生产计划实务管理

Quality&Satisfy深圳德信诚经济咨询有限公司东莞德信诚相关培训课程：P01JIT精益生产与现场改善培训班P02生产合理化改善-IE工业工程实务训练营P03PMC生产计划管理实务培训班(生管员培训)P04高效仓储管理与盘点技巧培训班(仓管员培训)P05目视管理与5S运动推行实务培训班P06采购与供应链管理实务(采购员培训)生产计划管理接单管理不良,紧急订单多.

产品技术变更频繁.物料计划安排欠佳.制程品质控制不良.企业不能及时交货的原因

5.设备保养欠缺.6.生产计划排程不佳.7.生产能力计算误差过大.8.其他.按时交货的要点

1.加强产销配合

2.完善和减少设计/技术变更

3.妥善的生产计划安排

4.完善的物料控制

5.完善质量管理制度

6.绩效考核管理制度的建立及实施销售与生产运作流程图订单业务部计划部物料需求人力需求制造命令行政部采购部生产部产品/工艺图材料表生产通知单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作跟踪生产进度制订生产计划分析生产能力下达生产通知单生产运作流程下达生产通知单接到客户的订单后,生产部应将其转化为生产通知单.通知单要明确客户所订产品的名称,规格型号,数量,包装要求,交货期等.分析生产能力生产通知单下达后,要分析企业的生产能力.能否按期,按质地交货.如不能应采取什么措施？要不要外包？产能分析析主要针针对哪几几个方面面5M1E人Man机Machine料Material法Method环境Environment生产能力力核定的的步骤生产能力力（简称称产能））是指生生产设备备在一定定的时间间内所能能生产的的产品数数量产能分为为正常产产能和最最大产能能：正常产能能：指历历年来生生产设备备的平均均使用量量。最大产能能：指生生产设备备所能产产出的最最大产量量。决定产能能的两个个步骤－－第一步：：毛产能能设备名称可用机器数可用天数每天班数每班时数只/时一周毛产量总数人员编制车床37185084001铣床43067201刨床560168001钻床540112001备注：以机器每周计划开7天，每天1班，每班开8小时，以车床为例：一周毛产量总量：50只/时X8小时X3台X7天=8400只决定产能能的两个个步骤－－第二步：：实际产产能设备名称只/时一周毛产量总数（双）工作时间目标百分比合格率百分比一周实际总数（双）车床50840090%95%7182铣床3067205745刨床601680014364钻床40112009507备注：机器生产有机器检修、保养、改机、换线、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有次品，因此以车床为例，

总产量：8400X90%X95%＝7182只没有计划划和目标标的企业或或个人计划的基基本概念念生产任何何环节的的突发事事件客户需求求发生重大调整或者者更改设计计划部门采购原材料仓库冶炼车间半成品仓库铜套车间成品仓库运输出货重新部署重新优化重新部署重新优化立即反应,快速反馈计划的基本概概念冷却器车间计划管理失控控造成的现象象由于生产安排排与采购脱节节而造成停工工待料，甚至至一天打鱼二二天晒网；由于缺乏生产产计划，无法法优先安排紧紧急的订单生生产，当前急急需出货的没没有完成，后后面很长时间间才出货的却却已经生产出出来，堆积在在成品仓库里里；前后工序的半半成品和材料料衔接不上，，需要的材料料不及时来，，暂时不需要要的却拼命送送过来；由于生产现场场安排不合理理，采取无休休止的加班；；由于生产计划划安排不合理理，生产车间间，半成品堆堆积象仓库，，严重影响生生产现场不顺顺畅；计划管理失控控造成的现象象相关人员工作作不能相互配配合，你做你你的计划，我我做我的产品品，造成生产产计划成率低低，浪费人力力物力；计划、生产及及物料进度协协调性不强，，影响交货期期，降低公司司声誉；生产经常紊乱乱，品质跟着着失控，造成成经常性的返返工，经常返返工又影响生生产计划的执执行，造成恶恶性循环；由于采购与仓仓管失控，造造成原材料积积压过多，造造成企业资金金调度困难。。生产计划管理理的目标

在适当的时侯，以适当的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务。产品是不是在在交货期前越越早生产出来来越好？例如如：交货期为为09.8.30，结果在8.5就已经完成了了。提问计划的管理要要素设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息1.人力是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。2.机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。3.物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位4.工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。5.产品的品质是否稳定，有无办法控制。6.环境是否适合生产产品环境的要求。制订计划考虑虑的因素制订生产计划划生产计划的制定及及实施关系着生产管理理及交货的成成败.跟单员要协助助生管人员将将订单及时转转化为生产通通知单，并制制订出生产计计划排程1、生产什么东东西—产品名称、规规格型号；2、生产多少—数量或重量；；3、在哪里生产产—部门、单位；；4、要求什么时时候完成—生产周期、交交期；生产计划的内内容生产计划排程程案例理论上，排序序问题的难度度随着工作中中心数量的增增加而增大，，而不是随着着作业数量的的增加而增大大案例：在一周的开始始，有5位顾客提交了了他们的订单单。原始数据据为：订单（以到达达的顺序）加加工时间/天交交货期/天3426156792如何优先安安排生产计计划？ABCDE方案一利利用FCFS(先来先服务务）规则，，其流程时时间的结果果如下：加工顺序加加工时间间交交货日期期流流程时间间34261567920+3=33+4=77+2=99+6=1515+1=16总流程时间间=3+7+9+15+16=50（天）平均流程时时间=50/5=10天将每个订单单的交货日日期与其流流程时间相相比较，发发现只有博博创能按时时交货。其其余将会延延期交货，，延期时间间分别为1,2,6,14天。每个订订单平均延延期（0+1+1+2+6+14）/5=4.6天。ABCDE方案二利利用最经济济，排序结结果为：加工顺序加加工时间间交交货日期期流流程时间1=11+3=44+2=66+4=1010+6=16总流程时间间=1+4+6+10+16=37（天）平均流程时时间=37/5=7.3天订单申达、、振雄将会会延期交货货，延期时时间分别为为4天和7天。每个订订单平均延延期（0+0+0+4+7）/5=2.2天。EACBD方案三利利用用Ddate(最早交货期期最先加工工)规则，排序序结果为加工顺序加加工时间间交交货日期期流流程时间1=11+3=44+4=88+2=1010+6=16总流程时间间=1+4+8+10+16=39（天）平均流程时时间=39/5=7.8天在这种情况况下，三个个订单将会会延期，平平均延期时时间为（0+0+2+3+7）/5=2.4天。EABCD跟踪生产进进度补救措施生产报告(生产日报表表)实施作业(车间)生产计划安安排(生产部)及时联络协协调(效果欠佳,无法交货时时)差异分析效果确认生产进度控控制流程实际进度与与计划进度度发生差异异，要找原原因，通常有下列列原因：1．原计划错错误；2．机器设备备有故障；；3．材材料料没没跟跟上上；；4．不不良良率率和和报报废废率率过过高高；；5．临临时时工工作作或或特特急急订订单单的的影影响响；；6．前前道道工工序序延延误误的的累累积积；；7．员员工工工工作作情情绪绪低低落落，，缺缺勤勤或或流流动动率率高高。。8.没有有按按照照计计划划或或自自行行变变更更工工作作程程序序等等.生产产异异常常原原因因计划划管管理理的的意意义义根据材材料采采购到到位情情况再再安排排生产产；订单按按交货货期或或紧急急的顺顺序生生产，，保证证交货货期；；可以对对生产产进度度进行行全程程监控控；可以防防止原原材料料无计计划采采购而而积压压过多多，降降低库库存；；形成整个公公司生产处处于可控状状态。学会不断的的对自己说说ITHINKICAN学会做事=解决能力问问题学会做人=解决理念问问题品质管理看看板主要是针对对生产中出出现品质不不良展开分分析讨论，，并将结果果整理在大大家容易看看到的地方方，以提醒醒防止发生生这样的问问题，而且且大家随时时可以提出出新的建议议并进行讨讨论修订。。祝机械行业业中的战斗斗机中中天工业业一年更比一一年强5月迟交货次次数（担当者别别）王上月平均糟糕,这个月我最差,要认真做,下个月决不不能...「看板管理理」对工作作质量的影影响张赵李1.无论是谁都都能判明是是好是坏（（异常）2.能迅速判断断,精度高3.判断结果不不会因人而而异看板管理的的要点按照责任主主管的不同同，一般可可以分为公公司管理看看板、部门门车间管理理看板、班班组管理看看板的种类类好东西要与与我们大家共共享公司管理看看板部门车间管管理看板车间通过看看板向员工工传达公司司的各种信信息、车间间内部的动动态、学习习资料以及及安全常识识等,达到互相监监督、共同同管理的目目的.其中的“想说就说”栏目主要是是让员工有有一个公开开的渠道来来表达自己己想法与观观点,提出对公司司有益的建建议.通过这种“全员参与、、持续改进进”的方式,让每位员工工都成为企企业的主人人翁,自觉参与管管理.部门车间管管理看板班组生产进进度看板通过过看看板板使使每每位位班班组组成成员员能能够够明明白白当当天