生产计划安排与实施

生产计划与物料控制主讲：周仁山东科技大学生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产管理人员的主要工作职责生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知销售计划、生产计划、出货计划的协调企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。综合性产销计划表销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。定期产产销协协调会会议制制度资料准准备会议检检讨内内容销售部部门1、销销售及及业务状况况；2、出出货状状况及客户户要求求。生产管管理部部门1、生生产计计划及及生产产异动动状况；；2、产产能负负荷状状况；；3、物物料需需求及及进料料状况况。其他部部门有关人人员、、设备、材材料………等产销销事项项。1、上上一周周产量量报告告；2、产产量差差异原原因及及分析析；3、下下一周周生产产预定定活动动状况况及协协调事事项；；4、业业务动动态情情况及及协调调事宜宜。日常产产销工工作链链接流流程图图客户销售部部门生产部部门产销1、产产能设设定2、最佳排排程3、用料计计划4、产销控控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更更单(a)1.交期答复复2.变变更协调(B)1.销售目标标2.销销售计划3.订单变更更通知(b)1.订单内容容不明反应应2.交交期安排、、异常反应应(C)1.生产计划划2.生生产日程安安排3.制造通通知修改(c)1.生产日报报2.异异常报告告生产计划的的内涵一方面：为为满足客户户要求的三三要素“交交期、品质质、成本””而计划；；一方面：使使企业获得得适当利益益，而对生生产的三要要素“材料料、人员、、机器设备备”的适切切准备、分分配及使用用的计划。。生产计划的的任务1、要保证证交货日期期与生产量量；2、使企业业维持同其其生产能力力相称的工工作量（负负荷）及适适当开工率率；3、作为物物料采购的的基准依据据；4、将重要要的产品或或物料的库库存量维持持在适当水水平；5、对长期期的增产计计划，作人人员与机械械设备补充充的安排。。生产计划的的用途1、物料需需求计划的的依据；2、产能需需求计划的的依据；3、其他相相关计划的的制定依据据。生产计划的的种类生产计划的的内容1、生产什什么东西——产品名称称、零件名名称；2、生产多多少—数量量或重量；；3、在哪里里生产—部部门、单位位；4、要求什什么时候完完成—期间间、交期；；生产计划应应满足的条条件1、计划应应是综合考考虑各有关关因素的结结果；2、必须是是有能力基基础的生产产计划；3、计划的的粗细必须须符合活动动的内容；；4、计划的的下达必须须在必要的的时期。生产计划的的标准作业计划的的标准⑴作业及加加工的场所所；⑵作业及加加工的种类类、顺序；⑶标准工时时等。制程计划、、余力计划划的标准⑴作业及加加工制程别别的能力基准；⑵作业及加加工制程别别的负荷基准。日程计划的的标准⑴基准日程程表‘；⑵加工及装装配批量材料、零件件计划的标标准⑴零件构成成表及零件件表；⑵安排分区区、供给分分区；⑶批量大小小、产出率率拟定库存计计划的标准准⑴库存管理理分区；⑵订购周期期；⑶订购点、、订购量；；⑷安全库存存、最高库库存、最低低库存。上述计划标标准，每逢逢变化时，，应及时修修正并予维维持！途程计划途程计划，，系决定产产品加工所所需的加工工顺序、方方法及条件件，是计划划标准的中中心项目。。途程计划的的目的有二二：⑴即要考虑虑加工使用用的材料、、机械、工工具等作业业条件，又又要找出最最适合、最最经济的作作业方法；；⑵籍着作作业方法法的标准准化，将将作业方方法、作作业条件件以及作作业动作作等具体体明确加加以规范范，让任任何人看看了都明明白。途程计划划的内容容标准途程程（SOP）1、加工工顺序的的作业及及内容；；2、装配配作业的的顺序及及零配件件构成；；3、加工作业业所需的人员员及技能；4、加工作业业所需的机器器设备（工具具、模具）及其能能力。标准工时（ST）制程别标准作作业时间（含准备及换换模时间）标准材料表（（BOM）使用的材料、、材质、尺寸寸/规格、型型号等其他条件加工批量、生生产场所、制制程分类、日程的有限顺顺序等。途程计划是根根据产品的设设计图纸/资资料，就各项项目分别设定定途程计划的要要点1、充分考虑虑Q、C、D的特性必须充分考虑虑“Q”品质质要求是否过过高、“C””成本的可控控制性、“D”交期的宽宽裕、设备的的限制如何等等。2、、加加工工方方法法的的合合理理化化余余地地3、、作作业业分分割割与与制制程程组组合合的的合合理理化化余余地地4、、重重视视加加工工设设计计的的检检讨讨为降降低低成成本本，，尤尤其其要要重重视视经经济济性性的的检检讨讨。。途程程计计划划的的编编制制“途途程程计计划划表表””须须对对下下列列内内容容进进行行规规范范:1、、加加工工工工序序的的顺顺序序；；2、、各各工工序序的的作作业业内内容容；；3、、各各工工序序的的标标准准时时间间；；4、、各各工工序序使使用用的的机机器器设设备备、、必必要要的的工工具具；；5、、各各工工序序必必需需的的作作业业人人员员及及技技能能要要求求；；6、、所所需需材材料料规规格格、、尺尺寸寸等等；；7、、缓缓急急顺顺序序；；8、、其其他他必必要要事事项项。。途程程计计划划表表负荷荷计计划划负荷荷计计划划又又称称为为工工时时计计划划（（以以工工时时作作为为负负荷荷与与能能力力的的测测定定基基准准）），，在在生生产产计计划划里里只只是是基基本本的的机机能能。。此此计计划划为为追追求求工工作作量量（（负负荷荷））与与能能力力（（人人、、机机））的的平平衡衡而而拟拟定定。。为使使生生产产计计划划尤尤其其是是日日程程计计划划切切实实可可行行，，有有一一可可靠靠的的负负荷荷计计划划是是必必不不可可少少的的。。负荷荷计计划划的的目目的的和和标标准准一、、目目的的1、、负负荷荷、、能能力力的的实实态态把把握握；；2、、确确保保生生产产量量与与交交期期的的对对策策与与警警报报；；3、、维维持持生生产产的的适适当当作作业业率率。。二、、计计划划标标准准1、、基基准准负负荷荷每个个产产品品别别、、工工序序别别的的平平均均工工时时（（基基准准负负荷荷工工时时））。。2、、基基准准能能力力对人人员员与与机机械械所所具具有有的的生生产产能能力力基基准准值值的的设设定定及及测测定定。。负荷荷计计划划的的要要点点1、、负负荷荷与与能能力力必必须须取取得得平平衡衡；；调整整负负荷荷使使之之不不集集中中于于某某一一时时段段/工工序序。。2、、追追求求作作业业率率的的提提高高；；工作作量量的的分分配配不不致致于于发发生生人人或或机机械械有有等等待待的的情情形形，，尤尤其其是是重重要要的的工工序序。。3、、使使日日程程别别（（间间））的的负负荷荷变变动动小小。。实际际作作业业中中，，每每日日的的负负荷荷都都会会发发生生变变动动，，为为因因应应日日程程计计划划，，须须考考虑虑可可能能出出现现的的负负荷荷量量的的误误差差。。生产产能能力力的的掌掌握握能力力（（人人/机机））=1个个月开开工日日数××每天天平均均实际际工作作时间间×开开工率率×人人员或或机械械（台台）数数人员开开工率率=出出勤率率×（（1-间接接作业业率））机械开开工率率=开开机率率×（（1-故障障率））生产能能力不不足时时的对对策1、加加班以以增加加能力力；2、外外协支支援；；3、调整日日程计划，，部分工作作后推；4、增加零零时用工；；5、长期连连续状态下下，计划增增加人员/设备。案例某客户下单单，经相关关部门评估估后确认接接受，由PMC部门门负责计划划：客户订单明明细表：①产品别、、机械别负负荷说明:＊甲、乙、、丙表示各各制程使用用的加工机机械＊机械配置置：甲3台台、乙1台台、丙2台台＊机械能力力（单机））=25(天天)×8(小时/天)××90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)②机械别、、制程别负负荷③负荷、生生产能力分分析调整负荷、生产产能力累计计表100200300400500600540(能能力)360(负负荷)180242(负负荷)135(负负荷)360(能能力)A、乙负荷荷超过乙正正常能力（（242-180=62H））；B、为保证证交期，必必须安排乙乙加班62H（负荷荷能力调整整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）负荷计划步步骤1、依产品品别、制程程别计算出出负荷；2、依机械械（人员））别、制程程别作负荷荷合计；3、进行负负荷、能力力的比较、、分析；4、对负荷荷、能力进进行调整，，使之一致致。个别订货生生产型生产产计划个别订货生生产的特征征：1、个别订订货生产是是按客户的的订单，展展开设计生生产的形态态，其工作作的性质，，依客户要要求的品种种、规格、、交期、价价格而定；；2、通常常客户对交交期的要求求严，且每每次下的订订单同以前前完全一样样的产品不不多，虽非非完全是新新产品，但但都可能有有新的设计计，大小、、尺寸、形形状多少有有所改变；；3、物料料采购的前前置时间较较长；4、订单单量多少不不一，工作作负荷变动动大，外包包的情形多多。个别订货生生产与预估估生产的比比较各生产相关关计划要点点产品开发计计划考虑样品的的试制与小量的试制制，产品开开发的进度是日日程计划安安排的重要组成成部分。途程计划从途程计划划中可知产能负荷状状况，使日日程计划安排更更切实际。。人员计划现场作业人人员的掌握，须由现现场主管负负责，生管只依编编制加以计计划安排，但应应考虑出勤勤率。负荷计划在动态当中中寻求企业产能与负负荷的平衡衡与统一。库存计划可调整长短短期订单及季节性产产销变化，，是生产计划中中极主要的的部分。出货计划划依交期的的优先次次序编制，是是生产日日程安排排的目的，，生产活活动配合合的目标。。用料计划划依生产日日程计划划安排，库存存情况等等而编制制。外协计划划个别订货货生产计计划程序序订单生产计划划物料管制制记录存量记录录产能负荷荷调整日程计划划途程计划划生产计划划内容及及订立依依据销售别、、产品别别生产计计划表销售别：：□内销销□□外销销日日期：：年月日共共页第页说明：1、生产产计划周周期：3~6个个月；2、编制制日期：：每月25日提提出；3、批量量：订单单号、计计划批量量。月份生产产计划表表本月份工作天天数：天日日期：年月日共共页第页生产日程表部门：月日至月日日日期：年月日共共页第页日程计划日程计划是生生产管理工作作中最重要的的环节之一，，如何对计划划进行的生产产预先设定时时间、顺序、、不同产品、、批量的衔接接等，都是日日程计划要明明确的事项或或中心内容。。企业的生产活活动是一个涉涉及面广而复复杂的体系，，要使这个体体系能顺畅运运作，就得有有系统的生产产日程计划和和安排，以为为各部门生产产提供依据，，各部门乃至至全面运作才才可能有序、、高效。生产日程计划划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)生产日程计划划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表表)日生产命令(作业别)(生产日程表表)出货计划基准日程1.标准工时时表2.途程表3.产能负荷荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)日程计划拟定定1、决定基准准日程按作业的制程程别/材料别别表示开工及及完工时期的的基准/先后后顺序。2、决定生产产预定依基准日程程、生产能能力及出货货计划的要要求订立详详细的月份份生产计划划。3、安排日日程按照交期先先后安排按照客户优优劣安排按照制程瓶瓶颈程度大大小安排4、前期作作业准备充分的作业业准备及生生产日程计计划的检讨讨，确保计计划的可行行及达成。。日程计划实实施步骤1.依生产产计划决定定月别生产产计划；2.依基准准日程决定定产品开工工及完工日日；3.确定个个别制程的的标准加工工时间；4.依制程程资料及机机器/人工工负荷决定定各制程开开工及完工工时间；5.以生产产日程表明明确产品开开工及完工工日；6.以作业业日程表明明确作业/机台别开开工及完工工日；7.确认日日程计划的的前期生产产准备；8.必要时时，调整/修订日程程计划。影响日程计计划的因素素1.紧急订订单的处理理；2.客户订订单及需求求的稳定性性；3.长、短短期订单的的搭配；4.季节性性的变化；；5.制制造造途途程程的的安安排排；；6.生生产产状状况况的的确确实实掌掌握握；；7.设设备备、、材材料料、、人人员员的的稳稳定定性性；；8.存存货货调调整整的的必必要要性性。。计划划生生产产型型的的系系统统构构成成产品品库库存存需求求预预测测新产产品品初初期期管管理理生产产计计划划的的建建立立方方法法生产指示示进度管理理绩效把握握与评估估生产计划划程序预测销售计划划接单库存计划划必须生产产的产品品及数量量负荷计划划(调整整)编制月生生产计划划日程计划划各种安排排及准备备着手生产产生产能力力负荷基准准生产计划划量的确确定生产计划划量=该期期间间销售计划划量＋期末产品品库存计划划量－期初初产品库存存量月份生产产计划的的拟定月份生产产计划，，虽不只只限于一一个月的的期间计计划，但但无论计计划期间间是一个个月或是是三个月月的，都都必须每每月拟定定，以应应对可能能出现的的：1、产产品的的变更更；2、库库存的的调整整；3、销销售计计划的的修订订；4、生生产能能力的的变化化。案例：：月份份生产产计划划表拟定部部门:生产产部日日期:2002年3月25日日期期间:2002年4月至至2002年6月批准日日期:审核:编制:日程计计划追追求的的目标标1、缩缩短生生产周周期；；2、减减少在在制品品；3、作作业的的稳定定及效效率的的提升升；4、对对最终终产品品组合合装配配的同同步化化。日程计计划拟拟定的的考量量点一、以以客户户要求求为中中心来来确定定1、按按客户户要求求交期期的先先后顺顺序；；2、今今后的的销售售预定定或出出货预预定做做比较较，必必要的的产品品先安安排。。二、以以生产产效率率为中中心来来确定定分类组组合要要生产产的产产品，，以连连续生生产来来考虑虑，把把准备备/辅辅助时时间降降到最最低。。日程计计划的的类型型一、同同一产产品的的生产产总量量做连连续生生产安安排二、同同一产产品的的生产产总量量做分分批次次生产产安排排二、同一产产品的生产产总量做每每日都生产产的安排日程计划的的拟定要点点在确认①作作业本身需需要多少时时间？②各各作业必须须在何日开开始？在何何日完工？？这两项基基本条件后后，其要点点是：1、能力的的保证；2、对紧急急生产量及及作业的对对策；3、对计划变变更的考虑及及贯彻；4、日程计划划实施部门的的工作计划；；5、与销售、、研发/生技技、资材等相相关职能部门门的合作。基准日程—日日程计划的标标准一、基准日程程的目的基准日程是为为使作业能按按预定日完成成，应该要在在何时开工、、何时进行、、何时完工的的一种标准。。这是一种日日程标准。标标准地确定自自订货至加工工，最终成品品形成为止所所需的工作日日数。二、基准日程程的构成基准日程加工日程宽裕辅辅助助主主体作业时时间辅辅助宽宽裕基准日程表开始日完完工日日生产异常对策策所谓的生产异异常，是指因因订单变更、、交期变更及及制造异常、、机械故障等等因素造成产产品品质、数数量、交期脱脱离原先计划划预定等现象象。生产异常的掌掌握①建立异常情情况及时呈报报机制；②由生产实绩绩与计划预定定对比以了解解掌握；③设定异常水水准以判断是是否异常；④运用目视管管理以迅速获获得异常信息息；⑤设定异常表表单以利异常常报告机制运运作；⑥会议检讨，，以使异常问问题凸显；⑦定期对生产产资讯进行统统计、分析，，以期发现潜潜在的异常。。生产异常的反反应①订单内容不不明确或订单单内容变更应应及时反应或或修正；②交期安排或或排期异常应应以联络单等等及时反馈至至销售或生产产管理部门；；③生产指令变变更应以生产产变更通知及及时提出修正正；④生产中的异异常已影响品品质、品质或或达成率时，，应立即发出出异常报告；；⑤其他异常，，如故障、待待料等，可能能造成不良后后果时，应立立即发出生产产异常报告。。生产进进度异异常因因应对对策表表交期延延误的的原因因探讨讨1、接接单管管理不不良，，紧急急订单单多；；2、产产品技技术性性变更更频繁繁；3、、物物料料计计划划不不良良；；4、、制制程程品品质质控控制制不不良良；；5、、设设备备维维护护保保养养欠欠缺缺；；6、、排排程程不不佳佳；；7、、能能力力、、负负荷荷失失调调。。交期期延延误误的的改改善善原原则则1、、加加强强产产销销配配合合；；2、、完完善善设设计计/技技术术变变更更规规范范；；3、、妥妥善善的的制制程程安安排排；；4、、完完善善物物料料控控制制；；5、、完完善善品品管管制制度度；；6、、建建立立及及实实施施生生产产绩绩效效管管理理制制度度。。交期期延延误误的的改改善善对对策策一、、销销售售部部门门的的改改善善对对策策1、、源源自自销销售售部部门门的的原原因因⑴频频频频变变更更订订单单/计计划划；；⑵答答应应客客户户的的交交期期随随意意，，期期限限极极为为紧紧迫迫；；⑶无无法法把把握握市市场场需需求求，，无无法法订订立立明明确确的的销销售售预预定定计计划划；；⑷临临时时增增加加或或急急需需即即刻刻完完成成的的订订单单多多；；⑸有有时时销销售售主主管管直直接接干干涉涉生生管管运运作作，，直直接接在在现现场场指指示示作作业业。。2、、改改善善对对策策⑴用用全全局局性性、、综综合合性性的的观观点点指指导导工工作作；；⑵销销售售职职能能运运作作改改善善：：

定定期期召召开开产产销销协协调调会会议议，，促促进进产产销销一一体体化化；；

生生管管应应定定期期编编制制现现有有的的订订货货余余额额表表、、主主要要工工程程进进度度状状况况表表、、余余力力表表及及基基准准日日程程表表提提供供给给销销售售部部门门，，以以便便于于销销售售部部门门决决定定最最适适当当的的交交货货日日期期；；

加加强强销销售售部部门门人人员员的的培培训训，，提提高高工工作作技技能能和和业业务务能能力力；；

销销售售部部门门应应编编制制3~6个个月月的的需需求求预预测测表表，，为为中中期期生生产产计计划划提提供供参参考考；；

对对客客户户在在中中途途提提出出订订单单更更改改要要求求，，要要有有明明确确记记录录，，并并让让客客户户确确认认。。二、、研研发发/设设计计部部门门的的改改善善对对策策1、、源源自自研研发发/设设计计部部门门的的原原因因⑴出出图图计计划划拖拖后后，，后后序序工工作作的的安安排排也也跟跟着着延延迟迟；；⑵图图纸纸不不齐齐全全，，使使材材料料/零零件件的的准准备备存存在在缺缺失失，，影影响响交交期期；；⑶突然更更改修订订设计，，导致生生产混乱乱；⑷小量试试制尚未未完成，，即开始始批量投投产。2、改善善对策⑴编制设设计工作作的进度度管理表表，透过过会议或或日常督督导进行行进度控控制；⑵质或量量的内部部能力不不足时，，应寻求求其他途途径；⑶当无法法如期提提供正式式/齐全全的设计计图纸/资料时时，可预预先编制制初期制制程需要要的图纸纸/资料料，以便便先准备备材料等等，防止止制程延延迟；⑷尽量避免免中途对设设计图纸/资料的更更改、修订订；⑸推进设计计的标准化化，共用零零件的标准准化、规格格化，减少少设计的工工作量；⑹设计工作作的分工，，职责清晰晰、明确。。三、采购部部门的改善善对策1、源自采采购部门的的原因⑴所采购的的材料/零零件，滞后后入库；⑵材料品质质不良/不不均，加工工麻烦；⑶物料计划划不完善，，需要的物物料不够，，不需要的的物料库存存一大堆；；⑷外协的产产品品质不不良率高，，数量不足足。2、改善对对策⑴进一步加加强采购、、外协管理理，采用ABC分析析，实行重重点管理方方式；⑵以统计方方法调查供供应商、外外协厂商不不良品发生生状况，确确定重点管管制厂家；；⑶对重点管管理对象，，采取具体体有效地措措施加以改改善。四、生产部部门的改善善对策1、源自生生产部门的的原因⑴工序、负负荷计划的的不完备；；⑵工序作业业者和现场场督导者之之间，产生生对立或沟沟通协调不不畅，现场场督导着管管理能力不不足；⑶工序间负负荷与能力力不平衡，，中间半成成品积压；；⑷报告制度度、日报系系统不完善善，因而无无法掌握作作业现场的的实况；⑸人员管理理不到位，，纪律性差差，缺勤率率高；⑹工艺不成成熟，品质质管理欠缺缺，不良品品多，致使使进度落后后；⑺设备/工工具管理不不良，致使使效率降低低；⑻作业的组组织、配置置不当；2、改善对对策⑴合理作业业配置，谋谋求提高现现场督导者者的管理能能力；⑵确定外协协/外包政政策；⑶谋求缩短短生产周期期；⑷加强岗位位/工序作作业的规范范化，制订订作业指导导书，确保保作业品质质；⑸加强教育育训练，提提高沟通能能力及增强强沟通技巧巧，提高作作业者的工工作意愿。。交期作业及及管制重点点生产绩效评评估、分析析指标1.生产力力=产出量量÷投入量量①原材料生生产力=生生产量÷原原材料使用用量②设备生产产力=生产产量÷设备备运转时间间③劳动生产产力=生产产量÷从业业人员数2.作业能能率=计划划工数÷实实质实际工工数①计划工数数=计划生生产量×单单位产品标标准工时②实质实际际工数=实实际工数－－(非责任任)除外工工数3.有效率率=有效作作业时间÷÷实际总工工作时间①实际总工工作时间=上班时间间－实际休休息时间②有效作业业时间=直直接作业时时间有效率的把把握:A.赚钱的的工作作业者/机机械在加工工产品;B.不赚钱钱的工作开会、安排排、商量、、搬运等;C.亏本的的工作返工、机械械修理等.4.机械效效率=实际际生产量÷÷标准生产产量5.成品制制成率=成成品重量÷÷材料使用用量6.良品率率=良品数数÷检查数数生产数量=预定生产产数×(1+不良率率)生产绩效评评估体系表表见附页东方电器开开关厂滚动动生产计划划的推行一、缘由东方电器开开关厂是生生产各种电电器、开关关、控制板板产品的工工厂。由于于工厂本身身是订货生生产方式，，要根据用用户的订单单要求来安安排生产计计划。一年年之中，要要签订几千千份合同，，每份合同同要求都不不一样，且且有时还有有突发的变变动和新的的要求。致致使工厂的的生产经营营计划和各各方面管理理工作处在在十分被动动的状态。。因此，停停工待料、、突击赶工工、质量不不稳、组织织工作程序序混乱的现现象经常发发生，严重重影响了工工厂的经济济效益，造造成工厂累累计亏损总总额高达350万元元。为了使工厂厂生产等各各方面的计计划能适应应市场变化化的要求，，我们为东东方电器开开关厂设计计了滚动计计划方式。。滚动计划划作为一种种工具或方方法，是一一种灵活的的、有弹性性的计划。。它按照““近细远粗粗”原则编编制，有采采用“边执执行、边调调整、边滚滚动”的方方式运作，，从而使得得企业既适适应市场需需求变化，，又能保持持自身生产产的稳定和和均衡。经过一段时时间的推行行，企业认认为滚动计计划特别适适应工厂产产品生产管管理。二、年度滚滚动计划东方电器开开关厂采用用一次编制制三年计划划的方法，，编制年度度生产经营营滚动计划划。按照““近细远粗粗”的原则则，第一年年为执行计计划，第二二年为准备备计划，第第三年为预预测计划。。如图所示示：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年年2001年年2002年年2003年年1999年年第四季度编编制执行计划2000年年第四季度编编制准备计划预测计划执行计划准备计划预测计划操作程序及经经验：⒈对市场和用户户进行大量调调查，对收集集的调查资料料和客户订单单进行认真研研究，在此基基础上提出编编制计划的依依据。⒉对上年度计划划执行进行认认真总结，找找出成功之处处和差异之处处，对实际与与计划的差异异进行深入分分析，以便对对上轮的准备备计划提出调调整和修订。。⒊根据以上两项项分析研究，，按照企业经经营目标的要要求，考虑企企业的现有资资源和生产潜潜力，提出生生产经营佳话话指标体系，，并进行综合合平衡。如品品种、质量、、产量、产值值、成本、利利润、税收、、销售额、劳劳动生产率、、产品合格率率等。⒋编制两套以上上的不同生产产计划方案，，在经过分析析论证的基础础上，进行综综合评价和比比较，选出最最佳生产经营营计划方案。。⒌企业内各有关关部门要根据据最佳生产经经营计划方案案，分别编制制各自的专门门计划。如销销售计划、生生产计划、技技术准备计划划、劳动工资资计划、财务务计划、成本本计划、新产产品开发计划划、质量计划划等等。⒍各项专业计划划进行综合平平衡后的生产产经营计划，，经总部批准准，可作为正正式生产经营营滚动计划下下达各部门执执行。编制年度生产产经营计划的的关键在“动动”，而不在在“静”。因因为时间在““滚动”，市市场需求在““变动”，实实际结果与计计划初值也在在“改动”，，所以在编制制计划时，无无论是本期执执行计划，还还是准备计划划、预测计划划，都必须考考虑“滚动””，需要调整整、修改，需需要一次又一一次重新平衡衡，才能使计计划更符合实实际情况。三、月度生产产作业滚动计计划东方电器开关关厂采用每月月一次编制三三个月的方法法，编制月度度生产作业计计划。即：第第一个月为实实施计划，第第二个月为准准备计划，第第三个月为预预测计划。如如图所示：上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中中下下旬旬旬旬旬1月2月3月月4月月5月月实施计计划准备计计划预测计计划实施计计划准备计计划预测计计划预测计计划准备计计划实施计计划1999年年12月编制2000年年1月月编制2000年年2月月编制制在编编制制本本轮轮实实施施的的月月作作业业计计划划时时，，是是根根据据上上轮轮编编制制的的月月准准备备作作业业计计划划，，考考虑虑到到外外协协件件、、配配套套件件的的供供应应变变化化以以及及厂厂内内工工艺艺准准备备，，劳劳动动力力情情况况的的变变化化以以及及上上轮轮实实施施月月作作业业计计划划的的实实际际差差异异，，对对上上轮轮准准备备计计划划进进行行调调整整、、修修改改、、补补充充，，使使其其具具体体化化，，并并把把它它作作为为本本轮轮实实施施的的月月作作业业计计划划。。当当发发现现上上轮轮预预测测作作业业计计划划不不准准确确、、不不完完整整时时，，就就调调整整、、修修订订为为本本轮轮第第二二个个月月的的准准备备计计划划。。然然后后继继续续编编制制本本轮轮第第三三个个月月的的预预测测计计划划。。如如此此类类推推，，逐逐月月滚滚动动，，从从而而保保证证编编制制的的生生产产作作业业计计划划更更符符合合实实际际，，更更加加可可行行。。各生产单单位在接接到正式式的月度度生产滚滚动计划划后，就就可以做做好层层层分解工工作，把把工作任任务具体体落实到到班组、、机台和和个人。。厂内各各有关部部门也按按月度作作业滚动动计划要要求，做做好技术术文件、、图纸准准备、工工艺和工工装的安安排，以以及原材材料、元元器件和和协作配配套件的的供应。。对于第第二个个月的的准备备计划划，由由于已已经经经过调调整和和初步步平衡衡，基基本上上是已已落实实的计计划，，所以以厂内内各部部门在在做好好第一一个月月各项项保证证、准准备工工作和和供应应工作作的同同时，，也必必须及及时安安排好好第二二个月月的各各项工工作，，各生生产单单位根根据期期量标标准可可编制制第二二个月月的分分工段段、分分班组组作业业计划划并准准备组组织生生产。。对于第第三个个月的的预测测计划划，由由于是是第一一次出出现，，除特特定产产品需需要做做好工工艺技技术准准备外外，其其它产产品所所需的的原材材料、、毛坯坯件、、配套套件、、协作作件，，一般般暂不不投入入或安安排计计划组组织生生产，，避免免由于于预测测不准准、盲盲目生生产，，造成成新的的积压压和浪浪费。。四、成成效东方电电器开开关厂厂推性性滚动动计划划以来来，改改变了了过去去那种种计划划不适适应市市场变变化，，计划划总是是落后后于实实际以以及计计划工工作忙忙乱的的被动动局面面。现现在该该厂的的计划划变得得更加加准确确，计划管管理工工作水水平比比过去去提高高很多多，计计划也也更加加符合合实际际。例例如月月度作作业计计划，，分别别以三三次不不同状状态出出现在在滚动动计划划中。。经过过多次次反复复出现现，且且一次次比一一次具具体、、详尽尽、准准确，，这就就保证证了计计划实实现的的可能能性更更高，，保证证为实实施计计划的的准备备工作作有更更充分分的时时间。。东方电电器开开关厂厂通过过推性性滚动动计划划，由由于计计划经经常需需要调调整、、修订订、补补充、、完善善，使使之更更适应应市场场变动动和企企业内内的条条件变变化，，所以以综合合平衡衡是经经常内内容。。随着着滚动动计划划的推推行，，使得得计划划在年年度之之间和和月度度之间间衔接接更加加平衡衡，管管理部部门和和生产产车间间、以以及部部门之之间和和车间间的关关系，，都逐逐步协协调起起来，，过去去那种种不负负责任任、互互相推推诿、、只顾顾本部部门利利益的的现象象大大大减少少。东方电电器开开关厂厂在推推行滚滚动计计划后后，无无论在在经营营上还还是在在生产产上，，始终终保证证有一一个长长期计计划在在作指指导。。因此此，全全厂上上下目目标明明确，，同心心协力力，干干净倍倍增，，一步步一个个脚印印，为为实现现企业业长期期计划划目标标共同同奋斗斗。短短短几年年，就就扭亏亏为盈盈。现现在，，该厂厂产品品用户户满意意度较较高，，产品品市场场占有有率已已达38%，各各项经经济效效益指指标也也很可可观，，其中中产品品优等等率达达到30%，工工业总总产值值增长长率达达25%，，销售售额增增长率率达14%，利利润增增长率率达11%，全全员劳劳动生生产增增长率率32%。。企业物料管管理的职能能适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)企业物料管管理的精髓髓不断料不让制造单单位领不到到需要的物物料，产生生待料的现现象。不呆料不让物料成成为呆料。。不囤料进料适时、、适量，不不至于因过过量、过时时而囤积。。常备性物料料的需求计计划所谓的常备备性物料，，对企业而而言，就是是说长期要要用或能通通用、共用用需常备的的物料，这这类物料通通常可运用用存量计划划性采购。。月份物料需需求计划表表日期：年月日编编制：审核：批准：周物料需求求计划表料号：型号/规格格：日期：年月日共共页第页批准/日期期：审核：编制：专用性物料料需求计划划所谓专用性性（或称批批次生产性性）物料，，对企业而而言，就是是必须有订订单才会去去购备的物物料，属具具体某一产产品的专用用料件。这这类物料是是依订单别别，分别制制订物料需需求计划，，通常不保保有存量。。专用性物料料需求计划划表订单号：生产批号：：批量：日期：NO：批准/日期期：审核：编制：BOM表表的分析与与运用企业制订物物料需求计计划，零件件（BOM）表不可可或缺。但但光有BOM表还不不够。应使使其发挥作作用，具技技术资讯管管理功能。。为此，在在BOM表表的运用上上，应遵循循如下要求求：做扼要型BOM表表筹备物料是是生产的基基本活动，，针对物料料筹备的BOM表称称为“扼要要零件表””。应先有有扼要零件件表，再有有物料的采采购。编制制““扼扼要要零零件件表表””，，先先要要弄弄清清具具体体的的产产品品，，再再按按每每一一种种产产品品，，查查出出应应购购入入的的零零件件及及材材料料。。接接着着针针对对要要使使用用多多少少材材料料，，设设定定使使用用量量的的单单位位。。扼要要零零件件表表日期期：：第第页页扼要要零零件件表表的的作作用用订单单产品品数量量交期期零件件/材材料料展展开开发出出订订购购单单（A））库存存资资料料接单单发发订订购购单单机机制制扼要要型型零零件件表表零件件/材材料料订订购购单单品种种领用用库存存品种种数量量交期期abcd做结结构构型型零零件件表表物料料筹筹备备上上轨轨道道后后，，接接下下来来就就是是制制造造。。此此时时必必须须做做和和产产品品制制造造步步骤骤相相吻吻合合的的零零件件表表，，即即结结构构型型零零件件表表。。结构构型型零零件件表表与与扼扼要要型型零零件件表表的的区区别别是是：：产品品的的构构成成方方法法扼要要型型零零件件表表是是把把所所有有的的零零件件材材料料都都置置于于产产品品之之下下。。相相对对地地，，结结构构型型零零件件表表和和产产品品的的制制造造步步骤骤相相一一致致，，是是按按产产品品的的结结构构去去做做成成。。共同同零零件件的的处处理理扼要要型型零零件件表表是是把把共共同同零零件件集集合合在在一一起起。。而而结结构构型型零零件件表表是是在在构构成成产产品品的的场场所所表表现现出出来来。。结构型零零件表日期：第第页页审核：填填表：采购活动动选择、考考核供应应商评定供应应商的业业绩洽谈合同同比较价格格、质量量和服务务水平寻找产品品与服务务的供应应来源制定采购购活动时时间安排排评价所购购买的产产品、服服务的价价值预测价格格与服务务确定具体体收货方方式采购的重重要性采购在企企业中占占据着非非常重要要的地位位，因为为购进的的零部件件和辅助助材料一一般要占占到最终终产品销销售价值值的40%~60%。。这意味味着，在在获得物物料方面面所做的的点滴成成本节约约对利润润产生的的影响，，要大于于企业其其他成本本—销售售领域内内相同数数量的节节约给利利润带来来的影响响。采购杠杆杆原理单位：百百万元采购资产产回报率率资产回报报率同样样也能说说明采购购的重要要性。。除了提提高利润润外，采采购价格格的降低低还会降降低企业业资产的的基数，，同样会会使得资资产回报报率增长长的幅度度大于价价格下降降的幅度度。假设某公公司的年年销售额额为1000万万元，总总开支为为950万元。。公司拥拥有500万元元的资产产，其中中200万元为为库存。。购入物物料的成成本占销销售额的的50%。我们们使用标标准资产产回报率率模型，，可看出出如果价价格可以以全面下下调5%，那么么资产回回报率将将提高多多少？销售额1000万元总成本950万万元利润50万元(75万万元)销售额1000万元毛利率5%库存200万万元销售额1000万元总资产500万万元资本周转转次数2次次资产回报率10%(925万元)(7.5%)(190万元)(490万元)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以由于杠杆杆作用,这样的的价格小小幅度下下降可以以使利润润增长50%。。另一方方面，价格格下降使使库存价价值降为为原来的的95%，以此此减少了了公司资资产的基基数，使资产周周转率由由原来的的2.00提高高到2.04。。资产回回报率从从原来的的10%增长到到15.2%，，提高了53%。采购策略重新就合同进进行谈判提供帮助不断施加压力力减少供应商数数量供应商资料卡卡（正面）供应商资料卡卡（背面）被征询厂商：：征征询厂商：：供应商评核满足产品或服服务质量要求求的能力；在所要求的技技术水平上对对机械、工具具和人力的可可获得性；在商业上和财财政上的生命命力；所具备的生产产能力和保证证规定的交货货计划的能力力；质量保保证体体系的的有效效性。。价格采购进进度控控制采购部部门应应依询询价、、订购购、交交货三三个阶阶段，，依靠靠“采采购进进度控控制表表”控控制采采购作作业进进度。。采购部部门未未能按按既定定进度度完成成采购购时，，应填填制““采购购交货货延迟迟情况况表””，并并注明明“异异常原原因””及““预定定完成成时间间”，，与请请购部部门共共同拟拟定处处理对对策。。采购购进进度度控控制制表表1采购购进进度度控控制制表表2采购购交交货货延延迟迟检检讨讨表表厂商商资资料料调调查查表表外协协厂厂商商的的审审查查基基准准质量量供应应能能力力价格格管理理试用用考考核核期期间间的的成成绩绩达达70分分以以上上者者则则可可正式式判判定定为为本本企企业业的的协协作作厂厂商商案例例：：供供应应商商选选择择1、、案案例例背背景景某企企业业生生产产的的机机器器上上有有一一种种零零件件需需从从其其他他企企业业购购进进，，年年需需求求量量为为10,000.00件件。。有有3个个供供应应商商可可以以提提供供该该种种零零件件。。3个供应应商的基基本数据据供应商价价格/元元/件)合合格率(%)提提前期/周提提前期期的采采购购批量/件安全期/周A9.5088622500B10.0097835000C10.509911200如果零件件出现缺缺陷，需需要进一一步处理理才能使使用。每每个有缺缺陷的零零件处理理成本为为6元，，主要是是用于返返工的费费用。为了比较较分析评评价的结结果，共共分三个个级别评评价供应应成本和和排名：：第一级：：仅按零零件价格格排序；；第二级：：按价格格+质量量水平排排序；第三级：：按价格格+质量量水平+交货时时间排序序。2、供应应商供货货绩效及及排序分分析首先按第第一个级级别即价价格水平平排序。。结果如如下：其次，按按价格和和质量成成本的绩绩效排名名：供应商单单位价价格(元元/件)排排名A9.501B10.002C10.503供应商缺缺陷陷率(%)缺缺陷费费用缺缺陷处处理质质量成本本总总成成本排排名(元/年)成成本/元(元/件)(元/件)A121,200.007,200.000.7210.222B3300.001,800.000.1810.181C110.00600.000.0610.563最后，，综合合考虑虑价格格、质质量和和交货货时间间的因因素，，评价价供应应商的的运作作绩效效。交交货期期长短短的不不同主主要会会导致致库存存成本本的不不同。。我们用用下列列方式式计算算考虑虑提前前期和和安全全的库库存量量：安全库库存(SS)=K××s××√LT+LTS式中K——根据据质量量可靠靠性(95%)确定定的系系数,取K=1.64;s—标标准偏偏差,在这这里取取s=80,即即每周周的零零件数量偏差差为80件件;LT—交货货提前期;LTS—交交货提前期期的安全期期。下面以供应应商A为例例计算库存存相关费用用。SS=1.64×80×√6+2=371(件件)则库存物资资的价值为为:371×9.50=3,575.00(元元)供应商A要要求的订货货批量为2500件件,由订货货批量引起起的成本为为:(2500/2)××9.50=11,875.00(元)用于预防有有缺陷零件件的成本是是根据缺陷陷率和零件件的总的库库存价值计计算的,即即:(3575.00+11875.00)×12%=1848.00(元)综合以上结结果,得到到:供应商提提前期引起起的批批量量引起的总总库存年年缺陷零零件造实实际总库库存价值/元库库存价价值/元价价值/元成成的费费用/元存存成本本/元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00与零件库存存有关的维维持费用，，如房屋租租赁费、货货物保险费费等，按库库存价值的的25%计计算(这个个系数根据据企业的不不同而不同同)。计算算结果如下下：那么，根据据价格、质质量成本、、交货期的的综合评价价结果为：：3、结论供应商实实际总库库存价值/元维维持费用/元单单位零件成成本(元/件)A17,148.004,312.000.43B30,233.007,558.000.76C2,451.00612.000.06供应商价价格(元/件)质质量成本交交货期成成本总总成本本(元/件件)排排序(元/件)(元/.件件)A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621订货数量时时间安排采购的数量量和时间安安排也影响响着价格、、运输成本本和库存持持有成本。。一种采购购策略是仅仅在需求产产生时购买买，采购量量就是需求求量。这就就是适时管管理战略，，又称为按按需购买。。企业也可可采用其他他方法，如如某种形式式的先期采采购或预测测采购。同同样，如果果企业想要要回避未来来价格上涨涨的风险，，也可采用用投机性采采购策略，，一般是购购买铜、金金、银之类类的原材料料。混合采购战战略如果可以预预测到某种种商品价格格的季节性性变化，那那么，采用用混合采购购战略（即即，既有按按需购买，，也有先期期采购）