工工、转包包等外部部资源互互补分批交货货与客户协协调延期期交货、、产品修修改等，，其他专案案处理形形式进度控制制方法现场观察察每日作业业进度看看板甘特图数字式进进度表流动数曲曲线图生产日报报表进度跟催催箱目视管理理看板推移图专案会议议电脑化生产进度度控制甘甘特图（（例）产品别生产预定数区分1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日A900预定实绩B300预定实绩C600预定实绩D1000预定实绩注：：：作作业开始始：：作业业完成实实际日：：进进度之累累计：表示机机械故障障：：表示调调查时：：预定定计划MNMN生产进度度表(例例)产品别计划数区分星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期天A6120计划180018001800720实绩164017601730990B3600计划80016001200实绩500期初1日2日3日4日5日6日7日8日9日0200400600800100010日流动动数数曲曲线线图图前置物料料量实绩累计计线接收累计计线计划累计计线进度管管理箱箱12345678910

11121314151617181920

2122232425262728293031产量管管制看看板（（例一一）NO.制令单品名加工名称机台号预定量实际量差异原因预定时间实际时间差异原因备注：日期：：产量管管制看看板（（例二二）日期序号品名规格加工制程作业人数预定实际不良率工时差异灯号备注数量时间数量时间日期：：产量管管制看看板（（例三三）日期机台号操作台品名制程时间计划量实际量差异量灯号不良率备注日期：：部门：：装配配组2.01.81.61.41.21.00.80.60.40.2151413121110987654321×100←不良良率←日产产量151413121110987654321×100←累计计量日产计计划数数不良率率目标标日期123456789101112131415…31合计生产数750780850760790820830830850760780780740不良率0.60.50.40.81.00.90.60.50.91.20.91.01.1累计计划80016002400320040004800560064007200800088009600104002080020800实际7501530238031403930475055806410726080208800958010320ⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠ99年年7月月生产产推移移图进度度控控制制点点l订单分分析l产能与与负荷荷平衡衡l物料分分析l采购进进度l委外进进度l检验进进度l技术资资料l设备保保养维维护l人力需需求预预估进度落落后之之措施施维持产产量原原则确实已已形成成进度度落后后，应应立即即采取取追赶赶措施施必要时，对对非重要订订单进行适适当的延迟迟或减少部部分订单进度追追赶措措施可以增加人人力，尤其其对瓶颈制制程必要时增加加设备投入入，重点在在瓶颈制程程适当延长加加班时间以以弥补产能能不足寻找合适的的厂商，适适当作委外外加工生产产不同生产工工序之间互互相支援，，使瓶颈制制程产量得得以提升产前、产中中、产后的的管理重点点了解作业员员工的特点点，如责任任感、细心心、品质观观念、正确确性、动作作快慢、体体力、协调调性、勤勉勉性等等了解作业员员工所熟练练的操作工工具及作业业方式按照员工的的特点、作作业熟练度度以及生产产线各工程程站的工作作需求，安安排每位员员工的站位位，并整理理成书面资资料若需要教育育部属或者者作工作轮轮调，可依依上述资料料来安排人员异动动或请假假，如何何安排““次佳””组合，，将有轨轨迹可循循掌握部属属的工作作特性生产作作业业准备备工作计划划人员准备备及调配配制品规范范之核对对参考样品品或图面面以查对对产品品品质材料、物物料之准准备及使使用工模、夹夹具之准准备设备之点点检生产日报报表或生生产看板板之填记记检查是否否有半成成品、不不良品或或备品待待生产或或处理其他协调调事项作业前准准备事项项（一））制造命令令是否已已下达，，内容如如何该产品应应注意及及说明的的事项该产品之之技术资资料是否否齐全完完备可能发生生之事项项，如员员工对产产品不熟熟或有人人员异动动等本产品应应该查核核的重点点及关键键站位作业前准准备事项项（二））人员应当当如何安安排最有有效率如何向作作业人员员说明本本批产品品的特性性及注意意事项作业开始始后，应应该去检检查哪些些站位哪哪些地方方，重点点有哪些些？准备的工工具治具具是什么么，够不不够，有有问题吗吗？检验验仪器是是什么，，够不够够，可用用否？作业标准准书、工工艺流程程图齐全全与否？？作业前准准备事项项（三））物料是否否已经准准备齐全全正在生产产的产品品如何处处理，物物料、工工治具怎怎样处置置预计换线线时间多多久产品上线线后，如如果发生生重大异异常时，，有无替替换生产产的产品品，如何何准备如何确保保生产线线的平衡衡产品换线线中常见见的问题题（一））物料不足足人员不足足或过剩剩工具、治治具不足足或不良良物料异常常事前的教教导不够够生产指令令不明确确或客户户要求不不清楚没有正式式生产指指令而凭凭口头指指令草率率换线生产线不不平衡严严重员工对品品质标准准不明确确技术资料料不齐全全产品换线线中常见见的问题题（二））不良品多多人员安排排不顺，，或者有有人不服服安排换线线时时间间太太长长干部部对对产产品品不不熟熟悉悉，，安安排排忙忙乱乱前批批产产品品的的物物料料、、不不良良品品、、工工治治具具等等未未迅迅速速处处理理前批批产产品品的的生生产产数数量量未未掌掌握握确确切切检验验仪仪器器不不全全首样样未未确确认认现场场环环境境脏脏乱乱，，空空箱箱、、杂杂物物繁繁多多物料料堆堆积积太太多多生产产排排线线的的注注意意事事项项掌握握产产品品别别、、客客户户别别物物料料需需求求确实实了了解解所所需需的的治治具具、、工工具具、、仪仪器器、、设设备备各站站作作业业中中应应注注意意重重点点，，以以避避免免危危险险，，并并提提高高生生产产效效率率测定定各各站站工工时时（（有有专专职职IE，，请请分分析析参参考考））考虑虑产产品品在在生生产产线线上上各各站站别别的的操操作作及及在在流流水水线线上上的的放放置置方方向向，，以以方方便便作作业业考虑各种物料料的消耗速度度及占用空间间，安排领料料数量、次数数设定生产线速速度，并视生生产进程作适适当的调整作业中注意事事项换线之后，应应立即按事先先安排检查各各工作重点，，指导员工作作业，并查核核将首样及时送送品管单位检检验，对异常常反映及时纠纠正随时查核各工工作站的作业业情形定时到检查站站查看不良情情况，并将问问题反馈到责责任人员，予予以纠正发生断料或异异常，迅速联联络相关人员员处置，并采采取应急对策策查核生产线是是否平衡作业后的注意意事项将本批生产的的疏忽之处一一一记录，以以备后续引以以为戒将不良原因作作分析、检讨讨分析并记录本本批产品与前前次（批）之之差异，作为为个人成长之之参考机台设备生产产形态的注意意事项确认换模指令令降低换模换料料的时间模具更换前应应确认完好性性换下之模具应应及时保养并并入库换模时间可以以安排设备之之清洁保养注意换料的顺顺序70%90%70%有效稼动率作业能率平衡率损失44.1%55.9%提高生产力综合效率损失失分析1．方法损失失●作业者不熟练练●作业者不积极极●作业者未按照照标准作业●无效作业、不不合理浪费的的作业2．平衡损失失●生产线设计不不平衡●不平衡未加调调整3．稼动损失失●无作业时间多多例：换线、换换模、换料、、机器故障、、模具故障、停停工待料、品品质异常、开会、教育、、停电……某企业周异常常工时统计表表No.异常原因异常工时责任单位责任工时1计划异常396采购198业务124生管742材料异常990采购792仓库1983设备异常198生技148制造504品质异常841品管618采购124制造995产品异常50开发50生产异常管理理发生部门立即即与相关责任任单位联络，，共同对策一般应先采取取应急对策，，降低影响由制造部门填填写异常报告告单，并转责责任单位责任单位填写写根本对策，，以防止再发发制造、责任单单位追踪改善善状况财务部门以此此单为凭证，，向厂商索赔赔生管部门以此此为进度控制制点，并作计计划调度之参参考异常的处理流流程异常责任处理理公司内部责任任单位列入工工作考核、依依公司规定处处理供应厂商责任任，除考核内内部相关部门门外，列入厂厂商评鉴必要时向厂商商索赔，依损损失工时计算算金额索赔金额＝公公司上年度平平均制费率××损失工时生产异常报告告单生产批号生产产品异常发生单位发生日期起讫时间自时分至时分异常描述停工人数影响度异常工时紧急对策填